財務止血(6)

許多記者在撰寫報道的時候，都把我的遠景規劃原意中的「現在」一詞遺漏掉了。因此，他們就我所說的話演繹成了「IBM並不需要什麼遠景規劃」。這是一種不準確的報道，而且它也在很大程度上歪曲了我所說的意思。我說的是，IBM現在不需要什麼遠景規劃，因為我已經在上任后的最初90天中發現，IBM的檔案櫃中已經充斥著大量的遠景規劃文稿。在行業的重大技術發展趨勢上，我們從來都不乏準確的預測。實際上，大多數業內重大變革都是我們所發明的技術帶來的。然而，同樣明顯的是，IBM僵化了，已經不能根據任何預測來採取行動了，而且，還缺乏解決這一問題的簡單易行的方法。擁有足夠多優秀和富有洞察力人才的IBM，也樂於接受一個大膽的成功的訣竅—這個訣竅越是高級、越是複雜，人們就越喜歡。但那不管用，真正的問題在於：走出去，使每天的市場都發生一些變化。我們的產品並不差，我們的員工也很優秀，我們的客戶也都是與我們有著長期成功合作關係的老顧客，我們所欠缺的就是沒有把工作做到位。就像我那時經常對IBM員工所說的那樣：「如果你不喜歡痛苦，惟一的方法就是把痛苦轉嫁給你的競爭對手。因為，他們就是搶奪你市場的人，就是搶走你股東權益的人，就是使你無力供養你的子孫上大學的人。所以，惟一的解決之道就是將痛苦轉嫁給你的這些競爭對手，並使IBM重獲成功。」扭轉IBM頹勢，重在實施。我們必須停止招聘那些怨天尤人的人，也必須停止那些會把IBM的內部結構和機制弄擰的做法。我不希望有任何借口，也不指望有一個人們可以期待、能在某種程度上帶來神奇轉型的長期計劃。我想要的是—也是IBM所需要的是，一種巨大的緊迫感。連專家也遺漏的一點就是，我們已經做出了一些根本性的戰略決策—這些決策就是公司發展遠景規劃的早期組成部分。我沒有在4月份的會議上論及它們—至少我沒有儘可能直截了當地討論它們，是因為我不希望競爭對手察覺到我們的前進方向。能夠使IBM實現根本好轉的關鍵戰略決策，已經在那個極其有意義的一天之前就做好了。它們就是：*保持公司的完整性，確保公司不分立。*再投資主機業務。*保留核心半導體技術業務。*保證基本的研發預算。*一切以客戶為導向，把IBM轉變為一家以市場為驅動力的公司，而不是一家關注內部的、以流程為驅動力的企業。你可能認為這些決策中大多數只不過是IBM「沃森傳統」的回歸，但是，在1993年7月公布一項建立在過去經驗上的戰略，卻會使我們遭到世人的嘲笑。如果1993年的IBM並不需要什麼遠景規劃，那麼第二個不需要的就是：我站起來對大家說IBM所有的事情都很好，而且我們會再接再厲讓它更好。那會給我們所有的委託人—客戶、員工以及股東帶來災難性的影響。因此，我在IBM最初的幾個月中所面臨的真正獨特的挑戰，就是反對那些會摧毀IBM公司的機械式反應，並關注日常執行工作，在尋求能夠建立IBM在行業中獨特位置的成長戰略的同時，確保公司的安全和穩定。這一切都是在以後的一年裡所完成的任務。