28．簡報愈短愈好(1)

簡報太長有弊端如果你能留意一下那些向管理階層做的簡報，或者讀一些太長的報告，就不難發現，那些報告之所以失敗，常見的原因主要有三個方面：▲大多數職員並不知道自己的主管在作決策時，如何使用這些數據資料，因而也就不知道什麼對主管才是最重要的。▲許多職員只知道這些數據資料，而不知道這些數據資料如何就能成為證明論點的論據。所以，他們只好一味將數據堆在紙上，然後等待主管從這些雜亂無章的資料中提取論點。▲這些職員如果不是將數據資料當作垃圾傾倒，就是漫無邊際地說一大堆胡言亂語，而對主管需要聽到的重點絲毫未提。面臨這種情況，大多數主管會迫切地嚷道：「給我摘要，講重點，幫我快速作決策，否則不用你，我自己來！」要知道，這些主管也在做自己的工作，他們跟自己的員工一樣被亂七八糟的事情所圍剿；他們也有自己的職責，跟你一樣也是從這亂七八糟的噪音中去分辨什麼才是重要的，而且必須快速作決斷，然後繼續自己的工作。其實，不論是文字、數字還是圖表，這些形式都可以幫助你把必須報告的內容提煉成一頁精華摘要，並且將焦點放在真正事關重大的談話與決策上。２００３年，美國聯邦政府資訊技術上的預算支出為五百億美元。預算管理局副局長馬克·佛曼的職責，就是向總統布希報告預算支出的進度，以及如何用這些預算去支持布希總統在諸如國土安全等問題的整體議題。在佛曼的進度簡報中，所有聯邦機構的進度分類，如人才資產與金融管理，都用圖像顯示，並且用紅、黃、綠交通信號燈的顏色標示。這種明顯的標誌，為他和布希總統順利進入對布希總統而言最重要的主題提供了方便。在布希做報告時，佛曼必須提供所有的數據來支持他，但不同的是他用顏色說明自己的數據信息，只有總統隨後繼續提問時，佛曼才會將總統需要的數據一一「倒出」。有用的簡報，是領導人與其他人溝通的重要媒體。當一個主管一旦作了決策后，他就必須將自己的這些決策告訴其他人，而要使其他人知道自己的決策正確，這就必須要有簡潔而確鑿的事實。可見，簡潔的精華摘要，即用重要的數據資料說明事項是至關重要的。雪莉·富蘭克林是美國第一位女性市長，當她接管亞特蘭大市僅僅兩天後，就不得不宣布，該市２００２年面臨９０００萬美元的預算差額。雖然這個差額並不是她一手造成的，但她卻不得不面臨這一問題。一年的時間裡，亞特蘭大不但消除原有的赤字，同時還創造出了４７００萬美元的盈餘。儘管人們對富蘭克林的解決方法莫衷一詞，但她的領導能力及採取的方法，卻成為那些具有相同財務問題的城鎮、州市所效仿的模本。讓亞特蘭大財務扭轉乾坤的部分原因，要歸功於賓恩顧問公司的合作。他們投入三年的時間，整理大量預算短缺的數據資料，濃縮成精華摘要，向富蘭克林做簡報。然後，富蘭克林再運用她所掌握的信息，說服當地的企業領袖、工會領袖、民眾甚至政敵，一起分攤該市的痛苦及財務負擔，暫時把部門的議題擱置一旁。就像賓恩顧問公司為富蘭克林所做的一樣，你的簡報也可以讓主管用來說服其他人的有力工具。現在開始簡單工作步驟一，資料幫你解套。一個人在做報告時，不能只會列舉數字。預算、銷售、質量指標、節省的成本，或是其他任何要你報告的數字，都不是主管們要你做簡報的真正理由。真實的數字、表現結果、評量數字，以及可計量的推論，都只是用來代替真正事關緊要的事物而已。所以，你不該花費大量的時間與精力去收集和突出那些數字。如果主管不是邀你談話，而是要求你做簡報，通常會是與下列事情有關的事：▲如何控制。▲如何避免主管個人遭受的風險。▲以「說故事」的方式準備簡報是最好的選擇。一開頭就將焦點集中在標題，而且一定要是：「老闆，一切都在掌握之中。」或者：「老闆，一切都不在掌握之中。」或者：「老闆，不論是好消息還是壞消息，我都會負自己的責任！」步驟二，自己只佔做報告時間的三分之一即可。很少有主管想聽你講故事，大都喜歡「直接切入要點」。因此，要有一開始就有可能被打斷的心理準備。如果你做簡報的時間是一個小時，就要把它作為二十分鐘的時間來準備。如果做簡報的人花的時間比預定的時間更少，主管們當然會很高興，所以若只準備簡報三分之一的時間，你將一定成為受表揚的對象！步驟三，將摘要濃縮成一頁。如果你的簡報太多頁數多到用釘書釘的程度，大老闆就不會看。如果不能將摘要濃縮為一頁，做簡報就失去了原有的意義！步驟四，重點放在過去九十天，以及未來九十天。這個時間以外的事都無關緊要。萬一碰上主管把焦點放在九十天以外的事情時，不要分散自己的注意力，繼續做自己的報告。詳盡地將未來九十天的計劃一一報告。例如，如果你要用十頁的簡報報告年度計劃，那麼其中九頁用來詳細報告未來九十天的計劃，其餘一頁要將計劃的主要框架列出。