第一節 松下幸之助：商人的目的就是盈利（3）

為此，他非常失望，並認為：「這種不良商品也出售，真要不得，非嚴厲警告不可。」

他氣沖衝來到了松下公司。

公司員工很誠懇地接待了他，對不良商品的處理，更是嚴肅認真，彷彿是自己的事似的。

於是，顧客心想：「大家都這樣認真專心，松下電器偶爾出點問題也是可以理解的，我不應該發脾氣的。」

這位顧客不僅原諒公司的失誤了，反而對松下電器公司更具信心了。

松下公司不僅歡迎「出嫁的女兒」回來，而且常派人下去看望「出嫁的女兒」，追蹤了解用戶對產品的意見，將發現的問題及時反饋到公司，從而改進產品或服務。

派到美國去了解顧客意見的公司員工，回來向松下報告了一個重要消息：美國顧客喜歡每盒放映時間4～6小時的錄像帶。

這個消息促成了松下採用VHS型號的決心，這一決定也使得松下電器公司的錄影機事業很快將遙遙領先的索尼公司甩在了後頭。

四、薄利多銷

松下電器的定價策略頗具特色，它與日本商界的普遍做法不同。他將厚利多銷視為成功的信條，並認為這是公司與社會共同繁榮的基礎。

松下的經營理念是為顧客提供低價商品，這項制度是這種理念在銷售上的極端體現。松下效法福特，採取多銷低成本策略，在1951年收音機流行的時候實行了分期付款的辦法。這種辦法更加刺激了本來就熱火朝天的收音機市場，為松下電器獲取了豐厚的利益。

通常，一個新產品，最初的時候很少有競爭者，製造商會抓住此機會，採取高價策略，儘快收回投資，以免承擔風險。

松下電器則不同。它採取的是低價策略，一開始就把價格定得很低，並隨著生產規模的擴張，不斷降低成本，繼而又主動地降低銷售價，將降低成本帶來的好處送給消費者。

這種策略，一是有利於迅速打開局面，擴大市場潛力，提高市場佔有率；二是使後來者感到「無利可圖」，望而卻步。

松下電器自己開發研製的「獨創產品」，幾乎無人插足，一統天下的局面常令電器界的同行驚慕不已而又不敢貿然闖入。

松下早年開發的炮彈形車燈，質地優良，價格低廉，壟斷了整個車燈市場。但松下仍感危機四伏，唯恐有人介入一爭雌雄。就在炮彈形車燈暢銷之際，松下果斷推出它的第二代產品——比炮彈形車燈更為質優價廉的樂聲牌方型電池車燈。

松下一直奉行銷量愈多、售價愈廉的行銷方針。在樂聲牌車燈推出之初，松下電器賣給批發商的單價，車燈日元，電池日元。車燈月銷量達到1萬隻以後第一次降價，車燈減到1日元，電池減至日元。車燈月銷量達到5萬隻、10萬隻時，又先後兩次降價。1930年，車燈月銷量終於達到20萬隻，車燈減價為日元，電池為日元。到1937年，售價已減為車燈日元一隻、電池日元一節，一節電池的價格比一支蠟燭還便宜。

自然，這種定價方式在當時顯得有些古板、奇特。經銷商只知道一般廠商的做法：在沒有競爭或競爭不激烈的時候，就追求高額利潤，賣得特別貴，在競爭激烈的時候，就犧牲利潤，甚至賠上血本，進行賤價大甩賣。

松下的行銷方針，真正做到了惠及千家萬戶。松下利用低價策略，牢牢控制已有市場，達到不戰而勝的戰略目標，進而又向他人市場滲透，擴大戰果，這在商業史上實屬罕見。