財務止血(5)

有太多的人在關注IBM未來的命運，以至於我們只能採取一種方法與他們交流所有的決策—包括削減開支以及再次裁員等，這個惟一的方法就是：召開新聞發布會。

7月27日早晨在曼哈頓酒店一個大型會議室里，我們召開了新聞發布會。

似乎那年有兩個熱門話題準保可以吸引大批記者，這兩個話題就是：就業和IBM。

因此，當IBM宣布要公布有關就業的消息時，可想而知新聞發布會現場就滿是記者了，他們都是目前世界上一些重要的電視台和報紙雜誌的記者。

根本上說，這是我首次公開亮相—首次公開討論我在IBM所學到的和打算要做的。

會前，我曾精心準備演講稿，鑒於IBM長期以來就給人留下了刻板守舊的印象，我決定即興演講。

沒有道具，也沒有參考，就我一人站在那裡向聽眾說出我不得不說的話。

我在新聞發布會上所說的一些話，後來被事實證明是我所說的話當中經常被引用的話：「我現在想做的就是發布一些你們所期盼的信息。關於我打算什麼時候制定一個IBM的遠景規劃，有各種各樣的猜測，而我想對大家說的是，現在，IBM並不需要什麼遠景規劃。」會場上鴉雀無聲，你幾乎都可以聽見記者們眨眼睛的聲音。

我繼續說道：「現在IBM最需要的，是為它的每個事業部制定一系列非常務實的、以市場為導向的和高度有效的戰略—能夠帶來市場和增加股東收益的戰略。而這也正是我們目前正在做的。

「現在，我們的頭件大事就是使公司重新開始實現盈利。我是說，如果你要為一家公司制定一個遠景規劃，那麼這個遠景規劃的第一個框架最好是賺錢並使公司扭虧為盈。

「因此，我們現在正致力於使IBM實現盈利，這也是我們今天的活動所要討論的問題。

「公司的第二件大事，」我說，「是打贏客戶信任這一仗。為此，我們也正在做大量的工作，而且，它們也不是什麼遠景規劃—而是人們正在努力實現為客戶服務的目標。」我接著說：「第三件大事是，在市場中，我們將在客戶機伺服器領域加大力度。現在，我們是世界上做出最多客戶機伺服器方案的公司，但是，我們也仍然繼續扮演我們一直就在扮演的『主機公司』的角色。還有，我們將準備在客戶服務方面做出更多的努力……

「第四件大事是，我們將繼續扮演行業中（實際上是）絕無僅有的整體服務供應商的角色，但是，我們的客戶也告訴我們，他們需要IBM成為一個整體方案公司，為此，我們將做出更多的努力並培養必要的技能，以完成這個客戶期盼的任務。

「最後一件大事是，我們正在做許多我們稱之為鑰突Щ賾Α氖慮欏錘庸刈⒖突А⑺醵灘飛芷凇⒓涌觳方桓端俁紉約疤岣叻務質量。*發布會上的大多數記者對於公司所採取的節約開支的做法持支持態度。

「這是IBM所實施的最為現實的重建計劃。」分析家戴維·吳對《華爾街日報》的記者如是說。

《再造企業》的作者之一邁克爾·哈默對《紐約時報》的記者說：「郭士納越早採取這樣的節約開支做法越好—這是原來的IBM所無法容忍的，它也是自上而下的改革中最重要的一環。」至於公司的遠景規劃，這個行業自會有充足的時間給我做出定論。

《電腦大戰》的合著者、無孔不入的查爾斯·弗格森對《紐約時報》的記者說：「郭士納令人難以置信地實施了節約開支的方案，並使IBM公司至少在未來的5年中都能夠很好地生存下去。現在最艱巨的任務就是決定採取什麼樣的戰略並為IBM的未來開拓贏利空間。」Barron誷雜誌的觀點則更為坦率：「喬治·布希或許會把這稱之為與遠景規劃有關的事情，其他人或許會把這稱之為『與遠景規劃無關』的事，IBM董事長郭士納卻說『IBM現在並不需要的就是什麼遠景規劃』。郭士納上周對記者說，IBM公司現在最需要的是砸允諧∥枷頡懇桓鍪亂擋恐貧ㄕ鉸浴；瘓浠八擔褪切枰桓鱟詈玫墓ぞ甙*

「然而，事實上，IBM新任CEO對於IBM這個生病的電腦巨人的確有一套自己的治療方案，儘管它既不富有詩意也不輝煌，相反，它只不過是治療公司厭食症的一種方法。」《經濟學家》雜誌則質疑道：「但是削減成本真的就是一種生存戰略嗎？」《經濟學家》雜誌稱我保持IBM完整性的舉措是一種

「短視」行為，該雜誌說：「隨著個人電腦變得越來越便宜、功能越來越強大以及越來越容易與網路進行連接，願意在IBM購買所有電腦產品的消費者會大大減少。的確，IBM所擁有的多種業務領域會使IBM擁有更強的競爭力，但前提是，它們不被『藍色巨人』（BigBlue）的巨額營業費用所拖垮，並且務必做到不相互踐踏，否則，這種競爭優勢就會蕩然無存。或許，在使郭士納先生相信有必要分裂IBM公司之前，尚需要以幾個季度的重大損失為代價。那些投資降至18年來的最低點而且還要再次面臨著今年年底分紅被減半的IBM股東們，或許還在幻想他們的刀斧手能夠在一夜之間扭轉乾坤。」我不知道我當時是否對這一評論感到驚訝—我想是的，但我敢肯定我被這一評論激怒了—而且我有充分的理由。