四 回到根本

十年前讀中國佛教經典《五燈會元》，對書中「凡有所象皆為虛妄」

一句，很長時間搞不明白。

帶著這個問題我專門請教北京八大處佛牙舍利塔主持海緣方丈。

他告訴我：佛家講拜佛，但佛家不允許把「拜」

放到某個具體的「佛像」

——物——上，否則就是「所象」

了。

因為這種具體的「所象」

，是假象，是錯誤的。

崇拜是人類的社會共性，在企業中應該崇拜什麼是許多企業面臨的問題。

從當期來看，對企業家尊重是應該也必須的；從長期來看，是企業全體、企業幾代人對使命的崇拜。

其實對企業使命的崇拜，也是企業要回到根本的問題。

什麼是企業的根本？是產品和顧客。

四十多年前，沃爾瑪還只是美國堪薩斯州一個小鎮上的夫妻店，現在它已成為世界上最大的零售巨人——2001年，沃爾瑪的所有者沃爾頓家族財產總額達到931億美元，成為世界上最富有的家族，沃爾瑪企業成為2001年度世界500強的榜首。

1918年，薩姆?沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個小鎮上。

薩姆小時候家裡並不富裕，這使他養成了節儉的習慣。

1962年，他開了一家連鎖性質的零售店，取名沃爾瑪。

薩姆開店堅守著一個信念：「只要商店能夠提供最全的商品、最好的服務，顧客就會蜂擁而至」

他向員工提出了兩條要求：「太陽下山」

和「十英尺態度。

「太陽下山」

，是指每個員工都必須在太陽下山之前完成自己當天的任務，而且，如果顧客提出要求，也必須在太陽下山之前滿足顧客；「十英尺態度」

是指，當顧客走進員工十英尺的範圍內時，員工就必須主動詢問顧客有什麼要求，而且說話時必須注視顧客的眼睛。

沃爾頓還有一句名言：「請對顧客露出你的八顆牙」

2003年《薩姆?沃爾頓自傳》在中國出版，我讀這本書的同時，思考了很多問題。

使我感觸最深的是沃爾頓辦企業的幾個基本信條，它們是：顧客都希望買到物美價廉的商品；索價越低，賺的就越多；越是與員工分享利潤，公司的利潤就越多；是贏利支持了增長，而不是增長支持了贏利；在顧客需要的時候恰好擁有商品。

我們看到，沃爾頓的這些信條樸素得不能再樸素了。

然而，恰恰是這樣一些盡人皆知，一再被驗證，幾乎每個人都認同的樸素道理，才是沃爾瑪成功的真正秘密所在。

我把這些樸素的道理稱為市場公理，它們像幾何公理一樣，不證自明。

傑出的公司之所以傑出，就在於他們徹底地實現了這些樸素的道理，實現了這些基本法則，實現了這些常識。

沃爾瑪能有今天，關鍵是他們不只說「顧客就是上帝」

，更重要的是堅持這麼做了。

一切都是顧客給你的，其他一切的一切不都是建立在這一基礎之上的嗎？被譽為全球第一CEO的傑克?韋爾奇先生曾這樣評價沃爾頓：他了解人性，就像愛迪生了解創新發明、亨利?福特了解汽車製造一樣。

所以他給員工最好的，給顧客最好的。

了解人性，給他最好的，並始終如一，這正是沃爾瑪成功的關鍵，也應當是所有企業的根本。

我們再來看看另一位美國企業家亨利?福特的信條。

福特在他的自傳中寫道：自從第一輛汽車在街上出現那天起，它對我來說就是生活必需品，正是這種認識和確信，促使我去製造最好的大眾車。

我的車比任何別的車都簡單。

一件東西越簡單，它就越容易製造，它便可以以越便宜的價格出售，因此也就越可能大量地銷售。

這世界上的大多數人不具有在智力上能為自己謀取好生活的智慧，因此，如果我們工廠的每一份工作都需要技能的話，這工廠從來就不可能存在。

對金錢的貪婪不一定能得到金錢，但當一個人為消費者提供他們需要的服務——做他認為該做的事——那時候金錢就會滾滾而來。

己所不欲，勿施於人。

正是因為從自己切身需要而推及大眾的切身需要，站在大眾立場上思考自己應該怎麼做，才有了名垂青史的T型車，才使汽車成為廣大消費者的代步工具，才創造出了巨大的市場和大規模生產方式，進而改變了20世紀的歷史進程。

可見，從樸素的思想出發才可能引發原創性的創新，滿足最廣大消費者的基本需求才可能做成大企業。

遵循自然界和人類社會普遍適用的法則，即適者生存的法則，以此作為大公司人力資源管理制度的基礎，就這麼簡單。

惟其簡單，才最徹底、最具體，當然也最難做到。

從以上的列舉中我們看到，正是那些偉大的企業家和職業經理人奉行的樸素原則，成就了偉大的企業。

這些樸素的思想和原則是這些傑出企業建立企業制度的依據，是企業重大決策的指導方針，是務實的管理作風的內在品格。

偉大出自平凡，真理就是這樣簡單。

我聽到過這樣一個故事：一隻老駱駝又一次穿越了號稱「死亡之海」

的千里沙漠，凱旋歸來。

馬和驢想找這位英雄介紹經驗。

「其實沒什麼好說的」

，老駱駝說，「認準目標，耐住性子，一步一步往前走，就到達了目的地」

「就這些？沒有了？」

馬和驢問。

「沒有了，就這些」

「唉」

馬說，「我以為他能說出些驚人的話來，誰知簡簡單單三言兩語就完了」

「一點兒也不精彩，令人失望」

驢也深有同感。

其實，真理都是很簡單的，就看你去不去做。

人才、技術、資金、環境，這些物質要素對一個企業的成功來說固然重要，但不是成功的根本。

舊中國的許多民族資本企業都把「產業報國」

、「實業報國」

作為企業最高目標。

天津東亞毛紡公司提出「若不效忠國家，要我做什麼」

的原則，確定企業最高目標——公司之主義為「以生產輔助社會之進步」

；上海銀行的「三大行訓」

反映了企業最高目標——服務社會，輔助工商實業，抵制國際經濟侵略。

天津永利鹼廠的最高目標則從企業口號中反映出來——實業救國，科學救國。

今天的許多中國企業同樣如此，長虹集團把「產業報國、民族昌盛」

作為自己的最高目標，海爾集團則把「創造中國的世界名牌」

定為企業最高目標。

由此不難看出：成功的企業總是簡單的。

老子曰：「合抱之木，生於毫末」

企業使命最終是要回歸到根本，而所謂「根本」

，最終的表述，是哲學。

只有在哲學意義上的解說、詮釋才可能成為企業的「宗教」

，才可能據此建立起崇拜性的文化。

日本企業家松下幸之助在談到企業成功因素時說：「我相信一個公司惟有在一個哲學的方針受到遵循時，才能成功」

談到哲學，我們就不能不談華為和《華為公司基本法》。

我以為，這是中國企業冷靜和成熟的表現。

四十多年前，**主席提筆在我國第一部企業管理**「鞍鋼憲法」

上批示：「鞍鋼憲法在遠東、在中國出現了」

其自豪與讚許之情溢於言表。

四十年過去，彈指一揮間，歷史在轉了一圈之後，又來到了一個新的起點。

華為是一家專門從事通信產品研製開發的高科技企業，經過近十年的艱苦創業，如今已成長為擁有九千多名員工、年銷售收入近百億元、名列全國電子百強前茅的大公司。

十年來，公司銷售收入以較高的速度持續增長，成功地完成了第一次創業。

在輝煌的成績面前，華為老總任正非在思考：企業進入第二次創業時，如何正確處理企業面對的各種新問題和矛盾，如何為企業的可持續發展建立有效的動力機制。

正是基於這一思考，他們經歷了三年的探索，在對公司創業以來的成功經驗和失敗教訓進行總結的基礎上，對公司的核心價值觀作了高度的凝練和概括，對公司的運行機制和管理政策作了全面的總結。

許多管理人士認為：「鞍鋼憲法」

中所主張的「兩參一改三結合」

甚至在發達國家的一些企業中也產生了很大影響。

然而，「鞍鋼憲法」

的誕生卻未能使中國的企業管理形成自己的特色。

而後來，更是把「鞍鋼憲法」

這個嬰兒連同洗澡水一同潑掉了，致使中國的企業管理進入了無序狀態。

《華為公司基本法》內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及與之相適應的管理模式與管理制度等方方面面。

其中心內容是企業的核心價值觀。

任正非：在思考《華為的冬天》嗎？華為總裁任正非描述說：企業的核心價值觀就是適合全體員工的一道菜，一個企業只能有一個核心價值觀，並以此來統一企業的文化與管理。

它應該是公司員工共同認同的規範與尺度。

一個企業可持續成長的關鍵在於企業具備可持續發展的動力源泉和動力機制，這就是企業的核心價值觀。

企業的核心價值觀必須為其接班人所接受，接班人必須具有自我批判能力。

自我批判能力就像刨土一樣，管理思想的土壤鬆動，為持續創新的種子的成長創造了條件。

海爾張瑞敏曾在一次回答記者提問時說，企業管理最終是哲學。

這是中國企業家在哲學層面的清醒和成熟。

聯想柳傳志帶領聯想的成功，有個重要原因是柳傳志在哲學層面上主導了這個企業。

而所有事情上升到哲學層面就變得簡單了。

柳傳志在聯想建立了一種「崇拜性」

的文化，這種崇拜，是對柳傳志個人，但又超脫出了個人。

柳傳志既是這個崇拜的「符號」

，又不是這個符號的全部。

這就是柳傳志被公認為是今天的企業領袖的原因。

成功地建立起企業內部崇拜性文化的企業，可以影響到企業外部，影響到企業的客戶。

而這種崇拜只有在超越對「人」

的崇拜之上時才有可能。

這隻有使命崇拜可以擔綱。

使命是企業的靈魂。

人沒有靈魂也就沒有了生命，組織沒有靈魂，也就沒有了生存發展的動力。

從國際上看同樣如此。

日本引人注目的崛起不是簡單地運用質量控制實現的，其基礎是靠全國一致的民族精神，以及企業家發揚利用這種精神並融合了管理以及人的道德良心之後的使命崇拜。

在世界範圍看，只有在日本企業中的日本人，才是真正意義上的「企業人」

、「公司人。