招聘(3)

有趣的一點是，那些富有激情的人並不是僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。他們是體育比賽的球迷，是母校的狂熱擁護者，或者對政治充滿興趣。

無論怎樣—他們的血管奔流著旺盛的生命力。

招聘高層人士

前面介紹了三個嚴格考驗和「4E（和1P）」計劃，它們對於招聘一個組織里任何層次的人都是適用的。但有時侯，你還需要招聘高層領導者—將要負責一個主要部門或整個公司的人。在這種情況下，還有4個特徵需要考慮到，而它們也都是非常關鍵的因素。

第一個特徵是真誠。

為什麼呢？很簡單，一個人如果沒有自知之明，並對自己有強烈的自信，那他恐怕難以做出強有力的決策、出任不受歡迎的職位，或者堅持自己的主見。我所指的真誠是有關自信和信念的品質，它們能使一個領導者變得勇敢而果斷，這在那些需要採取快速行動的時刻是必不可少的。

同樣重要的是，真誠可以使領導者顯得和藹可親—姑且這麼說吧。他們的「真」體現在同別人的交流過程中，體現在他們的感情里。他們話語令別人感動，他們傳達的信息能夠觸動人們內心深處的某種東西。

我在GE工作的時候，偶爾會遇到一些非常成功的高級經理人，可是他們到達一定層次之後便很難被提升到更高的職位。起初，我們也對此感到迷惑。這些經理人表現出了正確的價值觀，拿出來的報告也無可挑剔，但是手下的人卻常常同他們缺乏交流。是哪裡不對呢？最終，我們發現這些經理人的行為總是帶有一定的虛偽成分。他們裝出不符合自己本色的模樣—與他們的實際水平相比，他們表現得更有控制力、更樂觀向上、更機智聰明。他們不願意讓別人看見自己冒汗，不願意聲張。他們扮演著自己虛構的角色，內心裡有種局促不安。

領導者不能夠有一絲一毫的偽裝，他們必須清楚自己的本色—從而能直面眾人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領導工作。

第二個特徵是對變化來臨的敏感性。

每個領導者都得有遠大目標以及預知未來的能力，不過優秀的領導者還必須有一種預見意外變化的特殊才能。在商業生活中，那些最出色的領導者在殘酷的競爭環境中對市場變化有第六感，也能感知現有的競爭者和後來者的動向。

GE的前副董事長保羅·福雷斯科（PaoloFresco）先生是一位天才的國際象棋手。30多年來，他把自己的棋技嫻熟地運用到自己經手的每一項全球性業務中。不知為何，憑藉自己的直覺和機智，他總能讓自己從對手的角度上去思考，這讓他在每次談判過程中都佔盡了先機。令人驚異的是，保羅總能夠看到下一步會發生的事情。沒有人能比他做得更出色—因為他知道自己的「敵人」在思考什麼，甚至比對手自己都要先想到。

可以說，這樣的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。

第三個特徵是愛才，那是一種強烈的傾向，領導者希望周圍的人能夠比自己更優秀、更聰明。

每當GE遇到危機的時刻，我都會迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我會從公司內部的各層次發掘他們，甚至有時從公司外面去請，然後充分利用他們的知識和建議。我要確定，房間里的每個人都會從一個不同的角度來看待需要解決的問題，接著，大家會了解所有的相關信息，並就解決方案展開熱烈討論。這樣的會議幾乎總是爭執不休，給我提出的意見都很有說服力，又各不相同。可正是從這些爭論中，我找到了最好的決策。爭論可以使有意義的問題浮出水面，迫使我們去向原來的假設挑戰。在經歷了這樣的辯論之後，大家都長了見識，等下一次危機來臨的時候，我們的準備就更加充分了。

一位優秀的領導者就要有這樣的勇氣，他敢於把最優秀的人集中到自己的團隊里，而不怕把自己變成會議室里看上去最傻的人！我知道這聽上去有點違背常理。人們都希望自己的領導是會議室里表現最出色的人—但如果他真的是那樣表現的話，他就不能得到做出最佳決策所需要的員工的支持。

第四個特徵是堅韌的彈性。

每一位領導都會犯錯誤，都會跌倒、摔跤。對於高層領導者而言，一個重要的問題是，他能從自己的錯誤中得到教訓嗎？他能否重新振作起來，以全新的速度、理想和自信心繼續前進？

我把這種特徵稱之為彈性，它非常重要。作為一個領導者你必須學會把它貫徹到自己的工作當中，否則，到危機來臨的時候再去領會就太遲了。也正是出於這樣的考慮，在任命新的領導者時，我總是願意找那些有過一次或兩次挫折經歷的候選人。我特別喜歡那些曾經被完全擊倒，卻又能站起來，並且在下一個回合里能以更強的姿態出現的人。

今天，全球化的商業形勢已經是如此嚴峻，每個企業領導者都有可能不止一次地滾鞍落馬。但他必須知道，自己怎樣才能重新騎上去。

有關招聘的常見問題

最後，讓我們來看看過去幾年裡我聽到過的有關招聘的6個常見問題。在本章的最後，我會試著來回答一下聖迭戈那位保險業經理人所提出的問題，即在面試中最應當提的一個問題是什麼。如我先前所說的那樣，對於她的疑問，我已經考慮了很長一段時間了。