29．爭取到更多預算(1)

預算合理為你帶來寬鬆環境只有避免正當化、量化、合理化或刪減經費數字，你的預算才有可能符合主管的期望。１、制定預算者必須處於核准者的位置上來提出預算計劃。如果你採取用數字說話的方式，將你的要求合理地跟策略計劃產生關連時，你們之間的核心問題就不是錢的多少，而是風險的大小。主管若核准你要求更多的經費，代表這位主管得向包括上司與股東在內的其他人說明這項決定。然而，如果你採取感性訴求，直接考慮到讓他輾轉難眠的原因，他將會比較願意跟你站在同一陣線。制定預算的人，不管是偉大的領導人或無名小卒，他們都有一般人的需求、願望和欲求。如果你訴諸那些人性最好的部分，所得到的總會超過訴諸理性和策略計劃。２、一般典型高層主管所在的典型企業，其策略計劃的數字經常超乎想象地隨意變動。當然，策略計劃一開始會讓客戶很滿意、擊敗其他競爭者等等。但是商場就跟其他地方一樣，免不了政治運作。Ａ經理得到比較多的預算，因為公司不想失去他。Ｂ經理在分配經費時，獲得比較大的自由裁量權，因為她有很多政治門路通向執行長。那些折衷妥協和政治運作對於預算案的決策力，不亞於任何嘔心瀝血的書面計劃案。所以，別再大費周折過度解釋你的要求，配合策略計劃或一直砍砍砍，若把預算砍到符合先前定好的神奇數字，反而會產生令你料想不到的負效應。無關金錢的預算幾位主管看了這些建議的變通法草稿，每個人的反應都一樣：「為什麼你建議跟主管共事的唯一辦法就是耍心機、耍詐？我們可不是那樣工作的！」我有一些擔任高層主管的好朋友，他們不是那種奸詐小人，他們正直無比，人真的都很好，那麼，為什麼我們的研究顯示，如願爭取到經費的人，都會用這些看起來似乎是奸詐的變通法呢？因為，有史以來，預算的制定都跟錢或策略無關，而是跟權力、控制、性格、夢想、幻想、報復、卑劣、貪婪、關懷、利他、課稅、認知、分享、樂趣、熱情、遠見、願望、歧視、衝突、以物易物、妥協、償還、報應、合作、友誼等有關。預算就像工作一樣，跟個人有關。即便是正直無比的偉大商業領袖，都無法改變預算跟個人息息相關的事實。相信拿到最多經費的人都深知這一點。只有極少數領導人真能把個人議題、預算及規劃過程率先區分開來。無論是執行長中意的本月特別活動企劃，或是在每個人的訓練經費被大砍特砍時，為高層準備奢華的度假地點的計劃依然照常進行；或者大家都在減薪，高層薪水卻未受影響。一旦你進入最佳領導人的行列，你個人的議題在決定預算的過程中便具有極大的影響力。醉翁之意不在「酒」預算制度實際的運作，絕不是像策略計劃所說的那種方式。如賽林所說，「聽好，事實上預算跟數字沒有太大關係，它跟人際關係、信任和痛苦有關。如果老闆信任你可以真的解決他的頭痛問題，不管公司的財務有多吃緊、要砍多少成本，你都可以拿到更多經費。如果他很擔憂，而且他相信你可以化解他的擔憂，他會給你很大的空間讓你自由發揮。」安妮也遇到過類似的情況：「當然好，當他們要我參與六個月的預算編列流程時，我沒異議。我知道上面的大頭喜歡勤勞的人，因此我會乖乖聽話善盡職責。但私下我卻在找哪個主管遇到的難關是我可以解決的。我約他出去用餐，問一些關於他的困難，並不經意地提到我的團隊正在著手的事也許可以幫得上忙。我一連跟他談了好幾次。當預算要確定時，他果真跟我站在同一邊，替我爭取經費。」安妮的策略在由委員會作決策的大公司尤其有用。如果你的情況也一樣，就需要跟其他人結盟。像賽林和安妮這種高手知道，如果第一次開會時把焦點放在控制預算的人最困擾的事情上，而不去強調數字，十之**都可以如願拿到比較多或全額的經費。經費取之有道一名《財星》前五十大企業資深副總裁，在１９９０年代提到如何在無數預算案中爭取到數千萬美元的技巧：１、讓團隊自行擬定他們希望的工具、訓練和支持服務請願單。２、彷彿要採購那些項目般去比價，搜集公司那些一板一眼的會計要求的證明資料。３、寫下一頁（不要超過一頁）的採購報告，陳述這項採購的需求或可解決的問題、投資報酬、成本、產品說明、賣方信用等等。將這一頁放在支持證明資料的第一頁，並裝訂好。４、為年底做準備。手邊備有十份以上這種資料。在年底結算前一個月，許多高層主管會爭先恐後地把剩餘的預算消化完，以確保明年至少可以拿到同額的預算。５、拿下巨額經費。記住職場行為第一準則，即讓別人更容易照著你的方式做事，如此你將更得心應手、隨心所欲。讓別人更容易、更迅速地花掉年底存糧，你將可以拿到更多糧食。現在開始簡單工作要爭取寬鬆的預算，就必須將可能發生的所有問題都考慮進去，而且在決策人面前要講究一定的方法。