招聘(2)

他們也熱愛享受。

總之，充滿活力的人熱愛生活。

第二個「E」是指激勵別人的能力（Energize）。

這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務—並且享受戰勝困難的喜悅。實際上，人們會因為有機會與他們共事感到萬分榮幸。

激勵別人並不是只會做慷慨激昂的演講，而是需要對業務有精深的了解，並且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。

我知道一位出色的激勵者的例子，那就是沙琳·貝格利女士。1988年，她以財務管理學員的身份開始了在GE的工作。在從事各種工作幾年以後，沙琳被選拔出來，負責管理GE交通運輸產業的六西格瑪品質改善計劃，那是她的領導才能真正開始展現的地方。在她的熱情激勵下，該部門的六西格瑪計劃得以順利開展，受到了公司各方面的關注。

很難詳細拆分沙琳的激勵能力包含哪些具體因素，這種能力是一種綜合，混合了各種技能。她是一位出色的交流者，能夠把各種目標清晰地表達出來。她對工作絕對認真，但是並不過分在乎自己。實際上，她還有一種不錯的幽默感，善於與別人建立互信。她的態度總是樂觀向上—無論工作有多麼困難，都能做好。

對於自己的六西格瑪項目團隊的出色激勵，是沙琳表現出的傑出才能之一，也使她從眾人當中脫穎而出，登上了GE的人才快車道。在負責了六西格瑪以及其他幾個項目之後，她被任命為GE總部審計部門的領導，並最終成為GE自動化事業部的CEO。如今，38歲的沙琳成了有30億美元銷售額的GE鐵路事業部的董事長兼CEO。

第三個「E」是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。

請看吧，這個世界充滿灰色的氣氛。對於同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能夠—也願意—無休止地從各個角度來分析問題，但是，有決斷力的人卻知道什麼時候應該停止評論，即使他並沒有得到全部的信息，也需要做出堅決的決定。

在任何層次的經理人中間，最糟糕的那種類型就是遲疑不決的人，他們總是說：「把事情推遲一個月，我們再好好地、認真地考慮一下。」還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們的房間以後，他們的想法又改變了。我們把這些缺乏主見的人叫做「首鼠兩端的老闆」。

即使是我僱用的最精明的人，其中的一些在做決斷時仍遇到了較大的困難。對他們很多人來說，這是個致命傷。

在多年的管理實踐中，我也用過一些非常精明的人—他們中許多人是從諮詢業過來的。不過，我發現其中有的人在做決斷的時候遇到了較大的困難，尤其是在他們進入業務部門以後。因為在許多情況下，他們都能想到太多的備選方案，這反而妨礙了他們下決心。這種優柔寡斷的性格把他們的團隊帶進了不安定的狀態，最後甚至成了自己的致命傷。

上面的問題自然把我們引導到第四個「E」上面，那就是執行力（Execute）—落實工作任務的能力。

第四個「E」似乎是顯而易見的事情，但是好些年以來，我們在GE只關注到了前三個「E」。我們以為，具備前三個「E」的人就已經不錯了，由此選拔出了幾百名員工，並把大多數人歸為「很有潛力」的類型。然後，很多人走上了管理崗位。

在那個時期，我常到業務現場去參加人事評議，同行的還有GE負責人力資源管理的老闆比爾·康納狄（BillConaty）。在評議會上，我們會查閱一張單頁資料，那上面有每一位經理人的照片、他的老闆所做的業績評定，此外還有三個圈，分別代表上面的一個「E」。這些圓圈會被塗上一定面積的顏色，以代表該員工在相應的指標上所展示出來的實力。例如，有的人在「活力」上面可能得到半個圈，在「激勵」上面得了一個圈，在「決斷力」上面得到1/4個圈。

然後，在為期一周的中西部地區視察結束后，乘著星期五晚上的月色，比爾和我飛回總部。他一頁頁翻看那些「很有潛力」的員工的資料，發現它們大都有三個被塗滿的圓圈。於是，比爾轉向我。「你知道，傑克，我們肯定遺漏了某些重要的指標，」他說，「以現有的指標來看，這些人都非常出色，但他們中的一些人業績卻很不好。」

被我們遺漏的東西正是執行力。

結論出來了。你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵自己周圍的每一個人，能夠做出堅決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，並繼續向前推進，最終完成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白，「贏」才是結果。

如果某位應試者具備了以上所有的「E」，那你最後還需要看一點，他有沒有那個「P」—激情（Passion）。

所謂激情，我的意思是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人—發自內心地在乎—同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學習、熱愛進步，當周圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。