二 誰會失敗――為什麼失敗

一隻木桶的容水量，不取決於構成木桶的那塊最長的木板，而取決於最短的那塊木板。

要使木桶能裝更多的水，就要設法改變這塊短木板的現狀。一個優秀的管理者，必須善於發現自己負責管理的系統中的

「短木板」，敢於揭短、善於補短，才能大大提高工作效率和經濟效益。

我們講企業在成長過程中不可避免地要經歷失敗，所以要寬容失敗，但這並不是說可以放任失敗。

成熟的企業家既要經常問：誰、什麼事情會失敗；也要有勇氣自問：我為什麼失敗？

說起火腿腸，很少有人不知道

「春都」，「春都」不僅曾是中國肉製品行業的龍頭老大，而且曾經引領了一個行業的發展。

火腿腸消費市場的興起，具有特殊的經濟意義。1986年前後，國內生豬市場出現了賣豬難問題，養殖戶利益嚴重受損。

就在這一年，春都集團率先在國內開發火腿腸系列產品。火腿腸的問世不僅豐富了國人的菜籃子，更引發了畜牧業的一場革命，對生豬生產及效益的提高，起到了重大作用。

但是，就是這樣一個企業，似乎是一夜之間便迅速衰落。山東秦池奪得

「標王」時何等風光，幾年後便在市場銷聲匿跡。

「三株」銷售額飆升的神話誰也不會忘記，但它隕落的速度也同樣不可思議。

這些曾經輝煌一時的企業，當時看來好像前景無限，但為何如此短命呢？

這些曾是中國某些行業市場開創者的企業，為什麼失敗了就沒有

「回天」的機會呢？作為企業，哪些失敗可以有，哪些失敗則是必須要避免的？

寬容失敗，首先要研究失敗。在中國經濟圖書市場上，曾有一本暢銷書引發了一場討論——《大敗局》。

這是一本專門系統研究中國企業失敗的書，書中所引的案例，都是近十幾年中國經濟舞台的風雲企業和風雲企業家。

研究失敗，是中國企業管理理論在理念上進步的表現。一個成熟的市場，研究失敗是一種成熟心態。

20世紀80年代，日本經濟和日本企業支撐了強勢日元。面對日本人咄咄逼人的攻勢，美國人發出

「日本行，我們為什麼不行的疑問」。

「師傅」們從企業到企業家，從聯邦政府到大學，研究日本經濟、研究日本企業、研究日本的企業家，從而找出了美國企業失敗的原因。

據統計，從80年代初到90年代初，十年間美國研究日本企業的著作出版了近兩百部。

亨利?福特的

「T」型汽車改變了美國人的生活，也改變了世界。他同時代的人說，亨利?

福特如果不做汽車的話，早就破產五次了。進入21世紀，這個話還是對的。

從失敗的企業中可以學到很多東西，它可以告訴我們如何避免再次的失敗。

兩年前，美國安然公司還是世界能源巨頭，是一個位列世界500強三甲之一的公司，但今天，它不僅已經破產，而且成為引發美國企業信譽危機的罪魁禍首。

四年前，瀋陽飛龍、珠海巨人都是所在行業的龍頭，但現在呢？春都、安然、飛龍這樣的公司給了我們絕佳的案例：為什麼失敗？

從高層說，可能是領導者沒能夠為企業提供清晰的遠景和方向、領導者可能沒有能夠發展出有效的商業策略、領導者可能做出了武斷的商業決策、領導者可能冒了不該冒的風險。

失敗中的部分因素是消費者與市場方面的失誤。人們常說，如果一個企業無法滿足消費者越來越多的需要，它就註定要失敗。

從市場操作上說，可能缺乏競爭的知識、可能是關鍵業務的衰退、可能是企業固步自封、可能是創造與革新的缺乏、可能是市場計劃不周。

財務及其管理通常也是導致失敗的重要因素，很多情況可以導致失敗：過多的債務、過高的管理費用、無效的財務控制、無力控制組織費用等等。

財務管理對於企業的成敗有著重要的影響，而它也擔當著企業失敗的早期預警的作用。

失敗有可能是由無法正常發揮功能的系統造成的，比如說，如果管理信息系統提供的信息是過時的，那領導者就可能做出完全錯誤的決定。

以上都可以看做是有關組織自身帶來的失敗，但是，如果要更清楚地看這個問題，那就應該看看全局。

很明顯，企業的領導風格可以對幾個關鍵領域都產生深遠的影響，這是決定企業生死的命脈。

失敗是艱難的經歷，更是難以談論的話題。研讀近幾年中國企業家的失敗案例，給人印象最深的是中國企業失敗的個性案例。

中國企業家的失敗十分

「悲壯」，從史玉柱、姜偉、吳炳新到亞細亞的老總，幾乎都是以企業遭遇的滅頂之災來完成悲壯的失敗故事的。

與國外的CEO相比，中國企業家們書寫的

「失敗」兩字是血淋淋的，他們的失敗很多是意味著企業遭受重創，無力回天，甚至消亡。

決策失敗是最大的失敗。新希望集團董事長劉永好在談及中國企業家失敗的原因時說：70%～80％是在於投資失敗，而投資失敗源於決策失敗。

飛龍總裁姜偉閉門思過、修鍊內功，反省出20大失誤，頭三條赫然是：「決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化。」可見決策失誤給姜偉帶來的是切膚之痛，而其他企業家在反思時，也無一例外地檢討了自己的決策失誤。

決策失敗是最大的失敗，對中外企業家都應是如此。《財富》雜誌根據對CEO失敗原因的長期分析，將這些企業家們失敗的六大原因依次列為：缺乏對壞消息(虧損或利潤下降)的處理能力、疲勞綜合症、缺乏處理人際關係的能力、決策有局限性、缺乏財務知識、錯失良機。

國外的CEO們雖不缺少才智或者遠見卓識，但往往只是一個簡單卻致命的缺陷也會讓他們跌入深淵。

通過對近年來中國企業家失敗案件的分析，可以看出，中國企業失敗的主要原因有以下幾點：1獨斷假若失敗的中國企業家們能夠東山再起，他們要做的最重要的一件事就是，在企業內建立一套完整的制約和監督機制，因為，所有失敗的決策都是在獨斷中產生的。

巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算，因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失。

這也恰好說明，權力必須要有制約。

「決策權過度集中在少數高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具所有權和經營權，而其他人很難干預其決策，危險更大。」現在，巨人集團的史玉柱靠賣腦白金再次起家。

我不是預言家，但對他目前這種干法能走多遠，我仍然表示懷疑。目前，我國多數企業決策基本上是獨斷體制，因此，沒有人能夠阻止姜偉的

「決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化」，也沒有人能對吳炳新的

「三株年銷售額在1999年達到900億」的宏偉目標提出質疑。我們的企業大多集創業者、所有者、決策者和執行者為一身，下級只能俯首帖耳。

這種條件與權力結合的現狀，在沒有監督和約束機制下行事，他們所犯錯誤的幾率肯定會大大高於國外的CEO們。

2急於長大長大是所有企業家的夢想，而在短時間迅速長大則是許多企業家的一種浮躁心態。

由於對利潤的追逐、對財富的渴望、對成功的期盼是毫無節制的和沒有止境的，因而失敗的企業家和企業無一例外地對發展規模有著特殊的偏好，而在特殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能，往往會因

「超常規擴張」使企業漏洞百出、危機四起。其實，擴張和多元化對企業來說都是發展。

沒有發展，企業就沒有競爭力，甚至不能生存。中外企業家都有擴張情結，亞洲金融危機使亞洲企業盲目擴張的惡果顯露無遺。

以韓國為例，1997年，韓國第二大鋼鐵企業韓寶鋼鐵公司和起亞集團、真露公司等一系列巨型企業紛紛破產和倒閉，經濟學家在分析這些事件時指出，這些企業倒閉自然有種種原因，但盲目擴張是最根本的病因。

20世紀90年代初期，日本的索尼公司曾投巨資收購美國的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對美國的影視業卻不能實施有效的控制，結果索尼在1994年成了世界上虧損最多的公司，而日本房地產公司更是血本無歸。

中國企業家應該記住

「不該自己賺的錢就不賺」的道理，還要向國外的CEO們學另一項本領：會擴張也會退出。

近年來，世界著名大公司不斷傳來

「退出」的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產線；百事可樂為了集中精力打敗對手，不得不放棄飯店和快餐業。

3投機心態企業經營可以冒風險，但絕不能有投機的心態。對此，秦池是一個最典型的例子。

商品市場的投機和廣告宣傳的投機是近年來中國企業家失敗的一個重要原因，這些企業的一切決策都基於賭徒式的投機上。

從地區性零售商場亞細亞在中央電視台猛做廣告，到秦池一年花32億爭當廣告標王，這背後都包含了企業決策者的一個重要心態，即試圖利用不成熟的市場和不成熟的消費者，瘋狂造名，爭取一夜成名，進而一夜暴富。

這種不顧企業資金實力，不將主要力量用於提高產品質量和服務，而是希望通過造名一夜暴富的行為，本質上就是一種投機行為。

另外，當然也有制度的原因和非人為的原因。在高速發展的中國社會裡，中國企業家的機會最多，失敗的幾率也最大。

國外的CEO們除有董事會的制約外，還在於他們是處在一個具有完善的市場規則和成熟的商業社會中，在那裡，違規的炒作是不可思議的，廣告轟炸、人海戰術則被譏為白痴行為。

王石曾有一句話：「如果你真想把企業搞大，讓國際基金把錢給你，你就得轉個彎子。你對外國投資者說『我的增長一直是100%』，你以為他會高興，那要把他嚇死，他認為你是泡沫經濟，他需要你穩定增長。」在一個規範的商業社會裡，任何超乎常規的現象都會引起人們的關注和警惕。