米粉店能更大嗎？(2)

數十年來吉百利公司（Cadbury）同樣願意花費巨額資金保證它的品牌不斷長大，這包括20世紀90年代初投資580萬英鎊建造的「吉百利世界」主題公園。該公司在1996年成為英國年度最值得尊敬的公司。還有一家公司需要提到，那就是荷蘭零售商阿霍德公司（RoyalAhold）。2003年初，這家公司很不幸地因為涉及5億美元的虛假利潤問題，而成為「歐洲安然」。這家荷蘭公司從一家「只賣小食品的小作坊」起步，如今在27個國家擁有9000家商店。2000年它的27萬名僱員為公司帶來了606億美元的收入，在《財富》全球500強中排名第58位（排在雀巢公司前一位）。該公司還是惟一一家成功進入美國的外國零售商。並不能因為「假賬問題」就認為阿霍德公司不是一家「長大經營」的公司，只是它後期沒有正確掌握「不斷長大」的商業原理（我們會在本書後面的章節中對此作進一步分析）。對於以上長大的公司來說，無論是創立者還是繼往開來的管理者，可能沒有誰願意把公司原封不動地延續下去，他們需要的是將公司不斷擴充下去，管理者有充分的責任讓公司獲得長大的空間、長大的激情、長大的資源、長大的能量，因為長大會讓這些公司真正地獲得預期的影響力。這種希望把「米粉店」做得越來越大的「長大**」，在中國的民營公司裡面已經開始出現，並且有些公司的確把「米粉店」做大了。浙江的均瑤集團去年保持了330％的增長速度。這家公司自20世紀80年代創立以來，最初只經營牛奶生意。1991年，公司創立者做出了忽發奇想式的跨越，承包了長沙—溫州的飛機航線，緊接著又相繼包下全國50多個地方200多次的支線航班，成立了中國第一家私人包機公司。1996年公司還開通溫州—香港的航線。如今，這家公司並沒有拋棄牛奶生意，但是不斷擴張到別的領域，它參股了武漢航空公司，並且計劃收購三峽機場，航空運輸很快會成為這家公司的主業。同樣，在浙江的娃哈哈集團，在1987年創立時只有3個員工和14萬元貸款，初期專為兒童生產保健食品，後來逐步擴張到飲料、食品領域，去年它又開始投資兒童服裝公司。目前，該公司的銷售收入已經超過60億元，是中國最著名的兒童食品公司之一。也有很多公司把關於長大的商業原理理解成野心、巨額的收入、超大的規模或者飛快的速度，事實並非如此，野心可能會使公司失去「管理理智」。20世紀90年代初，三株公司靠200元起步，從賣豆芽開始，拓展到承包糕點廠和商店的規模。幾年後公司突然進入生物保健品領域，推出了名為「三株口服液」的產品，並瘋狂地向全中國推銷該產品，組織了類似於中國郵政一般龐雜的銷售網路，只用兩年，其銷售收入就達到80億元，但是很快這個公司走向了毀滅，我們會在書中其他章節闡述其倒下的原因。這恰恰就是問題中很有意思的地方：長大是一個複雜的公司管理問題。因此，「米粉店」該不該長大？米粉店能不能長大？米粉店如何長大？米粉店如何不斷長大？……這些都包含完全不同的商業原理。對許多管理者來說，堆積這些枯燥的公司發展史可能並無益處（請注意：我們列舉的這些公司全部是從經營小食品起步的），但是這些全球工商界最活躍的公司，至今不斷思考的一個核心問題卻和百年前沒有多少區別：公司如何不斷長大？過去的實踐管理經驗和經營之道已經讓這些公司快速長大，但是這些公司里沒有一家願意就此打住，開始「延續經營」。它們仍然要不斷長大，這就像輝瑞製藥公司（Pfizer），它已經是每年可以銷售300多億美元藥品的龐大公司了，為什麼依然冒著巨大的風險，花費600億美元巨額資金收購法瑪西亞公司（Pharmacia）？惠普公司已經是全球除了IBM之外最龐大的IT公司了，它為什麼還要衝破重重阻力，耗資250億美元收購和它有眾多重疊業務的康柏電腦公司呢？我們與人交流過，在中庸保守的管理思想盛行的中國，提倡長大，反對延續，是否最終會成為謬論。因為幾年來，我們遇到眾多的公司管理者，他們對於那種「幾年後讓公司成為全球最XX」的經營信念向來不屑一顧。他們倡導「延續經營」的理念，比如出一道選擇題：如果執行A戰略的結果可能得30分，但是也可能得100分，執行B戰略的結果肯定得60分，大多的管理者會選擇B戰略，因為「延續經營」的信念通常意味著把風險降到最低。一個大公司的管理者給出了一個值得思考的答案：少得30分可能只退一步，但是多得40分則可能跳上一級。B戰略當然沒有什麼重大錯誤，但是我們始終想知道：什麼精神指導下的戰略才是真正決定公司命運的戰略，什麼樣的經營信念才能讓公司走得更遠。