一 「共同目標」

彼得?杜拉克說：「並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，管理者應該通過目標對下級進行管理。企業的使命和任務必須轉化為目標。」企業使命的建立，是企業發展有了一個出發點，有了原動力，有了前進的方向。從這個出發點出發，朝著這個方向，依然需要走很長的路，需要付出很大的代價。換句話說，「企業使命」是解決建立一個什麼樣企業的問題，是相對固定的，是可以在不同時間、不同地點用不同的語詞詮釋的，是精神的；而「企業的目標」，是實現使命的步驟、階段條件，是物質的，是可以調整變化的。企業沒有這種具體的、物質層面的目標，則失去了帶領員工前進的動力，也無法凝聚每一個員工，企業也就無法在競爭的環境中生存。為了在市場競爭中處於有利地位，為了更多地增加利潤以利企業生存和成長，為了全面滿足客戶的各種要求，企業在經營中必須不斷設定更高的目標。用這個主動設定的更高目標，動員員工、調動員工所有的精力去努力奮鬥，這是企業市場成功的關鍵。而要達成這樣的一個目標，就必須讓全體員工都清楚知道這個目標，使目標成為全體成員所共有，並使之具體到每個員工自己的行動之中。如果企業能夠真正達到這樣的一個目標，那麼這個企業就達到了一種境界。聯想董事局主席柳傳志先生說：辦企業有點兒像爬珠穆朗瑪峰，目標是爬到山頂。不管是從北坡上，還是從南坡上，都能爬到山頂。但你做企業，你的隊伍總不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，這是不行的，大家要從同一個方向朝目標前進。只有這樣，這個企業才會在競爭中有獲勝的機會。「我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目標走到一起來了。」——這是半個世紀前中國革命的導師**在組織領導和教育中國**人時說的一句名言，這成為協調解決中國**人內部矛盾的基本前提。這個「共同目標」的建立，使中國**成為具有高度一致性的組織，而這種一致性在某種意義上講，又使這個組織具有了不可戰勝的力量。我們每個人自出生起就開始樹立目標，因為生存需要目標，沒有了目標就沒有了自我。沒有目標的生存只能稱其為「苟且」，在社會生活中，就單個生命來說，生存可以「苟且」，但對社會組織而言，「苟且」是絕對不可能生存下去的。2003年3月，聯想少帥之一、神州數碼總裁郭為先生在「2003企業家論壇」上，意味深長地為在場人士重新演繹了《西遊記》故事。他說：《西遊記》中隨唐僧取經的白馬有個兄弟叫毛驢。白馬和毛驢的生長環境一樣，但後來，白馬隨唐僧取經，歷盡千難萬險去了西天，而毛驢繼續拉磨。取經回來后的白馬自然成了神仙，毛驢兄弟非常不服氣。白馬說，毛驢兄弟，咱倆走過的路一樣多。我雖然去西天取經往前走，但是你一天也沒停止過走路，我們惟獨不同的是我有一個遠大的目標，我把它走完了，而你圍著磨盤轉了十年。企業目標不僅使聯想聚集了一批人才，而且使它成為了區別於其他中關村企業的關鍵所在。與此相同，是「數一數二」的戰略目標，成就了傑克?韋爾奇時代GE的霸業。宏偉的目標和切實可行的具體實施步驟結合，是企業成功的法寶。在我們所選擇的樣本企業中，他們成功的原因之一，是具有遠大目標和理想。這個「目標和理想」不僅伴隨著企業的市場成功，而且在企業遇到市場困難，企業成長舉步維艱的時候，依然支撐著企業前進的同樣是這個目標和理想。馬雪征是聯想集團高級副總裁，1990年加盟聯想前曾是中國科學院兩個處的處長，即將升遷副局長，負責中科院國際合作局的合作項目。她給當時的中國最高領導人鄧小平、胡耀邦做過翻譯，接觸的都是著名學者、諾貝爾獎金獲得者、大使、科技部長一類的大人物。2002年，一次，面對媒體，談到當時為什麼要投奔聯想時，她說主要緣於與柳傳志的第一次晤面。她形容：簡直是「震撼」。她回憶道：「當時聯想在香港的工作環境非常艱苦，是個坐落在破舊工業區的小公司，但柳總卻是胸懷大志、雄心勃勃，反差太大了。為什麼被震撼？聯想當年是中科院一家名不見經傳的小公司，柳總和他的部下們談宏圖、談戰略，如同指揮千軍萬馬、運籌帷幄決勝於千里之外的將軍，非常不一般。」馬雪征承認，她之所以從中科院處長的行政位置上出來，很大程度是被柳傳志個人魅力和他所描繪的公司前景所震撼、所吸引。沃爾瑪創始人沃爾頓先生1970年說：「許久以來，人們覺得沃爾瑪連鎖超市是一夜成名的偉大點子，這完全是不了解情況。當然，我們從1945年開第一家店的時候就相信：我們可以辦成全美國最好的商店，我們堅信這一點。所以，現在是我們自1945年以來所有努力的結果。像大多數驟然成功的例子一樣，我們為此足足醞釀了二十年。」當然，我們在研究中國二十年企業生存狀況時有一種現象值得深思：一方面，許多企業目標遠大，近於烏托邦式的目標導致了企業的失敗；另一方面，我們又有許多企業在成長中缺乏目標，企業的生存發展也就缺乏了動力。目標對於一個企業相當重要，它是企業尋求創新和成長的衝動，是保持永不滿足的精神。但不恰當的企業目標，又很可能會成為導致企業失敗的原因。為什麼同樣「目標遠大」、「理想遠大」，有的企業從成功和巔峰走向優秀，而有些卻不能跨過這個「坎」，而走向失敗了呢？這二十年來有為數不少的企業和企業家的失誤和失敗緣於他們目標選擇的錯誤：企業選錯了前進的「燈塔」，一些企業家把賺多少錢定為目標，什麼賺錢搞什麼，什麼熱做什麼，今天炒房地產，明天玩股票金融，賭博心理很重，目光再稍微遠點的就是將企業有多少資產作為目標。其實這些都不應該是企業的正確目標，企業正確的目標應該是根據產業和自身的優勢，確定你從事哪一個產業，要成為一個什麼樣的企業。如果以利潤和資產為目標的話，往往導致企業的短期行為。因為如果以資產為目標，那麼大量收購企業就可以完成，但這並不等於是一個好的、成功的企業。目標是一個遠景。用友集團的目標就是要成為中國財務軟體行業的龍頭老大，四川希望集團的目標就是成為中國最大的飼料企業，微軟的目標就是每一個人、每一個辦公室都用它的軟體。萬通董事長馮侖先生在2003年「萬通地產反省日」上說：「有兩種人生：平庸的95%與走出的5%。企業也一樣。我們要做5%走出的公司。」他又說：「企業找未來，首先要找目標，找到目標后，就要找路徑。」目標，把企業員工的所有動能凝聚到一個方向，這是企業集合的力量。