二 建立燈塔

有人經過一個建築工地，發現有三個工人在工作。

他分別問這三個工人在做什麼，三個人各有不同的回答：第一位回答：我在賣力賺錢；第二位回答：我在做最棒的建築工；第三位回答：我正在蓋這個城市最好的大廈。

我們看到，作為企業，只有第三位工人明確了企業的目標。

在每個具體企業中，每個員工作為個體都可以有自己的目標，而企業整體也應該有企業的整體目標。

在這個整體目標之下，個體的目標必須服從、服務於整體目標，絕對不允許背離整體目標。

為了保持企業一致的前進方向，需要在企業的前方建立具有指引性的目標，使目標成為企業成長中的燈塔。

什麼是具有指引性的企業目標呢？我以為，這是個可以支撐企業在相當時間內發展的目標，是個能夠在極度艱難困苦中鼓舞員工前進的目標，是一個能夠使企業全體人員為之努力並可以達到目的的目標。

我們在探究美國奇迹的時候，有一種現象是不能忽視的，這就是美國這個國家和民族的不安分性，而正是這種不安分推動了美國的發展。

這種不安分，很大程度上表現為他們不斷設立的國家目標上。

我們不可想像，如果沒有20世紀60年代的太空計劃、80年代的星球大戰計劃、90年代的信息高速路計劃，怎麼會有今天美國經濟和科技在世界的龍頭地位。

同樣，我們是不是可以這樣理解今天美國舉國上下的「反恐鬥爭」

，以及2003年3月10日拋開聯合國在伊拉克單獨動武：為了繼續贏得21世紀的世界霸主地位——這是美國的國家目標。

樣本企業的企業目標企業名稱企業目標(01)聯想集團高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。

(02)海爾集團世界家電龍頭。

(03)長虹集團(04)格蘭仕公司為人類創造財富。

(05)希望集團百年老店、百年名店。

(06)萬通集團成為符合國際管理規範的專業房地產投資公司(07)萬向集團奮鬥十年添個「零」

，日創利潤一千萬。

(08)吉利集團為中國老百姓造買得起的汽車。

(09)華為(10)萬科企業成為中國房地產行業領跑者。

(11)力帆集團百億力帆，百年力帆。

(12)蒙牛乳業蒙牛：中國牛、世界牛。

(13)遠大空調(14)COSCO世界一流航運物流服務提供商。

(15)中集集團中集集團要成為所進入行業的世界級企業。

(16)台灣宏碁做世界公民。

廣受各地讚譽的企業。

(17)永和大王(18)頂新國際做世界第一的食品企業。

(19)正泰集團(20)浙江娃哈哈將中國的娃哈哈發展成為世界的娃哈哈。

資料來源：企業網站主頁。

半個多世紀以來，美國始終堅持十年左右搞一個標誌性的高科技項目，並利用這個項目促進整個國家的經濟技術發展。

為此，美國始終在製造一些假象、一些假想敵。

地球上找不到了，甚至就到星球上去找，如UFO。

他們靠這種假想敵的製造來促進高科技的發展，通過高科技的發展來帶動美國經濟的發展，使得美國的技術發展始終佔據至高無上的領先地位。

美國從這裡賺了很多的錢，同時也極大地振奮了民族精神。

1969年阿波羅登月就是一例。

當然，阿波羅登月本身對美國發射衛星，進而實現衛星使用商業化起到了促進作用，但是不搞阿波羅登月也可以做到這樣，而美國還是選擇了這樣一個計劃，這個計劃的實施揭開了人類征服太空的嶄新的一頁。

美國花了巨大的資金髮動和組織了美國所有的科研力量來完成這一計劃，這為美國高科技產業注入了一針強心劑，使得美國整個技術發展水平遠遠領先於它的對手和盟國，也使得美國的經濟一下子出現了跳躍性的發展。

我們先別說太空技術本身轉移到民用上對美國經濟發展有多大促進，僅僅是阿波羅登月這個題材拍的好萊塢大片，就使美國有億萬美金的票房收入。

一個失去了共同遠景目標的企業，是沒有市場競爭能力的企業。

2001年的世界500強排名，沃爾瑪首次榮登榜首。

這個結果他的創始人沒有親眼看到，但他預見到了，因為這是他早已為企業制定的目標。

就在沃爾頓病情迅速惡化的情況下，他還為企業規劃著發展目標。

1992年4月1日，離沃爾頓逝世(是年4月5日)還有最後幾天，就在這天，沃爾頓為沃爾瑪公司規劃出，要在2000年使銷售額達到1250億美元的目標。

這個目標像磁石一樣，吸引著沃爾瑪公司前進。

這是沃爾頓留給企業的一座前進中的燈塔，這座燈塔產生了巨大的作用，2001年沃爾瑪以2100億美金的銷售額，榮登全球500強榜首。

所有公司都有目標，但真正能夠成功的企業是那些有目標並有勇氣，敢於迎接巨大挑戰的公司。

我們再來看看20世紀60年代美國的登月計劃。

當時肯尼迪和他的顧問們本可以躲到會議室中，起草一份諸如「讓我們再仔細研究一下航天計劃」

之類的聲明，或者其他繁瑣的空話。

1961年，科學界認為登月計劃成功的可能性最多超不過50%，實際上，大多數專家持更悲觀的態度。

然而，國會支持肯尼迪在1961年5月25日發表的聲明，即：「這個國家應該不遺餘力地為實現這個目標而奮鬥，也就是說，爭取在這個十年結束之前把一個人送上月球，並讓他安全返回」

這意味著要立即拿出549億美元，而且在以後五年中還得花費數十億美元。

考慮到當時的困難，這一大膽的決定太令人震驚了，甚至讓人難以接受。

然而，正是這一決定使美國擺脫了50年代和艾森豪威爾時期萎靡不振的狀況，開始大踏步地前進。

30年後，中國也開始實施自己的太空計劃。

2003年9月15日，中國載人航天「神舟5號」

成功實施載人航天飛行。

消息公布，舉國歡騰，而第一個中國自己的宇航員楊利偉「一夜成名」

，成為中國家喻戶曉的英雄。

中國首次載人航天的成功，儘管有這樣那樣的目的，但我們冷靜後分析，最大的獲益可能是民族精神的增長和航天技術的躍進。

至於航天本身，並不一定有什麼特別的應用意義。

但登月、航天這種遠大明確的目標和計劃，會像燈塔一樣，把所有人的努力匯聚到一點——從而形成強大的集體主義精神。

企業的目標是同樣道理。

因為它有一條明確的終點線，因此，公司清楚地知道自己的目標是否已經實現。

人們喜歡向著終點線衝刺。

北大管理學教授張維迎認為：任何一個企業的成長，你沒有一個成長的願望，沒有一個目標，你不知道應該幹什麼，那資源可能就會非常的分散，人心也就不能往一個地方想，這個時候企業就很難辦。

所以，任何一個(企業)目標都非常重要。

更重要的是，一個企業不能僅以一個產值、一個利潤、一個市場份額為目標。

一個企業的戰略，它就是說，我應該幹什麼，我應該在哪個方面增強我的競爭力，重要的就是怎麼把環境的變化和企業自己的資源、自己的優勢匹配起來、結合起來，能夠充分利用現有的資源能力優勢，並且不斷地創造新的優勢，維持企業的動態競爭力。

具體地講比如說三年之後，產值翻兩番，這個不是戰略，這只是一個目標。

而且這個目標我覺得不應是戰略目標，只是一個財務目標。

有戰略的企業它知道它每一步都在幹什麼，就像我們每個人有一個目標，你想當一個很好的電視節目的主持人，那你就得往積累素材能力這方面努力。

沒有目標的話，他就是運氣來了有可能賺點兒錢，運氣走了，他就完蛋了。

也就是說他會體現出一個一貫性，他可能持續幾年，甚至十幾年、幾十年都會表現出一貫性，有了目標是一個企業持久生存能力的前提。

中國相當一部分企業並不去考慮戰略，它就考慮什麼東西能賺錢。

舉一個例子，在中國好多的企業，這個東西能賺錢那麼我就去做這個。

做企業「這個東西能賺錢我就去做」

，這不叫戰略，這叫機會主義。

戰略是我要按我的目標，所有不符合我目標的東西，我要忍痛割愛，我要扔掉，經得起誘惑。

比起國外上百年的企業歷史，我國企業經受市場洗禮的時間還太短，越是這樣，企業就越應該有自己長遠的戰略，並為這個戰略踏踏實實去做。

海爾的首席執行官張瑞敏曾經提出過「三隻眼」

理論，就是「一隻眼看市場，一隻眼看企業，一隻眼看世界」

，說的就是海爾的市場營銷、內部管理和國際化。

只有這樣，企業才制定正確的目標。

這幾年到國外跑了跑，印象中北美幾個國家的「Casino」

(賭場)是一道風景。

雖然所屬國家、地區不同，但Casino內的氣氛是一樣的：不太明亮的燈光和痴迷的賭客。

儘管誰都知道到這裡的人大多數要輸，可還是滿懷希望。

中國是個禁賭的國家，但在中國內地，利潤率最高的是彩票業。

有社會學家說，中國目前有1億的彩民。

看來，賭是人類的一種天性，區別只在「嗜」

與「不嗜」

間。

萬科企業集團董事長王石先生是中國資本市場上企業家的「長春藤」

，截止到2003年底，他是中國上市公司中任職時間最長的董事長。

王石有句名言，他說「萬科不做超過25%以上利潤的投資。

對此，王石是這樣解釋的：我們萬科的經歷說明，靠投機取巧獲得的暴利，怎樣獲得還得怎樣吐出，甚至加倍吐出。

所以，暴利行當我們堅決不幹。

2001年底，萬科把萬佳超市賣了。

萬佳是廣東最大的一個零售連鎖企業，為什麼要賣？每個行業只能是數一數二的，否則你就沒有生存的空間。

萬科要做中國房地產的龍頭企業，這是他的遠大目標，為實現這個目標，對其他一些業務就只有捨棄。

我之所以這樣講，是因為「遠大」

是一種目標，但更多的是一種腳踏實地的精神。

我們也有這樣的遠大「企業家」

，如牟其中，曾「計劃」

把喜馬拉雅山炸開一個口子。

我以為，他的這個設想沒有問題，有問題的是他的思維方式。

我很難相信，牟其中自己能夠相信自己編織的謊言。