第13章 綠色能源與特斯拉

21世紀初，人們一致認為接下來的大事件是清潔技術。這必然如此：因為在北京，霧霾非常嚴重，建築物間的能見度很低——連呼吸都威脅著健康。孟加拉國，遭受著含砷井水的侵害，《紐約時報》稱之為「史上最大的集體中毒事件」。在美國，艾琳和卡特里娜颶風被認為是全球變暖災難來臨的預兆，美國前副總統戈爾呼籲我們解決這些問題：局面如同大戰在即一般緊急，必須馬上付諸行動。人們開始忙碌起來，企業家們開辦了成千上萬的清潔技術公司，投資者投入了500多億美元。清潔世界的探索由此開始。

但這些投資徒勞無功。我們創造出一個巨大的清潔技術泡沫，而非健康有益的世界。美國太陽能板生產商Solyndra（索林卓）公司倒閉成為最知名的綠色幽魂，但多數清潔技術公司遭遇了相同的結局——僅2012年一年倒閉破產或申請破產保護的太陽能製造商就有40多家。新能源公司的主要指標表明了泡沫正在快速破滅（見圖13–1）。

圖13–1清潔技術泡沫

為什麼清潔技術慘遭失敗？保守派認為他們已經知道了答案：一旦綠色能源成為政府要務，整個產業就一定會被扭曲。但過去有理由（現在也同樣有理由）使能源成為重中之重。清潔技術失敗的實際情況遠比政府失靈複雜得多，也重要得多。多數能源公司折戟是因為至少忽略了以下7個問題之一，而這些問題是每個公司必須回答的：

1.工程問題：

你的技術具有突破性，而不僅僅是稍有改進嗎？

2.時機問題：

現在開創事業，時機合適嗎？

3.壟斷問題：

開創之初，是在一個小市場搶佔大份額嗎？

4.人員問題：

你有合適的團隊嗎？

5.銷售問題：

除了創造產品，你有沒有辦法銷售產品？

6.持久問題：

未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎？

7.秘密問題：

你有沒有找到一個其他人沒有發現的獨特機會？

我們之前已經討論過這些因素。無論從事哪個行業，成功的企業規劃都必須解決這些問題。若你不能給出好的答案，便會厄運連連，最終公司倒閉。若7個問題你都能解決好，那你一定會獲得成功。即使只解決好五六個問題，你也能取得成功。然而，清潔技術泡沫的明顯問題在於清潔技術類初創公司創辦時沒有回答好上述任何一個問題——這意味著期待奇迹的出現。

很難確切解釋某一清潔技術公司失敗的緣由，因為幾乎所有的公司都犯了幾個嚴重的錯誤。而任何一個錯誤都足以毀掉公司，所以值得仔細回顧其失敗的原因。

工程問題

優秀的技術公司，其擁有的專有技術應該比最相近的技術高一個數量級。但清潔技術公司的產品鮮有兩倍的改進，更別說10倍了。有時，它們的產品其實比原有產品還要糟糕。Solyndra公司開發了一種新型的圓柱形太陽能電池，但是圓柱形電池的效用只有扁平電池的1/π——它們接受不到足夠的直射陽光。公司試圖通過鏡子反射更多的陽光到面板底部來彌補這一缺陷，但很難挽回糟糕的開局。

公司必須力爭做到10倍的改進，稍有改進對終端用戶來說就是毫無改進。假設你開發了新的風力渦輪機，比現有技術的效率高20%——這是實驗室數據——乍一聽很好，但實驗數據還要扣除新產品在實際市場中面臨的生產成本以及風險。而且即使你的產品確實給顧客帶來20%的改進，由於人們習慣了誇大其詞的廣告宣傳，銷售該產品時，你也一定會受到質疑。只有10倍的改進，你的產品才能給客戶帶來明顯的優勢。

時機問題

清潔技術公司的企業家努力工作，以說服自己他們的時代已然到來。SpectraWatt的首席執行官安德魯·威爾遜2008年宣布建立新公司時，表明「太陽能產業就像是20世紀70年代末的微處理器，還有很多有待解決和改善的地方」。後半句是對的，但是關於微處理器的類比卻錯得離譜。自從1970年第一台微處理器問世，計算技術不僅是飛速發展，而是呈指數級發展。表13–1是英特爾早期產品的開發史，就呈現出這樣的進展。

表13–1英特爾早期產品的開發史

代

處理器型號

年份

4比特

4004

1971

8比特

8008

1972

16比特

8086

1978

32比特

iAPX432

1981

相比之下，1954年貝爾實驗室發明的第一塊硅太陽能電池，比威爾遜發布新聞稿的時間早了半個多世紀。相差的這幾十年間，光電的轉換效能雖有進展但速度緩慢：貝爾的第一塊太陽能電池只有6%的轉換效能，當今的晶體硅電池和現代薄膜電池在此領域都未能超過25%的轉換效能。在2000年年中，還沒有工程技術的發展能夠預示新的飛躍即將到來。進入緩慢發展的市場是不錯的策略，但是只有你有明確可行的計劃來搶奪市場才行。那些失敗的清潔技術公司顯然毫無準備。

壟斷問題

2006年，技術投資家、億萬富翁約翰·杜爾宣稱：「綠色（科技）是新的紅、白、藍。」（紅、白、藍為美國國旗的顏色，開發綠色能源為愛國表現。）他這句話應該以代表流血犧牲的「紅色」結束。正如杜爾自己所說：「如果網路市場的規模是10億美元級別，那麼能源市場的規模就是萬億美元級別。」他未提及這個巨大的萬億市場還意味著殘酷無情、血腥殘忍的競爭。其他人不斷對杜爾的觀點進行附和：僅21世紀的前10年，我就聽過幾十個清潔技術公司的企業家懷著難以置信的樂觀態度用精美的PPT展示這個萬億市場看似真實的故事——好像這是好事一樣。

清潔技術公司的高管們強調能源市場很大，足以滿足所有的進入者，但是每個人都認為自己的公司自有優勢。2006年，太陽能製造公司MiaSolé的首席執行官戴夫·皮爾斯面對國會小組時，承認自己的公司僅僅是為數不多的「非常強大的」初創公司之一，這些公司全部致力於特種薄膜太陽能電池的開發。而幾分鐘后，皮爾斯大膽預言MiaSolé將在一年內成為「全球最大的薄膜太陽能電池生產商」。這一預言並未實現，而且也不可能對他們有所幫助：薄膜電池只是眾多太陽能電池的一種。只有某種技術極為高效地解決了某一特定問題，消費者才會有所關注。如果你不能就壟斷小市場拿出獨特的解決方案，就無法擺脫惡性競爭。這就是發生在MiaSolé公司身上的事情，2013年MiaSolé被收購時，成交價為幾億美元，比當初投資人投入的金額還少。

誇大獨特性並不能解決壟斷問題。假設你經營一家太陽能公司，成功地安裝了成百上千的太陽能電池板系統，其總產能為100兆瓦。由於整個美國的太陽能總產能為950兆瓦，你自身就佔有10.53%的市場份額。祝賀你，你可以告訴自己：你是個玩家了（見圖13–2）。

圖13–2你在美國太陽能市場中的地位

如果美國太陽能市場不是合適的市場會怎樣呢？合適的市場是總產能為18千兆瓦的全球太陽能市場會怎樣呢？你的100兆瓦現在變成了很小的份額：突然你的市場佔有率還不到1%（見圖13–3）。

圖13–3你在全球太陽能市場的地位

如果恰當的比較標準不是全球太陽能市場，而是整個再生能源市場又會怎樣呢？全球再生能源市場的總產能是420千兆瓦，你的市場份額跌落到了0.02%。相較於全球全部能源的總產能15000千兆瓦，你的100兆瓦僅僅是滄海一粟（見圖13–4）。

圖13–4你在全球能源市場的地位

清潔技術公司的企業家對市場的認識簡直是無藥可救的混亂。他們故意把市場形容得比較小，所以看起來有所區分，但又反過來要求基於利潤可能豐厚的巨大市場來對其進行估值。但你無法壟斷一個用修辭虛構出來的小市場，而大市場又競爭激烈，不容易脫穎而出。大多數的清潔技術公司創始人如果在帕洛阿爾托開辦新的英式餐廳，境況可能會比現在好得多。

人員問題

能源問題屬於工程問題，因此你可能以為工程技術人員在經營清潔技術公司。你錯了，失敗的公司是由非技術人員經營的。這些銷售型高管們擅長募集資金、拿到政府補貼，但他們拙於創造顧客願意購買的產品。

在創始人基金公司，我們看到這樣的情況。最明顯的線索是衣著：清潔技術公司的高管們西裝革履地到處跑。這是一個危險信號，因為真正的技術人員穿T恤和牛仔褲。由此我們設定了一個基本規則：排除那些創始人西裝革履地參加銷售會議的公司。如果我們花時間來仔細評估每個公司的技術，或許我們能避免不良投資。但是團隊洞見——絕不給首席執行官西裝革履的技術公司投資——讓我們更快地明白了真相。最佳銷售總是深藏不露。擅長銷售的首席執行官沒有什麼不對，但如果他的確看起來像銷售員，那麼他很可能拙於銷售，更不擅長技術問題。

銷售問題

清潔技術公司全力迎合政府和投資者，卻忽略了消費者。它們吃過苦頭才明白現實跟實驗室不一樣：銷售和物流至少和產品本身一樣重要。

問問以色列電動汽車初創公司BetterPlace就知道，它在2007~2012年籌集並花費了8億多美元，打造電動汽車的可更換電池組和充電站。該公司力求「創造綠色可替代技術，減少對高污染運輸技術的依賴」。它確實說到做到——至少賣出了1000輛汽車，這是申請破產前的銷售量。能售出這麼多，也算是一大成就，因為這些車很難被客戶接受。

首先，你並不能確定你買的究竟是什麼。因為BetterPlace從雷諾公司買進箱式轎車，然後改裝上電池組和電動機。所以，你是在買電動雷諾車，還是BetterPlace的電動車？無論怎樣，你決定買車時，還有一大堆麻煩事要做。第一是要取得BetterPlace的核准。為此，你需要證明住所離BetterPlace的電池更換站足夠近，並保證按照可預測的路線行進。如果通過這一關，你還要簽署為汽車充電的充電協議。然後，你才能開始學習在路上停下來更換電池的方法。

BetterPlace認為其技術本身就可以打開銷售渠道，因此沒有認真去推銷其產品。反思公司的失敗，一位沮喪的顧客問道：「為什麼特拉維夫市沒有展示價值16萬謝克爾的豐田普瑞斯的廣告牌，並放上這輛車的照片，且強調此車型4年充電需16萬謝克爾？」不過他仍然買了一輛，和大部分人不同，他是「無論如何都會一直開這種車」的愛好者。但很遺憾，他開不了了，因為BetterPlace董事會於2013年僅以1200萬美元變賣公司資產時宣稱：「我們成功地攻克了技術難關，而未能跨越其他障礙。」

持久問題

每個企業家都應該計劃做自己特定市場的堅守者。一開始就要先自問：10年、20年後世界會是什麼樣的？我的公司如何才能與之相適應？

很少有清潔技術公司能給出好答案，結果它們的結局相似。2011年申請破產前的幾個月，常青太陽能公司（EvergreenSolar）對關掉美國某分工廠的決定做出了解釋：

中國的太陽能製造商獲得了政府和財政的大力支持……儘管我們的產品成本……已低於原計劃水準，也低於多數西方製造商，但仍然高於中國的低成本競爭對手。

但是直到2012年，「指責中國」的聲音才響成一片。美國能源部支持的盛產太陽能公司（AboundSolar）在談到其破產申請時，指責「中國太陽能電池板的侵略性定價行為使得早期的初創公司很難……在現有市場條件下發展」。太陽能電池板製造商能源轉換設備公司（EnergyConversionDevices）在2012年破產時，不僅僅在發布會上指責中國，而且針對中國3個主要的太陽能製造商提起訴訟，索賠9.5億美元——同年後期，Solyndra公司的破產管理人以企圖壟斷、勾結以及掠奪性定價為由起訴了這3家公司。但是中國製造商的競爭真的難以預料嗎？清潔技術公司的企業家應該先解決好持久問題並自問：怎麼才能阻止中國搶走我們的生意？若沒有答案，那麼結局可想而知。

除了沒有預料到生產相同綠色產品的競爭者外，清潔技術公司對整個能源市場的設想也被誤導了。該行業建立在化石燃料已日暮西山，而液壓破碎法（獲取天然氣的方法）還不成熟的基礎上。2000年，美國只有1.7%的天然氣來自於用液壓破碎法開採的頁岩氣。5年後，該數據攀升至4.1%。然而，清潔技術公司沒人認真對待這一趨勢：可再生能源是前進的唯一道路，化石燃料未來不可能更加便宜或更加潔凈。事實卻並非如此。到2013年，頁岩氣佔美國天然氣的34%，2008年天然氣價格下降了70%多，摧毀了多數可再生能源的商業模式。液壓破碎法可能也不是持久的能源解決方案，但它足以摧毀未能預料到其出現的清潔技術公司。

秘密問題

所有的清潔技術公司都用「我們需要一個清潔的世界」這一傳統真理來證明自己的價值。它們自欺欺人地認為社會對可替代能源勢不可當的需求，意味著各種清潔技術公司巨大的商機。想想2006年以前，關於太陽能的這種樂觀看法是如何的盛行。那年，布希總統預言「太陽能屋頂能使美國家庭自己發電」。投資者和清潔技術業者比爾·格羅斯聲稱「太陽能潛力無限」。太陽能製造商Solaria當時的首席執行官蘇維·夏爾馬承認雖然投資太陽能產業「有淘金的熱情，也確實有金子——或者說陽光」，但是匆匆追趕潮流使許多太陽能電池板公司——Q-Cells公司、常青太陽能公司、SpectraWatt公司，還有格羅斯自己的能源創新公司（EnergyInnovations）——迅速從光明的開端走向破產（這裡只列舉了少數幾個例子）。每個失敗者都運用被普遍認可的觀念來描述自己的璀璨未來。但是偉大企業是構築在秘密之上，這是它們取得成功的獨特原因，而別人對此卻一無所知。

公益創業的神話

清潔技術公司不只想追求多數企業定義的成功。清潔技術泡沫還是「公益創業」史上最大的風潮，也是最大的失敗。這種行善的經商之道源於認為營利企業和非營利組織截然相反的想法：企業有很大的影響力，但受獲利動機的控制；非營利組織追求公共利益，卻是更大經濟體中的弱勢玩家。公益創業旨在結合兩者精華，並「藉由做好事以促成功」，但通常兩方面都做不到，最終以失敗而告終。

將社會和經濟目標混同，起不到任何作用。而「社會」一詞的歧義就更成問題了：如果某事「就社會而言是好的」，那麼它是對社會好呢，還是社會認為它是好的？不管是哪種好，好到能夠贏得所有人喝彩的必然是很傳統的共識，比如有關綠色能源的一般看法。

阻礙進步的不是企業的貪婪與非營利組織的善良之間的差異，而是做一樣的事。企業往往互相效仿，非營利組織優先推動的事情也都相同。清潔技術公司揭示出了這個結果：幾百種毫無差異的產品都是在同一個過於寬泛的目標下生產出來的。

做些與眾不同的事情才是真正有益於社會，也是企業通過壟斷新市場贏利的方式。最好的項目可能是人們忽視的項目，或沒有大肆宣揚的項目；最好的問題是無人嘗試解決的問題。

特斯拉如何脫穎而出？

在過去10年間建立、如今依舊欣欣向榮的清潔技術公司屈指可數，特斯拉就是其中之一。該公司對清潔科技這一社會熱潮駕馭得比其他公司要好，它成功解決了如下7個問題，因此其成功對我們頗有教益：

圖13–5清潔技術的輸家與贏家

技術。特斯拉的技術很先進，其他汽車公司都依賴於它：戴姆勒採用特斯拉的電池組，賓士採用特斯拉的動力系統，豐田採用特斯拉的發動機。通用汽車公司甚至組建了特別小組追蹤特斯拉的動向。但是特斯拉的巨大技術成就不是單個的零件或組件，而是將許多組件融合為優良產品的能力。特斯拉S型轎車，從車頭到車尾設計得都很優雅，它不是只把所有零件組合起來而已：《消費者報告》對它的評價是有史以來最高的，《機車潮流》和《環球車談》雜誌稱其為2013年度風雲汽車。

時機。2009年，根據大環境很容易推測出政府會繼續支持清潔技術公司：「綠色工作」是政府要務，聯邦基金早已指定要撥款，國會也看似要通過碳排放總量管制與碳交易方面的法案。當其他人認為巨額補貼將不斷流入時，特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克看到的卻是千載難逢的機會。2010年1月，也就是Solyndra在奧巴馬執政期間爆出問題，並使補貼問題政治化的一年半以前，特斯拉成功地從美國能源局貸款4.65億美元。在2000年年中，近5億美元的資助是不可想象的，就算是現在也是不可想象的，而特斯拉抓住了那一稍縱即逝的時機。

壟斷。特斯拉是從掌控小的次級市場起家的，即高端電動跑車市場。從2008年第一輛電動敞篷跑車（Roadster）下線，特斯拉的銷量只有3000台，但是按每台10.9萬美元來算，就是個不小的數字。從小做起使特斯拉能夠進行必要的研發，製造價格稍低的S型汽車，如今特斯拉依然擁有豪華電動轎車市場。2013年，特斯拉轎車銷售量超過2萬台，現在正處於擴大市場的關鍵時期。

團隊。特斯拉的首席執行官是很棒的工程師，也是傑出的銷售人員，因此，他建立的團隊兩者都很擅長，也就沒什麼可驚訝的了。埃隆如此描述他的員工：「進入特斯拉，如同你選擇進入特種部隊。進入普通軍隊也很好，但在特斯拉工作，你就選擇了接受挑戰。」

銷售。多數公司低估了銷售，但特斯拉認真對待，它擁有自己完整的銷售鏈。其他汽車公司依賴於獨立的代理商，就像福特和現代雖然製造汽車，卻依賴別人銷售汽車。而特斯拉在自己的店裡銷售、維修自己的汽車。這種做法讓特斯拉的先期成本高於傳統的代理商，但是長遠來看，它能掌控客戶體驗，強化特斯拉品牌，為公司節省資金。

持久。特斯拉有先行一步的優勢，而且比其他公司發展更快——這也就意味著其領先地位在未來幾年將會擴大。成為別人夢寐以求的品牌極為清楚地表明特斯拉已經有所突破：買車是人們一生中做出的重大購買決定之一，所以要贏得客戶信任實屬不易。不像其他汽車公司，特斯拉的創始人依然掌管著公司，因此公司發展的速度不會很快就慢下來。

秘密。特斯拉明白，在清潔技術領域裡是時尚在激發關注。富人尤其想要顯示出夠「綠」，即使這意味著要駕駛四四方方的普瑞斯或笨拙的本田音賽特。想到有生態意識的電影明星也擁有這樣的車，車主會覺得很酷。所以特斯拉決定製造使車主看起來酷酷的汽車，萊昂納多·迪卡普里奧甚至將他的普瑞斯換成了昂貴的（看似昂貴的）特斯拉電動跑車Roadster。普通的清潔技術公司圍繞差異化進行競爭時，特斯拉則圍繞如下秘密打造出獨特品牌：清潔技術與其說是環保必需的技術，不如說是一種社會現象。

能源2.0

特斯拉的成功證明清潔技術的發展並沒有問題。隱藏其後的大概念也沒錯：世界的確需要新能源。能源是主要資源，因為它關乎如何生存、如何建築房屋、如何得到我們需要的東西使生活舒適。大多數國家的人夢想生活得和今天的美國人一樣舒適，但除非開發新科技，否則全球化會帶來越來越多嚴峻的能源挑戰。世界上已經沒有足夠的能源來供人類重複舊技術，或者重新分配，以達到繁榮。

清潔技術給人們提供了一種對能源的未來保持樂觀的方式。當無比樂觀的投資者基於綠色能源的一般看法，將錢投給缺少獨特經營計劃的清潔技術公司時，泡沫就出現了。將21世紀最初10年可再生能源公司的市值標示出來，再對照納斯達克（NASDAQ）10年前網路泡沫期間的漲跌，你能看到相同的走勢（見圖13–6）。

圖13–6清潔技術泡沫與網路泡沫相似

20世紀90年代人們都認為：網路會興盛起來。但太多的網路公司持有這一相同觀點而無獨到見解。企業家只有從微觀入手提出自己的計劃，才能從宏觀的見解中獲益。清潔技術公司面臨相同的難題：無論能源如何稀缺，只有對特定問題拿出最佳方案的公司才能贏利。還沒有哪個產業能重要到只要參與其中就能建立卓越的企業。

網路技術泡沫比清潔泡沫更大，泡沫破滅后造成的損失也更令人痛心。但是90年代人的夢想最終被證明是對的，而對網路將徹底改變出版業、零售業及日常生活持懷疑態度的人，在2001年看似有先見之明，今天卻顯得愚蠢可笑。Web2.0初創公司能夠在網路公司的殘骸上成功興起，能源初創公司能否像它們一樣，在清潔技術公司折戟后成功建立？對資源解決方案的總體需求依然存在，但是有價值的公司必須從找到利基市場並佔有小市場起步。Facebook起初只是針對一個大學校園提供服務，然後才推廣到其他學校，乃至全球。找到能源解決方案的小型市場並不容易——你可以致力於改變偏遠島嶼以柴油為能源的現狀，或者為敵對地區的軍事設施進行快速部署建立模塊化反應堆。看似矛盾的是，想要建立能源2.0公司，企業家面臨的挑戰首先是找到小型市場。