北京話上海話廣東話

方言與當地企業群體文化的關係，從全國範圍講，以北京話、上海話和廣東話三者最有代表性。北京話，即普通話，代表著一種全國性大公司的文化，國有控股主導型公司的文化。上海話，吳儂軟語，跨國大公司聽起來較為動聽，構建了眾多在華跨國企業文化與中國本土文化交融的平台。廣東話，嶺南方言，骨子裡透著自強不息的音調，是中國典型民間力量的文化代表，是中國非國有企業的文化代表。在中國，同時聽得懂這三種語言的人，數量不多；同樣，能夠深入理解國有企業、外資企業和民營企業這三種企業群之間深刻差異性的人，也不多。同一句話，北京話、上海話、廣東話的發音可能完全不同。比照國企、外企和民企就是，同一件事，在三種企業中的做法也是不同的。舉一個例子，比如說做戰略規劃這件事，如果在國有企業，就是像說普通話，會注重領導的傾向和態度。領導重視，就會上心點兒，領導抓得緊，進度就會快一些。但戰略規劃做完了，是否真的能實現目標，或者說是否真的落實下去，不是關鍵的考慮因素，只要方案本身領導滿意即可。新華信管理顧問公司曾為北京一家在中國名列前茅的「中國」字頭的國家級公司提供過戰略諮詢服務。整個項目的進展，從原定的三個月拖拖拉拉到五個月，但到最後要召開高級管理人員的一個重要會議了，也就不能再拖了，加班加點趕進度。客戶公司和諮詢公司的聯合工作組經過一番激烈的爭論，最後成了一個得到共識的方案報上去給主管老總，立刻就會有第一輪的修改，再徵求其他相關高管的意見，又出現第二輪、第三輪乃至第四輪修改，最後報到一把手那裡，又把前面已經否定的、修改掉的意見提了出來。最後的結果是，中間的二、三輪修改多是白搭，吃力不討好。而最後定下來的內容，有多少數據支持，則不重要，有多少可以立即落實下去，也不關鍵。新華信管理顧問公司還曾為一家長期落戶中國、在中國業績可圈可點的跨國公司提供過戰略諮詢。由於這家公司的總部聘請了一家國際性諮詢公司，已經做完了全局性的戰略方案，因此，我們發現，在外企的戰略規劃中，更多注重的是程序和流程的正確性，注重的是市場渠道和客戶數據的收集和分析，尤其關鍵的是國際競爭對手和國內冉冉升起的本土競爭對手的競爭資料的收集和分析：換句話說，更多的是操作性而非創造性。另外，一個明顯的差異是，正如吳儂軟語的細膩可人一樣，外企內部現有資料的完整、系統，也讓人十分舒服順心。在為中國的民營企業做戰略規劃諮詢時，你能看到與廣東話相同的特點：公司老總對戰略目標的認定具有堅定的意志。一位想要多元化戰略的老總，其多元化的理由可能是沒有邏輯的：可能在一次國內或國際旅行途中見到一個新產品，使他萌生介入這個新產品行業的念頭。換句話說，民營企業戰略的選擇，一般都帶有強烈的個人愛好和偏愛性質。沒有數據支持也沒關係。另外一個「說廣東話」的民企的特點是，由於企業創辦時間不長，人員來自各個方面，因而企業文化不夠成形並且相對分散，因此，你在訪談企業各個方面的員工時就會發現，企業中的不同人員，其實也是用著不同的語言和你交流，正如廣東話里有客家話、潮州話等不同的分支一樣。這種不同風格的方言，你必須一要尊重，二要理解細微的差異之處。最後，由於民營企業資源的有限及人才的相對薄弱，通常最後的關鍵軟肋就出在實施的環節。所以，我們時常還得忍受幾個月挑燈夜戰的勞動成果最後被束之高閣的結果。正如北京話、上海話和廣東話已經成為中文的不同流派一樣，國有企業、外資企業和民營企業之間的差異將長期存在下去。股權多元化是容易的，海外上市也是可能的，空降海歸也可以做到，海外設廠不是夢想，但對於同一件事在運作中細枝末節上的差異，將會長期存在下去。而且，也可以說，這是一個國有企業是否真正市場化運作、建立現代企業制度，一個外資企業是否真正本土化生存和發展，一個民營企業是否真正現代化和規範化的標誌和標準。2003年4月25日18:45PM簌簌葡萄架下比德·摩根（英國經理人）企業文化指的是處在這個文化中的每個人都知道生活要靠自己努力。