18．以忠誠換取忠誠

如果你希望給你工作的人對你忠誠，你必須對他們也忠誠。忠誠與否可以通過你對他們的支持與不支持明顯地表現出來。大多數員工都希望看到決定他們成功與否的因素是他們在工作當中的表現，而不是其他。但你讓其他因素來左右你的判斷時，你的員工就會對你失去信任和信心，而這種信心的缺乏將會表現在頻繁的跳槽，對你和你的團體忠誠的喪失以及怠工上。

如果你的員工的報酬以及是否成功完全取決於你的個人好惡，那他們工作的動力何在？你個人喜好的極端的表現便是一種歧視--包括他們的年齡、性別及一些與工作無關的因素。

這是一個積重難返的錯誤。當你形成的這種偏好變得那麼明顯以至於你的員工能夠察覺到它的時候，你的這種日積月累的模式已經根深蒂固了，而且它對你員工信任的打擊是非常徹底的。這時候要改變它需要假以時日。

最好的辦法是防微杜漸。當你的偏好被他人察覺到之前，你應該好好地審視一下自己的所作所為。很自然的，我們對於那些跟自己有相似的背景、共同的興趣、相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好辦法就是不要讓這些自然的相似之處干擾你在工作中對別人的判斷。

下一次當你忍不住想要厚此薄彼時，停下來問問自己，是因為他正確所以我站在他這一邊，還是認為我想讓他正確呢？如果是因為是後者的話，趕緊打住。請慎重三思，重新考慮一下你的決定。如果你想從今往後都能正確處理此類問題，惟一方法就是當你被這種偏好引誘的時候，要保持清醒的頭腦。

如果你發現你對某下屬青睞有加，以致想跟他發展很深的友誼或很親密的關係時，你需要和那個人進行一次推心置腹的交談。讓一個朋友監督另外一個朋友是很難的，也就是說，作一個諍友很難。偏好，或有偏好的感覺是不可避免的。所以，當你對你的一個下屬非常青睞時，你需要問自己兩個問題：第一，對我來說，跟這個人繼續發展的私人關係重要，還是跟他繼續工作關係更重要。如果答案是私人關係更重要的話，那麼第二個問題是「我們倆當中誰應該另謀高就呢？」

另一方面來講，如果你發現自己始終刻意地跟一個或一些人保持距離，你應該問問自己是否能夠為你的刻意找到合適的理由。你是不是存在一種固定的模式--你經常迴避一些人，這些人或者比你學歷高，或者身體條件比你好，或者來自這個國家的某一地區？當然有一點很重要，你對你的團體成員必須有好感，至少與他們相處感到很舒暢--他們的工作方式和你是協調的，他們的專業知識技能能夠勝任工作的需要，他們的專業技能和其他的成員是互補的。但是，千萬牢記，偏見具有很強的團隊殺傷力，比如種族、膚色、宗教、國籍、性別和年齡等等，這些基於工作之外但又不違法的歧視對你團體的健康發展同樣具有破壞。

儘管你評價你的員工的惟一標準應該是他們的表現，但是如果還有一些因素左右著你對他們的評價時，你這樣就很危險了。

你可以容忍某個員工的工作作風與你或其他的員工有極大的不協調。當其他的員工都很規規矩矩的向著目標踏踏實實、默默無聞地奉獻時，某個員工往往會心血來潮或者常常故意提一些刁鑽古怪的問題；具有更寬廣眼光的那個員工往往和其他的員工合不來，但是，他或許是你最有創意的手下，他這種與眾不同的方式使你得到的啟發往往比其他言聽計從的員工要多得多。

如果你的工作要求更多的和陌生人面對面的直接接觸，而你的這位手下一到陌生的環境就發怵，你可能就會給他一些無聊的任務去做。雖然他這種處世方式與其他員工的善於交際格格不入，但是他可能更能以一種謙虛謹慎、不大肆張揚的方式贏得別人的信任，那麼，這個員工的成就和其他員工的比起來，毫不遜色，甚至有過之而無不及。

所以，當你在決定給哪位員工以更大的支持時，學會考慮到一些非外在的表現因素。幾乎所有的不以表現而做出的決定都具有危害於你的團隊的潛在性。有時候，這種危害性是很微妙的，以至於你從不會意識到。如果你能執開放的態度，讓百家爭鳴、百花齊放，讓各種不同的思想、方法和作風共同發展兼收並蓄，那確實能提高團隊的工作能力。

有的時候，尤其是當員工們之間發生矛盾時，你就會不可避免地陷入你更喜歡誰而不喜歡誰的旋渦之中。但是，為了發掘你的工作團隊最大限度的工作能力，最好的辦法是對每位成員一碗水端平，均施恩惠，避免顧此失彼。在前面我們已經討論過需要認識到每位員工都有和別人的不同之處，有不同的喜好和價值觀念。但你可以兼容並包，讓每位員工都知道你在像支持別人那樣支持他。當人知道他自己被賞識時，往往更賣力。正所謂：士為知己者死，女為悅己者容。