招聘(4)

1.在招聘時，您是如何進行面試的？

我會立即回答：永遠不要完全依賴一次面試！

不管你的時間有多緊迫，或者不管某個應試者的表現有多麼積極，你都應該多安排幾名公司的人與每一位候選人做多次接觸。隨著時間的推移，你會發現在自己的組織中某些人具有識別明星和假貨的特殊才能，那麼招聘時就要更多地依賴他們。（例如比爾·康納狄，我的人力資源負責人，就是這方面的能手。不論是應試者的一次握手、一個微笑，還是關於自己家庭的一段談話，求職者的情況都會一目了然地展現在他面前。）還有，如果某位值得信賴的同事告訴你，他對某個求職者有不好的直覺，那你應該認真傾聽。通常情況下，這種說不清楚的感覺會是一種信號，它告訴你那個候選人其實並不是表面上那麼回事。

在面試過程中，輪到你提問的時候，你可以試著誇大招聘職位的挑戰性，把它描述成最糟糕的情況—艱苦、充滿爭議、有政治鬥爭和所有不確定的因素。當你加快語速以後，看看這個應試者是否不停地說：「是的，是的，沒有問題！」如果這樣，那麼這個應試者恐怕沒有其他更多的選擇，你可能是他被僱用的惟一希望。

如果這位應試者開始以尖銳的問題向你反問，例如，「你指望在多短的時間內必須完成任務」，或者「我有充足的人員來展開工作嗎」，那就要提高注意了。如果應試者向你提出有關公司價值觀的問題，則更需要對他另眼相看。在面對工作的困難時，優秀的應試者會激動起來，表現出很強的好奇心和堅定的自信，而不是過於熱心地對你所有的話都表示順從。

最後，在談話結束后，不要只看應試者給你的個人資料。你需要給了解應試者背景的人打電話—這你是知道的。不過，在通電話的時候，千萬不要把這樣的交談變成例行公事。你要強迫自己做與本性不符的事情，不能只揀自己喜歡聽的好消息。如果對方的回答總是像律師那樣平鋪直敘，那你要迫使自己向他挑戰。準備一個問題清單。在交談中，不要附和對方的話。如果這樣做的話，也許你會像我一樣，得到無數次下面的回答：「你被那個傢伙愚弄了！我們很高興擺脫了他！」

2.我只需要招聘有技術專長的人，對方是否具備4個「E」的品質重要嗎？

顯而易見，如果能找到一個既是技術明星，又能具備4個「E」的品質的人，那將是非常令人開心的！但如果你只是迫切地需要得到某種專業人士—比方說，一位計算機程序員或者研究人員—那麼他只需要具備部分的品質就足夠了，這包括活力、激情，不用說還有出色的智慧、漂亮的履歷，以及正直的品格，其實這也是招聘任何人都必須考慮的要素。

3.如果有人不具備上述的一個或者兩個「E」，那該怎麼辦？是否可以通過培訓來彌補這些缺陷？

在招聘管理職位的時候，所有的候選人至少應該具備前兩個「E」，即積極向上的活力和激勵別人的能力。我認為它們都屬於個人的本性，很難通過培訓來彌補。坦白地說，在招聘任何崗位的時候，無論是不是經理人，你都最好不要僱用那些缺乏積極活力的人，因為沒有活力的人將削弱整個組織的動力。

另一方面，決斷力和執行力可以靠經驗積累和管理培訓來提高。在自己的職業生涯中，我就曾多次看到，經理人學會了做艱難的決定，以及關注最後的結果。

GE的審計部門就提供了很多這樣的例子。他們每年會吸收大約120人，主要是來自公司的財務管理培訓班的學員，剩下的大約1/4是從其他部門調過來的，例如工程部門和製造部門。新加入審計部門的人員通常都已經在公司里有了大約三年的工作經驗。

在加入后的第一年，這些新兵會被編入3~6人的審計小組，到GE設在世界各地的機構中工作。

在經歷12周左右令人筋疲力盡的財務分析后，他們會帶著剛剛完成的工作返回每個事業部的總部，向CFO和CEO們彙報自己發現的問題。通常，他們有許多要說的事情，其中的一些會是嚴重的問題。

在早些時候，這些年輕的審計員都比較保守。在更高層的審計人員做報告的時候，他們會保留自己的意見。但隨著時間的推移，通常在3~5年以後，我會看到某些審計員取得了明顯的進步，變得如剃刀般鋒芒畢露。這種進步來自於對更富有經驗的隊友的觀察、大量的訓練和許多的實踐。另外，他們也逐漸掌握了讓人難以置信的執行力和技巧。這是因為，對於自己所提出的各種建議，他們都需要親自關注有沒有被下面的部門所採納。如果他們不對自己負責，那麼此前的工作就等於白做了—失敗會是一位好老師。

這種決斷力和執行力的培訓效果是明白無誤的。如今，在GE規模最大的幾個事業部門擔任CEO的人以及一位副董事長，都是從審計部門培養出來的。

4.不具備4個「E」品質和激情的人能夠在事業中獲得成功嗎？

當然可以。

有的人只是依靠自己的絕頂聰明，或者不顧一切一意孤行的作風，就可以達到了不起的高度。我們都能夠想出這些個人的例子，在他們當中，大多數人都是世界知名的發明家或創業家，他們的表演往往是獨舞。