塔內的微觀變革(2)

同年，惠普公司宣布聘請朗訊公司全球電信供應事業部女總裁卡莉·菲奧利娜任CEO。卡莉到任后，立即展開了激進的變革，主要集中在精簡塔腰。這次巨大的組織變革，是惠普公司自1939年成立以來最重大的一次變革。卡莉幾乎把惠普公司原來所有的塔腰組織層次全部打散，這包括曾經非常傑出的大事業部組織。精簡塔腰以前，惠普公司有著很寬的產品線，從高端伺服器到低端印表機，產品和服務達80多種。以前，惠普公司的組織模式按產品劃分為**類，每個產品部門再以客戶為中心進行部門劃分，如市場、銷售、服務、研究開發等。惠普公司擁有龐大的組織層次—全球400多個分公司，80多個產品中心、銷售部門、生產廠、市場部和財務部，卡莉決心改變這臃腫的組織層次，把惠普公司變成「全面客戶體驗」服務模式。這就需要把條塊打散，把眾多的部門重新整合，並按照客戶種類和需求進行劃分。卡莉只花費了兩個多月時間，就完成了精簡塔腰的手術：所有銷售部門統一起來，然後按不同客戶重新劃分成全球客戶、大客戶、中小客戶三大部門；所有從事技術研發和生產的部門也重組成三大部門，分別是計算系統部、圖像及列印系統部、消費電子產品部。最終，整個塔腰的格局演變得非常簡單：前面三個客戶銷售服務部門、後面三個產品部門。改革之後，惠普公司的每一位銷售人員所代表的都是惠普全線的產品和服務；而且客戶從選購到服務的整個過程中，惠普公司都有專門的人員一直與客戶保持互動關係。對於客戶來說，惠普公司只有惟一的出口，而不再是17個出口。IBM公司簡直就是一頭大象，但是它絕對是一家善於精簡塔腰的公司。在1980年以前，由於組織極其臃腫複雜，塔尖總是無法掌握業務層面的真實面目，於是趕緊砍掉了許多官僚機構，建立了直接向主席報告的任務小組，之後才研究PC機，並且佔有80％的市場份額。但是1985年以後，IBM公司又原地踏步，該年經歷了50億美元的巨額虧損，它又像一個壟斷者一樣臃腫和官僚（一個執行副總裁與主席之間至少有7個管理層），大象又開始笨重起來。這倒是給了郭士納大動干戈的機會，他自1993年以後就致力於通過精簡塔腰讓大象跳舞。郭士納的精簡方法很簡單，就是加法和減法，先把IBM公司不具有競爭力的和虧損的業務全部採用減法賣掉（硬碟、管理軟體、一些大樓等），然後把IBM具有競爭優勢的資源全部加在一起，整合成四大業務集團，分別是硬體集團、軟體集團、全球服務集團和技術集團。誰都知道，IBM公司從此一路好轉，成為全球最具潛力的技術公司。僅僅是IBM全球服務部，自1996年組建以來，到2001年時，年收入就達到了驚人的250億美元。郭士納為IBM公司「精簡塔腰」的驚人成果：5年創造了一個三星電子（年收入也是250億美元規模）。大象開始跳起了歡快的舞蹈。我們研究海爾公司的組織變革時（1999—2001年）就會發現，這家公司的董事長兼CEO張瑞敏在公司里的位置屬於塔尖，他同樣為自己的塔尖建立了一個類似於執行委員會組織層。後來，海爾公司對其塔腰組織層實施了大動干戈的改革，改革以前公司每個業務塊獨立，都設立完整的生產、財務、銷售、物流、採購甚至進出口等等功能部門，自成一體。從1999年開始，海爾對整個組織進行了改革，公司所有的銷售、物流、財務、海外業務都統一劃歸到四家獨立公司機構之下，成立商流公司、物流公司、財務公司、海外推廣公司等四家塔腰公司，這大大精簡了原來混亂浮腫的塔腰組織層。結果，這一精簡的塔腰組織促進海爾公司以更快的速度增長，2000年該公司的銷售收入為50億美元，但是2002年卻高達80億美元。以上IBM公司、惠普公司、海爾公司三家公司精簡塔腰的組織變革實踐，遵循了管理學的常識：任何管理理論都是從如何把一個亂糟糟的事物處理得有條理開始的。組織管理的先驅實踐者斯隆，致力於改組20世紀20年代的通用汽車公司（斯隆任總裁），斯隆的改組計劃名為「組織結構研究」，主要目的是使公司從生產兒童玩具似的汽車轉成生產更適合成人使用的汽車。但是，斯隆更多的工作是集中在精簡塔腰的改革，他把通用汽車公司的塔腰變成各個面向不同市場的下屬機構，並且都變成獨立核算中心，可以自由地制定戰略。這樣一來，通用汽車公司的塔腰組織不僅更加簡單，而且靈活敏銳。1937年，斯隆成為通用汽車公司董事長，又繼續花費了10年時間改造通用汽車公司的組織，貢獻卓著。英國石油公司（BP）通過創造經典的「T型管理組織」，有效地避免了塔腰臃腫的癥狀。20世紀90年代早期，BP公司號召所有管理者積極設想大量精簡組織的絕招，油氣勘測分部（BPX）的經理約翰·布朗（1995年成為BP公司CEO），竟然把它的公司組織一次性分拆成50個半獨立業務單元。但是，各業務單元很快封閉起來，只顧及自己的業務，而不關心整體。1992年，公司建立了「同行」模型—同類業務單元管理者建立聯繫。這就是「T型管理」的雛形，橫線代表「同行協作」，豎線代表「業務單元」。1995年，約翰·布朗就任BP公司的CEO，他在整個公司推廣T型管理。從此，BP公司以它的知識共享實踐而聞名全球。事實上，T型管理使塔腰組織更加簡單靈活，而且開放共享。