第11章 全能一把手

盤算自己入職已兩周有餘，還始終找不到業務方向和感覺，隨國慶長假結束，前後加起來休整了快半年的程翕下決心讓自己努力找到一點工作的感覺和狀態。

基於節前對部門一些情況的初步了解，對內部的組織架構和激勵制度，她的確有些個人看法和調整建議，可既然佟樂不問，在雙方欠缺基本信任的情況下，程翕覺得自己不便主動提及，以免觸碰頂頭上司那銘感的神經。況且在那一幕戲劇性的部門內部全員大會上，佟樂還當眾讓自己有些面子上掛不住，想到這一點，她打算以不變應萬變，看對方接下來會怎麼出牌。

可即便程翕暗地裡讓自己沉住氣不去過問管理事務，但關於自己所負責的具體業務板塊是什麼，應如何開展工作，從正式入職至今已過去大半個月，甚至連白如璋，也對她隻字未提，這讓程翕很有些找不著北。雖說名義上掛部門副總頭銜，但不論是一線業務還是管理，產品抑或團隊，她對這所有的一切，非但根本沒有任何決策權，甚至連想了解公司的組織架構和業務資源分配，都感覺自己兩眼一抹黑，這對需要面對市場進行業務開拓和內部協調的銷售崗位來說，的確不是一個良性的工作環境。

初秋的J市，長假后的第一個工作日一早，辦公室的落地大玻璃外，天高雲淡，程翕坐在自己的獨立隔間里，大腦不停對比著《國際導報》和自己過往經歷過的，各種形形色色不同管理制度和文化風格的公司，她深知自己作為一個新人的難處是什麼。

不論是剛步入職場的小鮮肉，還是混跡江湖多年的老油條，絕大多數難免要在自己的職業生涯中充當幾次菜鳥或新人。每家公司，因業務發展及人員流動，引進各種資歷背景的新人，是一種常態。如何讓新入職的菜鳥迅速了解內部情況，適應內部環境，不同類型的企業，有不同的做法。

以程翕過往的工作經歷，有一種比較典型的白種人風格的做法：就是由HR負責給菜鳥進行內部組織架構介紹和日常行政管理培訓，但這些內容，全部屬非業務層面。這種做法，是不少有外資背景、或受過外企管理訓練的HR所推行的一種常規管理機制，也就是「orientation」——任職培訓，這是一個新人初步了解內部的正式渠道。由於任職培訓並不涉及公司的經營業務範疇，所以關於具體業務內容的溝通，需再由新人的彙報線上級安排進行。因具體業務內容涉及產品與專業知識，這對新人至關重要，而不論多麼資深的職場老手，在面對自己剛進入的全新環境，都會遭遇信息不對稱。環境陌生和業務信息不對稱，是對一個新人的最大挑戰。

不少剛到崗的新人，會在入職后的6-12個月內離職，主要原因就是無法適應及融入新環境，以及解決不了與自己相關的業務部門的信息對稱問題。所以，在業務部門內部建立制度化、有效且強大的溝通機制，對經營業務的健康發展至關重要。至於，就每一個在公司內任職多年的老員工來說，新人入職，都意味著內部資源分流，自己原有利益和地盤的削減。如一家公司沒有相對科學合理的業務管理機制，老員工以自己的年資和對內部強大的控制力，手握重要市場及業務資源，那麼，以引進新人謀求擴大業務版圖，提高經營業績，結束業務粗放式開發，實現精耕細作的目標，就永遠實現不了。

然而，如何與新人建立信任，是管理者需要解決的另一個重要問題：老員工根植公司多年，忠誠度自然得到認可。新人因外來，想法與管理者是否一致，對公司忠誠度如何，都尚待考驗。管理者如何為新人創造一個相對容易生存下來的環境，避免老員工對新人的排擠，在制度建立和文化建設上促進新鮮血液快速融合，是一項細緻和技巧性很高的工作。因為新人一旦無法通過正式渠道，了解內部管理和真實的業務經營情況，或者從正常正規渠道了解到的信息過於有限，那麼就會有大量非正面的信息，通過員工之間的私下個人交流完成。而這些私下交流的內容，很可能是老鳥因個人利益對菜鳥的非善意，又或是向新人傳遞內部負面信息，這些，都不是管理者以口頭或白紙黑字的行政指令能約束的。

儘管自認還算努力，到目前為止，程翕依然覺得自己好像是從外太空來到這個陌生星球，她看到眼前的環境有需要改進調整的方面，卻不知從何做起，即便想以一線銷售的身份外出開拓業務，也不知道按公司目前的市場資源分配，自己是否會觸及他人的利益。正當她犯愁為難之際，突然接到楊雨的通知，要求所有部門副總級以上的員工10點在「木」會議室開會。

當程翕進入會議室的時候，機電產品事業部的楊心遠，證金部負責人孟凡，電影廣告部的佟樂與何嘉志，紙媒市場品牌與活動部的竇博蓉和李尋，紙媒廣告代理公司服務部的何淼，紙媒廣告業務總經理楊溢、行政主管錢進，域外客戶部的楚志勇，畢岩的常務業務助理包偉、人力資源主管鐵靜文、財務總經理楊誠堅，秘書楊雨、還有白如璋等一干人，早早就坐等主角閃亮登場。

「木」是12樓的兩個會議室中，面積較小的一間，大概是一個約不到60平米的長方形朝北房間，中間是一個橢圓形的大會議桌，能坐16到20人。會議桌外圈，緊挨著牆，繞著整個房間，大約有30張座椅。程翕找了一個外圈的座椅，坐了下來。

剛過10點，畢岩來到會議室，白如璋便作為主持人簡短地發表開場說明：「以前，咱們沒有開周例會的習慣，從今天開始，每周一上午這個時間，各個業務部門副總級以上員工，都要參加周例會。現在請畢總講話。」

畢岩有兩個筆名「山石」和「他山之石」，他以自身在期貨和股票等證券產品領域的專業水平被業內熟悉和認可，可他雖有金融證券財經新聞及評論的從業背景，不過缺乏時政民生方面新聞的工作履歷，因此，他以總編身份對這個原本虧損的都市類日報進行了改版。改版后，《國際導報》成為了一份專業的財經周報。

21世紀前十年，互聯網在國內從剛起步到蓬勃興起，傳統媒體市場由此受衝擊並逐漸江河日下。在這樣一個行業大背景下，接手一份紙媒，而且當年就能實現盈利，可見畢岩的生意頭腦、經營思路和執行力不是典型文人總編輯所能及。而自從《國際導報》以同一集團內子公司身份，拿下運通影城的廣告銷售代理業務，仍需根據其與運通院線所簽訂的協議，一分不少地將資源採購成本支付給集團。由於這一資源採購屬一次性買斷，《國際導報》的經營壓力也隨之增加，為了更有效地管理經營團隊，畢岩終於在忙完公司周年慶之後，設立了周一與經營部門主管開工作例會的制度。

畢岩看了看會議室，開始了自己的發言：「各位，今天是公司業務部門第一次周例會。如白總所說，以前我們沒有周例會制度，現如今，我們不但拿下了運通影城電影廣告銷售代理，運通購物中心的場地租賃及展覽展示業務，也在進行前期市場摸底，如進展順利，這將豐富我們的產品資源。業務種類豐富了，再基於紙媒的受眾群，日後我們可能還會開闢一些沙龍性質的落地服務業務，如此一來，日常工作情況交流匯總，協調部門之間溝通，就很有必要。經營部門例會時間就安排在每周一上午，這個時間，很多客戶也要會，基本約不到業務拜訪，那我們也趁機開個自己的例會。在座的，有不少都是最近新加入的員工，你們對這家公司的情況了解有限，我現在趁此機會，給所有的新入職員工介紹一下：這份報紙的名字叫《國際導報》，其實呢，名字比實質要大。原本是一份以本地新聞為主的綜合性日報，五年前，運通集團投大幾千萬，老闆找我來任總編輯，我將其改版成了財經類周報。這些年，紙媒的廣告業務，受到互聯網行業影響很大，已經不好做，我首先得讓這家公司生存下來。你們以為，改版之初，在這種市場環境下，單靠廣告收入，就能讓公司維持到現在嗎？老闆投的錢，如果虧完了，也不會再追加。想想也是，不管誰，即便再有錢，也不會願意做虧本的買賣。那怎麼辦呢？當年，新聞紙價格處於低位，我根據這麼幾年的市場觀察，決定採購一批新聞紙。做法很簡單，紙張在印刷廠的倉庫，我去找印刷廠談，說要以當時的市場價買新聞紙，支付了一筆錢作為訂金，紙，還是繼續囤在印廠倉庫里。這筆買賣，印廠當然願意做，紙壓根沒有挪地兒，還收了一筆錢。過了段日子，新聞紙的價格開始上漲，漲到一定價格，紙張雖然屯在印廠，但屬咱們所有，這時，我再以當時的市場價賣給一些需要現貨的同行買家，一轉手，就賺了幾千萬，讓公司先活了下來。這個叫什麼？叫炒期貨。低價買進，高價賣出，非常簡單和樸素的道理。要是做反了，那就要虧錢，虧很多錢！！我以前就是做這個的，要是虧錢，那就是專業不過硬，丟人現眼。你們都是廣告行業的專職，公司的業務，要向專業轉型，依靠的就是你們的技術與能力。」

畢岩帶著一絲得意的微笑繼續說：「我判斷，在媒體廣告行業，電影是近年少數幾類進入正向增長的媒介，紙媒的經營在未來幾年會比較艱難，我們因此要另闢蹊徑。目前我們和同行之間的差距比較大，市場業績表現也不理想，所以我們要強化管理。說到管理，要做到透明公開，要強化制度；做市場要有重點，要分清常規和短平快的客戶，只要工作方式正確，效果就會立竿見影。做市場，還要做到知己知彼，盯住智屏聯合的客戶，價格政策方面可以靈活。我還要強調一點的是，大家開闢新業務的同時，切記不要忘記，紙媒是我們的老本行，做電影廣告業務，是裡子，做《國際導報》，是面子。不要顧了裡子不要面子，不要面子，那就是不要臉。我說得再明白一點，紙媒和電影，可以打包進行整合銷售，電影可以為《國際導報》帶來更多品相不錯的客戶，這是可以給我們長臉的。」

說到這裡，他的嘴角流露出明顯的笑容，靠著椅背坐在大班椅上，目光如炬地看著前方，話風突然一轉，繼續說：「咱們經過這麼幾年地折騰，目前公司的賬上，趴著幾千萬，要說《國際導報》有沒有能力自己養活自己？有！但是，雖然咱們現在也不差錢，老闆要給咱們錢，咱們要還是不要呢？當然要。為什麼要？當老闆的，都希望被下面的人依靠，否則，老闆當得就沒安全感。既然老闆要給錢，我們就拿著。哈哈哈……」

這是程翕從業多年以來，第一次從一個總編輯嘴裡聽到生意經，沒有宏觀大理論，沒有行業分析，全部都是實操技巧，簡單易懂，聽起來四兩撥千斤。言語間流露著發言者對自己的專業水平和能力的自信，至於會場上每一個人的表情，有的神情默然，有的聽得入神，還有的，就如同白如璋，從眼神里看不出任何內心活動。

畢岩痛快淋漓地一番發言后，將頭轉向坐在他自己左邊的副手，問道：「我講完了，白總還有什麼事情要溝通？」

這句問話，讓白如璋將自己的坐姿，從靠著椅背調整為挺直了腰板，再向前傾了傾上半身，語氣平緩地說了一句：「大家還有什麼事情需要溝通嗎？」見會場一片安靜，並無人應答，於是他一邊看著畢岩，流露出徵求意見的眼神，一邊說：「如果沒有，那，我們散會？」

「散會。」畢岩乾脆利落地一聲之後，所有的人安靜的起身離開了會議室。

入職后參加的第一次內部經營會，讓程翕從一個側面開始了解這家公司以及這支團隊的風格。自七年初離開紙媒之後，她混跡網路媒體多年，重新回歸，便不時將當下自己身處的環境，與曾供職過的《花城早報》進行比對。雖然在她看來，不論從時代大環境，還是產品抑或團隊等各方面，都沒有可比性。

在程翕的記憶中，當年《花早》內部的各種大小的會議上，最經典的流程是先由不同層級的員工輪流發言，如果是小規模會議，幾乎每個人都要進行深刻思考之後的論點交流，接下來才是領導總結講話。如不積極踴躍發言，或內容空洞，或沒有提出有建設性的意見，上司會認為其對工作沒有想法，對行業了解欠缺高度和格局，而由此可能產生的後果，則是無法獲得較好的市場資源和晉陞機會。此外，《花早》的內部會議，形式也非常多種多樣，從密集的員工培訓，到思想洗腦，從行業競品分析，到業務案例分享，每個人都必須開口表達意見，提出建議，闡述自己不同於他人的看法。

相比之下，《國際導報》的內部會議，內容和形式極為簡單，除了各部門內就具體項目進行業務溝通，負責執行的員工就細節通報進展和提出協調需求或向上級求助之外，只有如同完成任務一般的周一中層經營例會。且與會者的發言僅限於事務性的工作彙報與信息通報，除此之外，就是領導講話。但畢岩的講話內容涉獵極為廣泛，從業務管理，業務模式分析，乃至日常工作如何具體開展，到宏觀經濟觀點分享，甚至有對當下娛樂八卦新聞的看法。讓程翕覺得更有意思的是，除了與公司實際經營業務有關的內容，畢岩的講話內容，對與會者來說，其實頗具吸引力。