電子商務(3)

在GE，我們在努力學習著，但是仍然承受著巨大的壓力—要求我們仿照網路公司那種交易模式，投身於可能會適得其反的事物中去的壓力。其中一個例子是第三方電子交易。我們和其他人一樣，幾乎忘了一條最根本的商務規則：永遠不要讓任何人插在你和你的客戶或你的供貨商之間。這種關係需要很長的時間才能建立起來，具有很高的價值，是永遠不能夠失去的。在避免這種錯誤方面，我們有一個非常好的例子，那就是「塑料網」（PlasticsNet）。它是一家網上塑料商，所提供的是任何人們能夠找到的產品，從所有售出的產品中提成—在網際網路理應擺脫製造商和買主之間的「第三者」時還充當著中間商。在我們這邊，我們有「聚合物天地」（）。於2001年6月被選為副董事長的加里·羅傑斯（GaryRogers），當時是GE塑料業務的CEO，是公司里走在電子商務最前沿的人。與「塑料網」不同的是，他知道我們有產品可出售，還有所出售產品的信息。當時，「聚合物天地」每周的網上銷售額還不足1萬美元。這實在不值得一提，但是超過了「塑料網」。為了開展業務，塑料公司改變了自己的銷售獎勵計劃，鼓勵網上銷售，並在各地區設置了全職電子商務專家，從而使得客戶可以放心地在網上採購。我非常喜歡塑料公司的這種模式，不斷地給管理班子打電話、發電子郵件。我要得到他們每天的數字。這是一種非常好的學習經歷，而且樂趣無窮。大家都聽膩了我關於塑料公司網站的絮叨，於是一窩蜂地擁向「聚合物天地」。經驗在四處傳播。我們原先認為1999年塑料業務的網上銷售收入能達到5億美元，結果是10億美元。我們低估了這種機會。我們沒有做那麼好的夢，因為我們認為那是在做腦部手術。而結果不是。今天，「聚合物天地」每周的銷售收入為5000萬美元，而2001年的年銷售收入將達到25億美元。表現出色的並非只有塑料業務。2000年，我們整個公司的在線銷售收入為70億美元。雖然這些收入的大部分來自如今上了網的現有客戶，但我們還贏得了新的客戶，並從現有客戶中獲得了更大的份額。在網路白熱化時期，我們做的另一件蠢事是急於建立網站—任何網站。它體現了我們的熱情和精力，但到了2000年年初，局面開始失控了。我們的電器業務開發了一個娛樂性新網站，叫做「攪拌湯勺」（）。網站搞得很好，有食譜、討論欄、優惠券下載、購物忠告，也就是說，廚師所需要的應有盡有。問題是，它根本不賣電器。它成了我們稱之為「網路塵埃」的樣板—那些看上去十分漂亮但在經濟上從來沒有理由存在的網站。我們得到的教訓是，如果你不能將熒屏變成錢，無論是直接的商品還是間接的更優質服務，那麼當初就不應當建立它。我們的DYB小組很快得出結論：網際網路代表的更多的是機會，而不是威脅。我們重新設定了它們的任務，使它們成為「發展你的公司.com」（,GYB）。它們不再與主流業務分離，而是將自己的數字化小組融入到現有的業務模式中去。1999年6月，我發出了公司內部的第一封電子郵件（我知道我遲到了）。在48小時內，我在我們單獨建立的一個網站上收到了將近6000封回復。世界各地的每一個公司的員工，包括工廠的工人和高層管理人員，通過他們回復的電子郵件，告訴我他們的想法、印象、反應、抱怨、擔憂和興奮。每個人都「入局」了。·我們的電子商務創意產生了許多經商的新方法。塑料公司將電子探測器安裝在部分主要客戶的倉庫里，當材料存儲量下降時，會自動向GE的庫房發出警告，通過網際網路發出新的添貨訂單。GE金融服務集團用網路來監測某個貸款客戶收入報表的日常現金流動情況。如果該客戶可能出現資金短缺情況，公司就會立刻知道，從而減少了潛在虧損的危險。現在，GE大多數企業領導的電腦屏幕上都有電子報表，實時更新所有重要數據，以幫助他們管理企業。每個星期五，高級管理層的所有人都能夠共享GE最大的22個企業在採購、銷售和製造方面的數字。這些數字是一個縮影，表示的是每一個企業在網上採購了什麼，進行了多少次招標活動，招標中價格下調了多少，以及當年的目標是什麼或提高到什麼程度。這些每周的數字非常直觀，能夠激勵每一個人工作得更加勤奮。電子商務是我所見過的惟一能使30天前制定的目標在30天之後看起來荒誕不經的活動，因為這條學習的「曲線」實在是太陡了。每當我們回頭看看我們當時以為自己知道的事情時，我們總是會大吃一驚。另一堂重要的課是思科的約翰·錢伯斯給我們上的。他勸告我們關閉網上、網下工作流程並舉的「雙軌」通道。在我們聽從他的建議之前，人們還是依賴紙張文件，而不去真正地運用數字化手段來提高生產力。在約翰演講後幾個月內的時間裡，有150名以上的GE經理去效仿思科。大家都想了解思科是怎樣實現工作流程的數字化的。不久以後，我們就搬走了印表機，將複印機聯了網，又將所有的出差和費用報告、獎勵信息和內部財務報告都放在了網上。