十三、管理員工有方法

潔身自好

1．忌「私」

「公」與「私」分指集體與個人兩種價值利益，形成矛盾關係。一般講，每個人身上都有「公」與「私」兩種慾望，關鍵是要看你如何處理兩者的關係：公私兼營是錯誤的，大公無私是可能的；圓滿的做法是克己(私)奉公。但是由於人本身的需要層次，「公」與「私」常發生尖銳矛盾，偏出現因私而害公的現象。從某種意義上說，企業里的公私不分，是檢查領導是否稱職的尺度之一。如果一名企業領導混淆公私界線，必定會因私而害公，從而違背了「公私分明」的用權戒律。

公私不分、假公濟私或欠缺公正的企業領導在下屬的心目中不會具有威信。因此切忌假公濟私，而公私分明是一名企業領導用權的標準，惟其如此，才能正己立身，才能管好下屬，否則，就會完全掉進私慾的陷阱之中，終不能自拔，造成毀滅性打擊

公私分明，為古已有之的用權戒律。

對一個企業的領導或主管而言，公與私是不能同時滿足的，因私必然害公!因私害公的領導或主管，在下屬眼中就跟掉了價的大白菜一樣，毫無威信可言。人一旦做了主管，自尊心就會隨之提高，常常會莫名其妙地感到自己被忽視，別人一說悄悄話，或在暗中商討事情，就會覺得很不是滋味，像某信息公司的李經理就是這樣的：

「經理，請你在合同修改書上簽字。」

「為什麼不事先和我商量?我根本就不知道這件事。」

「可是我現在不是來告訴你了嗎?」

「你早就自己決定了!可見你根本就不把我放在眼裡，我不能簽字了。」

像這種例子，屢見不鮮。的確，未經事先商討，對經理而言，可能是不太禮貌。但經理也大可不必因此心懷恨意，如此阻礙工作進行，於己何利?

作為主管，「不知道」和「不了解」是自己的過錯，不應責怪下屬。在平時，主管就應該多做調查，聽取下屬報告；或巡視各部門的工作現況，以了解他們實際的工作情形。不能掌握下屬行事的主管，是一個差勁的主管。同樣，作為企業領導，像這種因私害公的情形最好不要在自己身上出現。

任常霞為什麼能不懼歹徒，秉公執法，懲治不法分子呢?因為她公正無私，心胸坦蕩，所以才能無畏無懼。

作為一個現代企業的領導，同樣只有無私才能無畏!相信每個人在工作崗位上，都會對下屬採取公平的處理。但是，什麼是「公平」呢?如果判斷自己對待下屬是否公平呢？下判斷的要訣是無私，即不可考慮自己的利益所在。

比如說分配任務。當遇到困難的工作，不要想人任用之人成功完成任務后自己將得到的獎勵或讚譽，也不要因為工作輕鬆又可獲得利益，便想掠奪過來，企圖自己做。這樣的念頭，都會使下屬對你的信心大減。因為你的企圖很容易被下屬看穿。因為不論何時，由上往下看，往往不太能知道實情。然而，由下往上看，卻大致能正確地了解一切。

就公司的利益而言，你必須從工作的重要性、緊急性綜合判斷，在判斷的過程中，絕不可摻雜絲毫的自我利益。你從工作大局，從公司的未來發展情況而做出考慮，你可以光明磊落地著手去做。但是，你必須妥善處理組員之間的爭執。從這層意義來看，你是選擇了艱難的道路。

一個指導下屬的主管，是應該經常關懷弱者。然而，付出過多的關懷有時亦於事無補。最好的要訣是做個無私的領導人。

2．點滴成大事

真正的公私分明不僅要求切忌在大事上因公害私，也要求注重細節。因為大局和細節一樣，都能體現出一個人的立場原則。管理者在細節上也因嚴格要求自己。

年輕人對領導的日常事物都非常敏感。在這被不滿與懷疑充斥的社會裡，做一個企業領導者，只要有一點點不能公開向大家交代的地方，就無法獲得後進人員和下屬的心。

有一個例子可以說明以上的觀點。利用交際費使交涉有利的做法在過去向來很通行，但這也會產生很多問題，比如新職員對上司們所擁有的交際費，常常會產生懷疑。主管不管是為了工作還是為了公司的客戶，只要一到飯店或酒吧等地出入，後進人員懷疑的眼光便會集中在他們身上。一旦發覺領導有不廉潔的事。嘴裡雖然不說話，卻會牢記在心中。他們固然也會認為這種上司很能幹，但還是覺得不能太信任他們。以後即使領導跟他說一堆大道理，他也只會在心裡反駁或冷笑。而且對這種做法懷有反感的年輕人也越來越多。所以這種人雖然很擅長與外面的人交涉，但是卻不能做個好主管。因此，濫用交際費，或者在交易的對象身上花許多錢以達到目的的時代已經過去。今後，誠意和努力將成為交易的通行證。如果想要獲得這些後進人員的信任，就必須避免太過大方地使用交際費來進行公事上的應酬。

還有一個例子：經濟不景氣的日子裡，某一行業的一些小企業破產了，但他們的一些同行卻安然度過了經濟低落的日子。這其中的奧秘是什麼呢?是因為這些企業一向都嚴守公私分明的規則，而且上至董事長，下至普通職員，每一個人都力行這種原則。這些企業的勞務管理如此優良，怎麼會破產呢？

也就是說，如果普通員工都認為：「在我們公司里，每一位都公私分明」，或者「我們經理沒有不可告人的賬目」，那麼這個公司在不景氣時，勞資雙方便能結成一體。即使職員被削減薪水或獎金，也會因為相信公司的處境，而不會懷疑有什麼「隱私」，反而會更加努力去幫助公司渡過難關。

但另外一種情況卻是有的上司會讓人家懷疑：他是不是有收取回扣，他是否謊報交際費?雖然沒有證據，但是行動可疑，一旦被人蒙上這一層陰影，大家便會對他的好感太打折扣。此外，用公費去交際、喝酒，也是造成表裡不一的原因。還有，用公家的電話閑聊私事，或者寫私人信件時貼上公家的郵票等等，這些小事都能慢慢使人對你的好印象變壞。

在往後的公司業務處理中，佔便宜的想法是絕對無法行得通的。必須以合理的方式來利己，絕不能占公家的便宜。公司里的同事、領導的眼睛都注視著你，聰明的人是絕不會揩公司的油、占公司便宜的。因此，你一定要讓領導、同事和後進人員都知道你是絕不貪私的人。

也許有人會說：「水至清則無魚。」人太清廉自守，周圍的人便不會來親近你。而且在現代，由於「佔便宜」的人很多，「不佔便宜便是吃虧」的想法蔓延也很廣，因此能堅持維持清廉是很難的。

在現代的社會，用來獲得別人信賴的，究竟是什麼呢?是手腕嗎?經歷嗎?請人家喝一杯嗎?這對價值觀多元化的後進人員而言，是很難弄清楚的。但是如果你能保持清廉，便可以贏得別人的信任。

我國自古便強調廉潔的重要。做一個領導者，一定要戒貪，即使只是一個小小的主管，也仍是領導者。以往的社會，對才能和手腕非常重視，但在日後，清廉自守是更重要的條件。它會帶給你意想不到的力量，成為後進人員對你心服的原動力。所以，「水清無魚」又何妨?在這個時代，能與眾不同的散發出廉潔的芬芳，才是最重要的，也只有這樣才能贏得後進的信任。

所以你用的手腕和力量都必須清廉、強固，才會成功。如果不乾不淨的話，一切都等於零。而你的經歷中如果稍有貪私的地方，便會使人覺得一無是處。

因此，公私分明，應當從小事做起。

3.寵物不可養

公私不分的領導，往往有安置心腹的習慣。這種心腹，類似於小姐太太們的小寵物。寵物象徵著領導對他們的特殊關照。這樣的做法，肯定就會激起其他下屬的不滿情緒。

一位主管曾說過這樣的話：「不憂慮匱乏，而憂慮不平等。」他認為即使薪水少、工作繁重，但若你對下屬都很公平，是不會引起眾人不滿的。言外之意就是不平等使員工產生不滿情緒的重要原因。這種因不公平而產生的不滿的情緒，可能爆發成衝突。因此，絕對不可使下屬認為「自己的上司不公平。」

領導要想避免這樣的不滿情緒，使自己被別人所信任，對待下屬就絕對要「公正無私」。而且無論何時何地，都應當捫心自問：我現在公平嗎?

首先應當注意的是情感的因素。例如：你很喜歡小張，不論小張做什麼，你都想要獎勵他；相反地，小王實在不討人喜歡，甚至於連看他一眼都覺得厭煩……，若你以私人情感來開展工作，就大錯特錯。有些人則喜歡在自己周圍安置一些像寵物般的下屬，若你也如此，在不久的將來，你的「寵物」有可能會反咬你一口。

假設你打算出門拜訪一位客戶，與其洽談生意。「寵物」陳某一知情，便立刻打電話給對方，與其約定時間。同時，也為你整理好和客戶商談生意時所需的一切資料。如果你須出差至稍微遠一點的地方，他會小至交通工具，大至預訂旅社，一件不漏地為你準備妥當。或許他會幫你提公文包，送你到月台，最後，在火車進站時行個敬禮，說聲：「經理，慢走。」目送你遠去。如果工作進行順利，陳某會奉承地說：「不愧是經理，佩服!佩服!」並為你舉辦慶功宴；反之，若不幸未達成任務，則他又會安慰你：「一切都是對方不好，不要太在意，機會還很多。」

如果能擁有這樣事事為自己效勞的下屑，那公司也算是一個愉快的地方!但是，日照之處必有陰影。在阿諛奉承之中，你會失去挫折、失意，以及後悔的機會。同時，你也無法從失敗中獲得東山再起的勇氣與決心。甚至還有更可怕的事情。你喜歡陳某，袒護他，對他推心置腹，完全聽信於他。不久，他會泄露你的重要機密，提供你不實的情報，而你卻毫無疑心。……最後，你會是何種結局?不必說，你也很明白!

總之，「寵物」帶給你的快樂，有一天，必定會轉變成痛苦。

4．不要親此疏彼

親此疏彼在生活中本是很正常的事，但作為領導在工作中卻絕不允許，否則就會公私不分，或因私而害公。

我們常常可以看到有一種人，嘴邊老是嘀咕著：「不管怎麼說，我都無法對那人產生好感!」或者認定自己與某一類型的人命理相剋。所謂的「陰陽五行之說」，也就是應這種人的心理作祟所產生的。他們認為申時與寅時出生的人，容易感情衝動，個性也較固執，假如運氣不好，碰到這樣的上司，只有自認倒霉了。因為你無法永遠躲避這些人，也不能任意表達你的好惡，惟一的辦法，只有使他能夠盡量與你站在同一立場。

人，說起來也是不可思議的。一個謹慎的人，交朋友的時候會相當地小心，可是製造敵人的時候，卻不一定如此。只要脫口而出：「我實在討厭那個人。」很快地，這句話傳到別人的耳里，就會增添許多不必要的麻煩。

這些人都是心理愈不成熟的人，他們喜歡憑自己的直覺印象來判斷別人的好壞，反而弄得自己精神不愉快!我們都喜歡跟自己所喜歡的人一起工作，不過在現在的社會，你可能必須跟你所討厭的人在同一個機構做事。能夠不隨便劃分哪些是你喜歡的人，哪些是你討厭的人，才能與每個同事愉快的共事。

一個主管者，不僅需要有多種才華，而且要關懷下屬，做到公平對待下屬。關懷下屬，可增加其歸屬感；但是過分關懷，則是感情用事。例如因為同情一位家屬生病的下屬，而將其工作量轉移到其他下屬之上；前者得到了關懷，而對於後者極不公平，影響後者的工作情緒。

此外，有些管理者以為聽下屬細述不快事可以使他們宣洩情緒，但是又不懂得控制場面，反而使對方愈說愈不安。有時候，下屬因家庭有問題而顯得脾氣暴躁，作為上司者在聆聽他的傾訴后做出適當的安慰就已足夠，千萬不要因此在行動上做出遷就，使對方得寸進尺。否則他會漠視你上司的身份，忽視你指令的工作，以為自己有了一道「免死金牌」，可以「奉旨」拖延。

在私人時間，上司和下屬之間可以存在友情，但在工作上，必須公私分明，一視同仁。

切記，親此疏彼不可取，一碗水端平才能給與下屬平衡和關懷。

守信思維

1．切忌朝令夕改

大多數上司工作中常犯的錯誤之一就是朝令夕改，言行不一，失信於下屬。這樣的上司，無論多麼有能力，也無法管好他的下屬。我們都知道「朝三暮四」的寓言，那是主人耍弄猴子的遊戲。但是企業領導千萬不能用這種辦法得過且過，否則會失信於眾，難以開展工作。

人無信則不立，作為領導更是如此。信用是企業領導有效管理的人格保證。領導的信譽甚至比他的能力更重要――有能力但沒有信譽的領導，下屬不會服從；沒有能力但是有信譽的領導，下屬則會俯首聽令。

如果上司喜歡朝令夕改，或者不承認曾下達過的命令，會給下屬帶來很大的不確定性。他們將不敢做出任何個人判斷，事事徵求上司的同意，甚至要其簽名證實，效率自然會降低。

從心理學上分析，守信的重要性在於它關係到下屬對領導者的期望。領導者一言即出，承諾了一件事，下屬即對領導產生了期望。如果承諾不能兌現。下屬便會厭惡，隨之領導者也就失去了影響力。因此，美國著名管理學家亞當斯密曾說過，關係到一個人未來前途的許諾是一件極為嚴肅的事情，它將在多年中被一字一句地牢牢記住。因此，領導者絕不要應允任何自己不能兌現的事，並確實使所有的人都認識到，你是這樣一個人：不放空炮，從不許諾任何不能兌現的事。

所以，作為一個領導，上司，無論如何也不能失信於自己的下屬

2．不可許諾自己辦不到的事

生活中，常有些人喜歡順口答應別人事情，而事實上卻無法做到，這就叫做「空頭支票」。

身為一個主管，尤其要避免這點。有些剛上任的主管，由於過分相信自己實力，很輕易地就會答應下屬：「……過些時候我可以指導你。」然而往往卻做不到。這樣很容易就在下屬心中留下一個「不守信用」的印象。因此，對於一個主管而言，空頭支票絕不能開，一是因為它失去章法，二是因為失信於人。

舉個例子：有一家外貿公司的年輕地區市場負責人王先生，很想將分公司的銷售問題解決，於是就向銷售部門提出種種計劃。當他每一次出差到總公司去時，就向銷售不符怎人如此地說：「我那邊的產品A銷售不佳，要求減少該產品的供應量。」、「目前我那邊產品B銷售量增加，應該是黨的增加貨源」、「顧客普遍要求送貨上門，我們是否考慮開辦這項業務，方便顧客也能保持客源。」等

每一次他提出這些問題時，銷售科長都會回答他說：「是這樣啊!曉得了，我可以考慮一下。」或「我可以和上司商量一下，以後再說好了。」就這樣，總是無法給他一個明確的答覆。

一月兩月很快地過去了，而銷售變動的只有申請中提到的那些事而已。王先生遂想盡各種辦法，通過廠長向總公司的常務董事提出報告。常務董事聽后說：「原來是這樣，我曉得了。我會好好安排，去讓銷售科長辦妥此事。」王先生從常務董事處聽到此消息后，非常高興，以為銷售問題即將解決，遂告訴員工和顧客問題很快會解決，只是時間的問題。

又過了三個月，卻毫無動靜，到了第六個月，才有了小的銷售變動，不過，只是些表面的工作而已。到此，下屬和顧客對王先生的不信任感，愈加強烈了。其實，王先生確實做了很大的努力，而其下屬和顧客仍不免在背後批評他。可憐!錯並非在王先生本身，由於他急於解決問題，卻又處理不當，徒然惹來這些非議。

這個例子很具代表性。很多時候，當主管聽到下屬請求時，往往認為事情頗易實現，便一口答允，而不詳加考慮各種情況。事後，由於情況變化，或本身判斷錯誤，以致發生執行上的困難，而失信於下屬。此時，惟一的解決之道即是――道歉，真誠的請求下屬原諒。如此，下屬必能釋懷。可惜，大半主管都不願意認錯，而佯裝不知道，因此下屬不信任這樣的主管是有理由的。

事實上，凡是那些喜歡開空頭支票的主管、上司，結果無一例外是眾叛親離!

3．不要忘記你曾說過的話

作為一個公司領導，記性一定要好，既要記得下屬的名字，更要記得曾對下屬說過的每一句話。切記不要忘記你曾說過的話，否則你將失去領導者的信譽!―-―

領導者的信譽是一種巨大無比的影響力，也是一種無形的財富。領導者如果能贏得下屬們的信任，眾人自然就會無怨無悔的服從他、跟隨他。反之，如果經常言而無信、出爾反爾、表裡不一，別人就會懷疑他所說的每一句話，所做的每一件事。日本經營之神松下幸之助說過：「想要使下屬相信自己，並非一朝一夕所能做到的。你必須經過一段漫長的時間，兌現所承諾的每一件事，誠心誠意地做事，讓人無可挑剔，才能慢慢地培養出信用。」假如你要增進更多的領導魅力，必須努力做好一件事：讓你的夥伴稱讚你是一位言行如一的人。

如果一位主管，在他下屬的心目中是一位值得完全信賴的人，肯定他一定是一位成功的領導者。在領導與改革方面研究最有成效的管理學大師華倫班尼斯所作的一項研究結果發現，人們寧可跟隨他們可以信賴的人，即使這個人的意見與他們不合，也不願意去跟隨意見與他相合，卻經常改變立場的人。前後一致與專心致志是人成功的兩大因素。班尼斯所稱的前後一致，就是指領導人要言行一致，讓人覺得足以信賴。

如何讓人覺得你言行如一，值得信賴呢?

有五個具體可行的途徑，作為領導的你必須遵守。它們是：領導人的一言一行，從各方面所傳達出來的訊息，跟整個組織的目標以及溝通管理上的工夫，都必須有著極為密切的關係，即目標一致;領導人的行為應該要和自己公開說過的話一致，即言行一致；領導人的溝通方式應力求直接、坦誠，盡量鼓勵他的下屬們發表意見，即風格一致；領導人認為重要的人和事，就應該重視他們，比方說員工和其他組織的主要成員就應該比外界人士先得到第一手資料，即前提一致；領導人應該是一個組織的最高溝通主管，也是主要事務的發言人，即角色一致。不管是對內或對外溝通，都不該假手他人。

你真正希望百分之百贏得信賴和效忠嗎?我們建議你必須時時刻刻為團體示範出你是個值得信賴的好主管，真誠、言行一致。做到：公私分明（絕不可以將私事和公司的業務混雜不分，要分得一清二楚），嚴以律己（公司新規定的任何事情一定要以身示範遵行做好它，絕對不要破壞自己所頒布的規定和辦法），不輕易許諾（絕對不要承諾你不能實現的事），用人不疑（用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他）和公平公正（以公平公正的準則來管理人事和公司），將有助於提高下屬對你的信任感。

主管們都應當謹記在心：信賴為成功領導者的寶貴資產。好事不出門，壞事傳千里。因此，領導人必須投注更多的時間，長期的培養自己的信用，並小心維護自己的聲譽。你必須更加謹言慎行，一次失信就可能會造成永遠無法彌補的致命傷，因此想建立你個人的信用，提高信譽，你必須注意不要犯錯，甚至要達到永不犯錯的地步。並且你要經常問自己：「下屬到底有多信賴我?」

縱然領導形態有所不同，每位領導人都有或多或少的缺點。但是，成功的領導人一定具備言行如一的特質。他們言行一致，堅守道德原則，必要時要挺身而出，為堅信的價值觀奮鬥、辯護，並不是口裡講、筆下寫，而實際上做的卻是另外一套。在目前激變的時代里，只有這樣才比較容易贏得下屬們的愛戴和建立信譽。

怎樣建立信譽？應從你曾說過的每一句話開始，從你的每一個行動開始，做到言行一致，誠信待人。你會發現你的責任感增強了，影響力也逐漸增大。

5.信守諾言

管理者的生命是什麼？是信守諾言！

要想成為一個優秀的主管，始終抱持一諾千金的信條、對自己的每一句話負責到底、「一言既出，駟馬難追!」是必須做到的事。

假如你想贏得卓越的駕馭下屬的能力，就必須做到言必行、行必果。這些忠告應時時出現在你的心裡：不要承諾尚在討論中的公司決定和方案；不要承諾你辦不到的事；不要做出自己無力貫徹的決定；不要發布你不能執行的命令！

假如你打算說話一諾千金，你就必須得誠實。因為誠實是高尚的道德標準的一種體現，意味著人格的正直，胸懷的坦蕩而且真摯可信。想成為別人的榜樣嗎？那就誠實得對待別人吧！

假如你能抓住、理解並實踐責任和榮譽的重要性，也有一些技巧供你參考：知道什麼該說，什麼不該說；知道給不同的對象講話方式不一樣；知道在不同的場合講話方式不一樣；知道講話的技巧，不求刻板；知道講話有餘地，而不要一下把話說死；知道講話不是憑情結來的，而是憑理性的；知道把話說到什麼程度最合適；知道說過的話，就要算！。

假如你想發展高水準的誠實品質，請記住這些忠告：任何時候做任何事都要以真摯為本；說話做事都力求準確正確；你在任何文件上的簽字都是你對那個文件的名譽的保證，相當於你在個人支票、信件、備忘錄或者報告上的簽字；對你認為是正確的事要給予支持，有勇氣承擔因自己的失誤而造成的惡果。任何時候不能降低自己的標準，不能出賣自己的原則，不能欺騙自己；永遠把義務和榮譽放在首位。如果你不想冒放棄原則的風險，那你就必須把你的責任感和個人榮譽放到高於一切的位置上。

慎勿毀約，毀約近似於說謊。對下屬說謊，無異於在下屬面前翻臉不認賬，自毀形象!下屬對主管感到不滿的，通常說謊者占絕大多數。因此，主管對於下屬有一件事絕對要避免，那就是「毀約」。莫非世上有這麼多愛說謊的司?

實際上，經過仔細推敲之後發現，有許多主管說謊多半是迫不得已的：有時是主管內心並不想說謊，但由於各種因素，造成主管無法履行約定；也有上司本身了解真情，說出來的時機還不成熟，因此被迫說謊，但是下屬並不了解整個事件的性質；還有的是因為上司發生了誤會，記錯、說錯或聽錯而造成的。即使如此，上司也不能輕率地處理此事。上司應該堅守一項原則――我絕不對下屬說謊。

下屬通常會隨時注意上司的一言一行。一旦發現上司的錯誤或矛盾之處，就會到處宣揚。雖然此與信賴並不矛盾，但是被捉到小辮子也不是一件光彩的事。實際上，下屬信賴上司的程度，多半超過上司的想象。因此，一旦下屬認為「我被騙了」，那麼他對你所產生的憤怒是無法估量的。

你可能碰到原先認為可以完成的任務卻突然失敗的情形，因而無法履行和下屬的約定。此時，你應該儘早向對方說明事情的原委，並且向他道歉。若你說不出口，而又沒有尋求解決之道，事態將變得更嚴重。如何道歉呢？道歉的訣竅在於尊重對方的立場。一開始你必須表示出你的誠意，若你只是一味地為自己辯解，企圖掩飾自己的過失，只會招致嚴重的後果。一旦說謊的惡名傳開來，就很難磨滅掉；必須花費相當長的一段時間，才能將此惡名根除。

在工作崗位上，如果你必須說謊時，最好在事後找個機會說明事實。但說明不能只是一個借口。畢竟對方因為你的謊言而陷於不利的處境，或遭遇不愉快的事情。因此，你應先對你的

謊言誠懇地道歉，然後再加以補充說明。如果對方能夠了解你的用心，是最好不過了。但是，

一諾千金不能只停留在口頭上，而必須要付之於行動!言行不一，欺騙下屬是管理者必須克服的病症。否則，管理者會自食苦果，毀於一旦!

魅力思維

1．什麼影響下屬

首先將一個經歷：曾經在一個報告會上聽一個著名企業家說：「在現實世界里，眾所皆知的一流管理者無一例外地都具有一種罕見的人格特質，他們處處展現出魅力領袖的風範。他們不但能激發下屬們的工作意願，又具有高超的溝通能力，能夠動之以情，曉之以理，渾身散發出熱絡引人的力量，尤其重要的是，他帶領團隊屢創佳績，擁有一連串驕人的輝煌成就。運用獎賞力與強制力來管理，也許有效，但是如果你要提高自己的領導魅力，贏得眾人的尊重和喜愛，我建議你們要盡最大的努力以影響和爭取下屬的心。假如你們之一誰能做到這點，誰就能成為一位成功的領導人，而且也可能完成許多不可能完成的任務。」

是啊，一個人為什麼為他的主管或組織賣力工作？很重要的原因，就是因為他的主管所擁有個人魅力像磁鐵般征服了他的心，激勵他勇往直前。你可能會聽到一個下屬說：「你和他在一起呆上一分鐘，你就能感受到他渾身散發出來的光和熱。我之所以賣命努力，乃是因為他強大的魅力，深深吸引我所使致。」

從領導效能的觀點來看，我們不得不承認：魅力遠勝過權力。優秀的領導才能，特別是個人的魅力或影響力，比他的職位高低和提供優越的薪資、福利來得重要許多，才是真正促使他們發揮最大潛力、實現任何計劃和目標的魔杖。

多少年來，有關統御、領導的書籍和研究報告數以千計，討論的主題涉及組織領導、領導者行為、權力領導可謂數量眾多，內容廣泛。這些重要的主題，都包含了許多不錯的構想。事實上，就一句話：與其做一位實權在手的主管，不如做一位渾身散發無比「魅力」的領導者。就是說主管們需要更多的是令人懾服的魅力，而不是令人生畏的權力。

帶人要帶心。做一位領導者，除非我們具備了相當程度的魅力與影響力。否則，是很難實現領導統御的第一個課題：贏得下屬的信賴和忠心。因此，是否擁有這種魅力，是一個領導或主管能否成功的關鍵。

2．培養魅力，立即就做

我們常常可以聽到成功企業中員工的感受和心聲：「我覺得我的主管不能沒有我，因為他相當重視我，我願意為他努力工作。」、「他好像是我的父母、兄長、益友和良師，他比別人更關懷、更愛我，而且他願意負起百分之百的成敗責任」、「我的主管讓我感到我很重要，他讓我覺得在團體里有歸屬感。」、「他讓我很明確知道我如何可以成功，他告訴我目標和航向，並說服我一起同舟共濟。」

可以看得出，除非激發了一個人的工作動機，否則很難讓人願意追隨你。成功的領導不在於一位主管的職位和權勢，而是絕大部分取決他有沒有具備迥異於人並足以吸引追隨者的魅力。

這種魅力對於領導是如此重要，以至於一旦失去了它，便會給下屬產生離心作用，使人心渙散，工作混亂。

一位作者毫不留情地指出：百分之九十的領導人，將工作保障、高薪和福利好(這都是根據主管職位的高低、權力的多寡可以控制的因素)視之為影響員工工作動機的最重要因素，是值得懷疑的。作者進一步指出，在員工的心目中，比上述更重要的因素還多得多，意指主管本身要擁有令人信服的領導魅力，才有辦法讓員工跟著你走。因此，我們更可以確信：人們會不會願意跟隨你，要看你是否有強大的魅力，而非權力。並且要務必牢牢記住：權力並不會自動點燃你的魅力，有權力並不意味著你有某種程度的魅力可以掌握人心。

領導魅力是可以培養和增進的!因此不用過分擔憂和懷疑自己有無足夠的領導魅力。一位心理學家也說過這麼一句鼓舞人心的話：「每一個人都有一方魅力的沃土，等待你去開墾。」如果你希望增強自己的領導魅力，就努力去學習。

培養魅力從哪裡入門呢?要注意哪些基本原則呢?

如果我們希望成為一位更具魅力的領導者，我們現在第一件要做的事情，就是趕緊培養發展一項吸引追隨者的超凡特質――「跟我來」。要使追隨者「跟我來」，你必須先懂得如何激發他們的追隨動機。這裡我們建議領導者確實做到下列四件事情，會使你具有激發你下屬的追隨動機的魅力。

首先要使別人感到他重要。每個人都希望受到重視，你要設法讓下屬感到本身很重要，並竭盡所能滿足他們的這項要求。其次要推動你的遠見、目標，並說服下屬相信你的目標是值得全心投入的。再次，記住：想要別人怎樣待你，你就必須這樣對待別人。你想讓別人追隨你，你要關心他們，公平對待他們，將他們的福利放在你的眼前。最後，為你自己的行為負責，也要為你下屬的行為負責，千萬不要將責任推給別人。要提醒自己說：「這是我的錯，不能怪任何人。」

另外，培養和增進領導魅力，是要講究方法和技巧的。當你激發了下屬的追隨動機之後，你還必須確實做到下面三點，才能更進一步展現令人懾服的「魅力」，有效吸引下屬為你赴湯蹈火，讓他一輩子永遠跟隨著你。這三件事就是：揚善懲惡，是非分明；做一個前後一致的人；注意別人，也讓別人注意你。

事實顯示，有80％的主管很難做到，結果造成員工們離心寓德，大伙兒怨聲載道，工作成效無法大幅度的提高。遣種現象值得注意和警惕。但與其提高警惕，領導還不如主動完善個人的魅力，使自己獲得這種令下屬為之懾服的吸引力。

3．氣質≠招牌

為何不能把氣質當作招牌呢？如何才能獲得11種超凡脫俗的領導氣質呢?努力當然是必不可少的前提了，但具體的做思維要複雜的多。

首先，人的個性決定著人生重大事件的思維方式、感覺方式和行動方式，尤其關係到對與錯的基本原則。假如你有個性，你就會本能地知道對與錯之間的差別。你不僅會知道如何去做正確的事，而且也會有道義上的勇氣支持你去做正確的事。你將會成為一個高尚的人，你將會被人信任，你的話就是你的契約。你是不會說謊、欺騙，乃至偷竊的，不論什麼樣的利益你都會通過自己誠實的勞動去獲得。

正如你所看到的，個性是個人決心的衍生物。個性是每個有志獲得它的人的心靈中的珍寶。每個人都是自己性格的建築師。如果你想成為一個強而有力的領導者，你就必須具有做出正確而及時決策的能力。當你有能力做出正確而及時決策的時候，人們就會相信你，就會對你充滿信心，就會積極地為你儘力做事。

但是，估計和評價形勢單靠邏輯思維和理性是不夠的，這方面很多人都能做到。只有為數不多的具有個性力量的人才能夠不失時機、毫不猶豫地做出決策並予以宣布。切記：如果你的決策有失誤，決不能推委別人。不過你也得認識到，做出正確而及時的決定意味著偶爾你也必須去冒冒險。如果你總是靠別人給你出主意，你就永遠也學不會做出自己的決定。遲早你必須用自己的翅膀去飛翔。

即使你已具備了做出正確而及時的決策的能力，已具備了制定完成你的使命的完美的計劃，也具備了發布必要的命令使其落實的能力，如果你沒有勇氣去行動，那麼離你達到目的也還會有很遠一段路程。

一旦你做出了自己的決定，你就必須制定一個實行它的工作計劃，必須給你的下屬分配明確而特定的任務。你的計劃必須能夠回答某些問題：要做什麼?誰來做?在什麼地方做?在什麼時候做?怎樣去做?如果你要領導、控制、管理一些人並獲得極大的駕馭他們的能力，這種計劃和命令的智慧就是你必須具備的一種實質性的特點。

要完成一個計劃，如果有充足的訓練有素的人員，有各種所需的供應和設備，有大量的資金，又沒有什麼明確的時間限制，那根本就不是一件難事，更談不上是什麼挑戰，隨便什麼都可以做到。當你必須使用手頭現有的一切，去爭取達到你所期盼的結果時，才是對你的管理能力的最大挑戰。你的才能是通過在這樣的條件下所完成的實際工作來評價的，而不是通過在理想條件下所能完成的工作來評價的。

在發布命令的時候，要保證你的話容易讓人聽明白。至於你是採用口頭宣布還是採用書面宣布，那要取決於是什麼事情，也要看這件事情的複雜性，如果需要許多人做這項工作，而且工作中還會遇到許多困難，那麼至少你需要準備一個筆記本，隨時記錄誰在做什麼，是什麼時候做的。

那麼對所要發布的命令有什麼要求呢？總的來說，要清楚、簡潔、明確並容易讓人明白。

具體應遵循這幾條原則：要使你的命令適合要做的工作；使用簡單明了的詞句和術語；要點要集中；如果是一個書面命令，要考慮；使用你個人的語言；發揮你個人的風格；不要過多顧及語法；如果是一個口頭命令，那你就要多說幾遍。

還有一點，即使是傑出的思想家，如果優柔寡斷缺乏行動能力，等待他的也只能是災難。你必須有勇氣去做你要做的事情，要不惜代價、不辭勞苦，不懼險阻、不怕犧牲地去做。正像一位有經驗的上司所說的那樣：「做什麼事，即使做錯了，也不能就此罷休。如果你不做什麼事，那就永遠也做不出什麼事來。可是如果你做事，即使做錯了，你還有機會改正錯誤，最後總會做出正確的事情來。」

就算你可能有看透事物發展的遠見，就算你在決策中有所羅門的智慧幫助你，如果當你應該行動的時候沒有勇氣去行動，你也將一事無成。要成為他人強而有力的領導者，你必須發揮你的管理能力。管理能力是達到某些特殊目的的系統而有規則的途徑，它需要一定的行政管理技能和訣竅。管理不僅是優秀領導者手中的弓件工具，也是駕馭人的能力的一件思維。

另外，如果你想成為一個領導者並獲得卓越的駕馭下屬的能力，那第一你必須學會尋找責任和承擔起你行動的責任，你應該積極地尋找任何一點你能夠承擔的責任，要勝任並愉快地承擔起那個責任，你絕不要通過躲避棘手的事情而爬上執行人員的階梯。當你尋找額外的責任時，你就會提高自信心和提高完成這項工作的信心。你的上司也會增加對你的信心，增加對你所承擔的工作的信心。

人們總是尊敬有勇氣把握機會、及時做出正確的決策，並能為其決策承擔責任的上司。那種不善於把握機會並遇事優柔寡斷的人，是絕對不能得到卓越的駕馭人的能力或成為一個領導者的。總是企圖尋找推辭和借口並推卸自己責任的人對上司是沒有多大用處的。即使你錯了，甚至真的犯了錯誤，只要你有勇氣去嘗試，你的下屬還是會尊敬你並信任你的。

如果你能對你的行為承擔責任，你就會得到莫大的好處。當你的同事知道你不想逃避自己的責任，當他們知道你樂意承擔起自己決策和行為的全部責任時，你將會得到他們的心悅誠服、他們的忠實合作以及他們的全力支持。你將有能力促使他們去做你想讓他們做的事情，這樣，我的朋友，你就獲得了卓越的駕馭人的能力。

學習承擔則人有如下這些思維：當你在發展承擔責任的能力時，要做好你的職業；明晰你上司的任務，並隨時準備承擔他或她的責任；要做好身體、精神和心理上的準備，以承擔沉重的責任；不停地尋找各種各樣的管理工作，以便能使你在承擔不同的責任時獲得並發展廣泛的經驗；充分利用提供給你的增加責任的每次機會；儘力完成分派給你的每一項工作，不論大小；要接受正直而誠懇的批評；對於你認為是正確的事情要堅持，有堅持自己信念的勇氣；對於為你工作的下屬的失敗，你要承擔起全部的責任；要對你的決策、你的行為以及你的命令承擔全部責任切記，承擔你沒有做的事情的責任同承擔你做了的事情的責任是同等重要的；在沒有得到任何命令的時候，要發揮主觀能動性採取行動，這時你要堅信你的上司如果在場也一定會命令你這樣做的。

想獲得駕馭下屬的卓越能力，還必須培養可靠性。可靠性意味著可信賴和可依靠，也就是說你不用監督就可以始終如一地從事自己被要求做的事情，即使有監督，對你也是微乎其微的。可靠性也可以被定義為：你的上司根據你以往完成工作的實際效果而得出的對你現在和將來履行義務的可信度。

如果你希望被認為是可靠的，你必須讓你的上司知道完全能夠信賴你去積極地、心甘情願地、有效地、並且刻不容緩地執行他的或她的命令和指示，無論要做的事情是大是小。現在你要注意到，這裡我使用了四個強調的詞告訴你如何去執行你的上司的命令或批示，這四個詞就是「積極地」、「心甘情願地」、「有效地」和「刻不容緩地」。

當你在不執行命令時，尤其是在執行那些你還不十分理解的命令時，更要牢牢記住這四個強調的詞，只要這樣，我就能保證你永遠會被認為是工作可靠的人，你的上司將會永遠信賴你、依靠你。忠實可靠、甘心情願地執行上司的命令，並不意味著你被想象成是盲目服從他的。你不要成為一個唯命是從的男人或女人。如果你盲目服從，就很容易導致他對你的厭煩。他會聽從你的建議和勸告就像你會聽從你的下屬的建議和勸告一樣。當向你的上司提出勸告的時候，要遵循的最佳原則是：告訴他，他必須聽什麼，而不是告訴他，他想聽什麼。

可是一旦他聽從了你的建議並給予了應有的考慮，他就不會再小瞧你了。要記住，決定不是通過商議得來的，只有一個人能做出最後的決定。這樣，當你的上司做最後決定的時候，即使他的決定可能與你的建議背道而馳，他也會理解你那全心全意、熱情的支持。難道你不期望你的下屬也會這樣嗎?

下面是專門為你制定的指導原則，遵守它們你可以發展可靠性的個人品質，何樂而不為呢？他們是：不要辯解，不要找僵巳要接受責備；不要以任何借口推脫責任。不要由於你自己的過錯卻企圖去譴責別人；盡自己的全力做好每一項工作。無論你感覺怎樣，都要把工作做得很出色吧；關於你要做的工作的任何細枝末節都要做得準確而細緻，這種細小、單調而乏味的事情是非做不可的，否則它們摹不會處於首要的位置。如果事情重要，就得做，不管事情是大是小；嚴守時間。要養成遵守時間的習慣，遲到說明粗心大意和缺乏自律，因為遲到的人不可能被認為是忠實可靠的；執行任何任務都要做到完全徹底地領會精神實質。如果你不情願，甚至心懷不滿地去做讓你做的工作，那遲早你會被淘汰。如果你感覺到給你下達的命令在字面上和在精神實質之間有衝突的地方，那你就請上司做出清楚的裁決。你一旦有了他的或她的解釋，那就不能再三心二意的了，應該欣然愉快地接受上司的決定並把工作做好。

如果你想獲得卓越的駕馭下屬的能力，第三點忠誠是必不可少的。你應該讓你的下屬明白，你要求的並不是他們盲目的忠誠，盲目忠誠是沒有好處的。只有在他們確信了你是可靠、可信並對他們忠誠之後，他們才會一心一意地忠實於你，但首先你必須先贏得他們的信任，必須先忠實於他們。

實事求是地講，獲得領導氣質的過程肯定是艱難的，但只要努力，總會達成所願；而此時，你已是人人仰望的上司了

4．腳踏實地

魅力涉及到領導個人的威信，沒有魅力的領導也不會在下屬中間擁有威信!但魅力要一點一點地建立，急躁是不管用的，也是成事不足敗事有餘的。因此，領導塑造個人魅力，也得一步一個腳印。

是發號施令使人順從己意行事好呢，還是追隨別人後面聽命行事好呢?不用說，當然是前者為佳。話雖如此，「命令」卻不是一件簡單的事情。命令是一種管理措施，被命令的人必須執行，雖然想往右邊走，但是如果上司命令下屬「向左走」，下屬也必須遵從。若想違背上司向右邊走，下屬就必須具有足以讓上司心服口服的能力才行

下屬是否能正確地理解?是否會依照自己的意思行動?若工作進行的不順利，又該如何?……傳達命令的人經常會因此而惶惶終日，甚至導致失眠。也有人言不由衷，「我不喜歡命令別人，因為那隻會加重責任而已，薪水並不會增加。倒不如平平凡凡地做個基層職員較輕鬆。」說這種話的人大多是找借口、缺乏自信、裝模作樣、粗俗不堪卻自以為瀟洒的人。所以，最好不要認為那些都是他們的真心話。

人都是好高惡低，但是，當你想要往高處爬時，上面會有推你下去的領導，後面又有企圖拉你下來的後輩。經過一番努力，你總算登上現在的位置，領導幾名下屬。想想自己也是好不容易才坐上這個位置。有人在中途退出，也有人永遠無法跳出低層。所以，和他們相比，你應當覺得「自己總算苦盡甘來」，而給予自己一點鼓勵。當然也會出現以前的同事個個跑在你前面的情形，但請千萬不要氣餒。

如果你是忍耐、辛苦地爬到這地位，就更應當鼓勵自己丁。想想看，為什麼你有能力勝任這職務?那是因為公司認同你的能力。或許你會對公司的認同方式有所不滿，例如：太晚升遷、偏袒某人、營業方針偏離，你內心這麼抱怨是很正常的；但是，公司認同你的能力卻也是千真萬確的。對此，你應建立信心。不管別人怎麼說，現在的職位可是憑自己的能力得到的。也許你不滿意現在的地位，記住這是你晉陞高層所必經的一步台階，千萬不可焦急。

現在的你，擁有頭銜嗎?

假設你的頭銜是助理，你的發言、蓋印，都是代表助理。它背負著許可權與責任，代表公司對你的認同與期待。既然公司對你如此認同，就認真地回報，不要辜負公司的期望。如果你無法完成基本任務，凈說些喪氣話或埋怨公司，則令人可恥。若你認為「除了頭銜之外，其他都沒變。不但薪水沒有增加，連下屬也只有幾人」，就更令人無法忍受。如果這只是一時的情緒，尚可原諒。但若是真心的感覺，那你只是在輕視公司，傷害自己而已。不妨試著愉快地抿緊嘴唇，稍微抬起下巴放鬆心情，千萬不可一上任便威風八面!

欲速則不達，慢半拍並非效率不高。

5．微笑的魔法

微笑，意即和善、親切、不容易動怒。也許你並不知道，微笑也是一種魅力，它能夠提升一個人的個人形象。

企業里有僅僅是稍微注意下屬即受到眾人反抗的上司，亦有一開口便嘮嘮叨叨地叱責卻仍深受下屬愛戴的主管。身為上司，為了能使下屬發揮所長，並且帶動整個團體向上，其先決條件是必須成為受愛戴的主管。要做到以下幾點：

首先，對於工作要耳熟能詳。若下屬對你有如此印象：希望接受這位上司的指導，想要跟隨他，聽從他的話絕對不會錯。那麼你必然深受尊重。至於邀下屬喝酒、送下屬禮物的行為，是不必要的。

其次，保持和悅的表情。誰都會想和一位經常面帶微笑的上司交談。這種情況下，即使你並未要求什麼，你的下屬也會主動地提供情報。你的肢體語言，如姿勢、態度所帶來的影響亦不容忽視。如果你能永遠保持正確的舉止，在無形中它將引領你步向成功的大道。若你經常面帶笑容，自然而然地，本身也會感到非常愉悅，身心舒暢。有許多的運動選手，都表示類似的看法：「我會在重要的比賽之前，想象自己得到優勝的情景。如此，力量立刻如泉湧上來。」

再次，仔細傾聽下屬的意見。尤其是具有建設性的意見，更應予以重視，熱心地傾聽。若那是一個好主意並且可以付諸實行，則不論下屬的的建議多麼微不足道，亦要具體地採用。這時下屬將因為自己的意見被採納而獲得相當大的喜悅，即使這位下屬曾經因為其他事件而受到你的責備，他也會毫不在意地對你備加關切，產生尊重之情。由於上司對下屬的工作提案相當重視，不論成敗皆表示高度的關切，下屬會感謝這位上司，並覺得一切的勞苦皆獲得回報。

最後，不強求完美。上司交代下屬任務時說：「採取你認為最適當的方法。」即使下屬獲得的成果並不很完善，上司也能用心地為其改正缺點。通常主管希望能夠分配稍微超出下屬能力的困難任務給他，因此有能力的下屬便會被分配到困難度較高的工作；能力稍顯不足的下屬便會分配到與其能力相當的工作，若任務未能達成，則不論下屬的能力優劣與否，皆須公正地論斷。但如果你認為由於分配給他的任務很困難，所以失敗了也沒辦法。那就犯了大錯，因為如此一來，你原先信賴他而將較艱難的工作交給他的用意，便顯得毫無意義。

這也要求你也必須具備對下屬的包容力，不能忽略給予失敗的下屬適當的肯定。雖然下屬的任務失敗了，但切勿忽略了下屬在進行任務時所付出的努力，並且需要給予適當的評價。這時，對於能力不好的下屬有必要予以支援是必不可少的。你若固步自封裹足不前，整體可能將因為水準低而遭受淘汰的命運。因此，切不可只佇立於原位上。在此競爭激烈的社會中，是不允許個人感傷的。

你忠於公司，專心於工作，在全力奮鬥之際，若發現下屬中有人無法跟上步調時，你即須有所決定。你想盡辦法要求他和大家以同樣的速度前進。因為期待心切，你才會叱責他、鼓勵他，若他仍無法成長，只好將他調至其他單位。這樣用心良苦，對他而言未必沒有好處。

你在通知下屬這個決定時，必須簡單明了。若你表現得依依不捨並說些多餘的話，反而會傷害到他。如果下屬能識大體，就毫無問題；若下屬因而受到很大的打擊，並顯得意志消沉，你也不可輕易地付出同情心。此時你應以豁然的態度表明：「新工作也許更適合你，拿出精神好好地闖出一片天地!」

你不能與下屬糾纏不清，而必須全力往前衝刺。如你聽說下屬由於職務調動而一直無法東山再起時，則希望你擁有一顆仁慈的心，衷心的祝福他，相信你的誠心將會讓他體會出來的。

總之，微笑可以征服你的下屬，而憤怒則不能。

6．增強自己的感召力

有魅力的領導才有感召力，有感召力的領導往往有魅力，二者是相通的。

老闆們應該懂得這樣的道理，那就是企業競爭說到底是人才的競爭。哪一位老闆的手下有一班精兵強將，他就具有了市場競爭的實力。在這個意義上，老闆如何增強自身在員工中的凝聚力就成為關鍵。至少，老闆在以下幾個方面應高度注意。

第一，要注意傾聽員工對你反映目前的業務情況，不要在員玉面前表現出高高在上，並知道許多他們不知道的事情。要讓員工喜愛接受你講話，並知道你也喜愛他們向你報告情況。這時要反覆告訴員工許多經營規則的制度，不能期望你一言不發，員工就能自覺地自然而然地去遵守。當然，叮囑之餘，你要表現出信任你的員工，相信他們辦事的才幹。

第二，老闆應該主動聽取他人的意見和看法，不能總認為自己永遠是對的。其實，員工總希望自己的聰明才智被老闆賞識，他們有時講出話並不是信口開河，而是多日思索的結果。畢竟真理常常掌握在群眾手裡。

第三，老闆不會破例協助員工，認為他們拿了薪資，就該為你工作，這是不恰當的，只要有必要，老闆也可屈尊去幫助下屬，目的只有一個，那就是順利地達到工作目標。有些老闆搞不清楚他的下屬們是否都很稱職。這種老闆常常這樣想，幹得好乾得不好是他們的問題，而不是自己的問題。正確的態度是，老闆應發現誰沒有把工作做好，並把這當做自己的工作，幫助下屬做出成果。

第四，老闆要清楚下屬對他的期望是什麼，甚至要了解這些員工的內心世界。這是老闆的分內事。老闆要常常告知員工對他們的期望究竟是什麼，也就清楚下屬對老闆的期望是什麼，這樣，雙方目標一致，沒有誤會。同時還要對下屬有充分的信心，遇到再大的困難，首先自身不要泄氣，其次要多給員工鼓氣，讓他們充滿信心地去干，共同創造奇迹。

第五，關注下屬工作的進程。不要以為下屬做好了，就是自己領導有方；下屬做得不好，也不是他的錯。其實，下屬做得好、做得不好，老闆應明明白白地告知他們，他們做出了成績需要得到認可。他們做錯了，也要獲得一個改錯的機會。不能太重「名」，認為許多工作成功都是自己的功勞。老闆應虛懷若谷，把業績看做是群策群力的結果。

第六，常動腦筋想出一種對每個人都好的方法，不要頑固地認為，自己確立的方法就是最好的方法。能合適任何人的方法即是最有效的方法，它能提高每個員工的工作效率。要廣納意見。

最後，一個有感召力的老闆、上司，無往不利；而一個沒有感召力的老闆、上司，則寸步難行。一句話，領導要有人格魅力!失去人格魅力的領導，跟他的下屬沒有任何分別，誰還會尊敬他，信服他，聽他的號令?美國耶魯大學卡爾傑克在《領導馭人的魅力》一書中認為：「良好人格本身就是馭人的魅力」，可見，企業領導應當在下屬面前塑造自我形象，完善人格魅力，充分展示聰明才智和管理能力，贏得下屬的尊重，切忌用不光彩的東西抹殺自我形象，受到下屬的冷落。

表率思維

想讓下屬對你有一種肅然起敬的感覺嗎？如果你想使下屬做到這一點，凡事以身作則是最重要的一環。

辦公室里是否會經常發生這樣的事？「小李，你還在煲電話粥?怎麼效率如此差勁?」肥胖的陳先生批評打字小姐，可是他根本連電腦的鍵盤也未觸碰過，而每天躲在辦公室煲電話粥的，整個辦公室除了他之外，別無他人。還有張經理不理解任何下屬所擔任的工作，只是要求快而准。他甚至不能忍受下屬在座位上做鬆弛筋骨的運動，認為這等於伸懶腰，是懶散的表現。下屬卻看見他呵欠頻頻、睡眼惺松，心裡感到格外厭惡。在如此氣氛中工作，業績當然不佳，那麼張經理如何責備下屬，情況也不會有多大的改善。但還有另一種完全不同的領導，他可以和幾位下屬負責會務的工作，甚至可以經常不計較身份一同與下屬一起到倉庫里搬貨物。他和下屬的工作效率高、氣氛良好，出錯率極低。

領導要下屬積極投入工作，首先自己要有這份情操；不要把私人事情夾在公事中，要永遠保持愉快的笑容，這才是上司的形象，要是經常愁眉苦臉、翹高雙腿看報章雜誌，任讓下屬於個飽，只屬短線上司型，是經不起時間考驗的。

遇到下屬遲到的問題，在責備其上班不準時的時候，先要想想自己是否做到按時上班了。自己都沒有做到的事情是無權要求別人做到的，否則會贏其下屬的不滿和不信任。具體的如果遇到下屬遲到，有一些微妙的方法可以在無形中改善這種情況。待遲到的下屬上班，跟對方打個招呼后，有意無意地看看手錶；如果對方仍無反應的話，也就別再追問。等待他再一次遲到，又與上次的情況一樣的話，不妨問他是否居住得很遠，然後建議他提早些起床。整個過程，勿忘保持友善的笑容；而且聲音不要太大，僅對方能聽到就可以了，免他在同事面前感到尷尬，而產生仇恨感。

還有一個許多上司犯了一個嚴重的錯誤，就是開會和散會的時間不定，全憑個人心情行事，這是最要不得的。開會時間一經定下，就不能因個人私人理由而隨意改動；須知下屬已經刻意安排騰出那段時間開會，如果你隨時改變，將使下屬大失所望，影響工作進度和情緒。

無論是開會這樣的大事，還是雞毛蒜皮的小事，作為領導都應該以身作則，換句話說，是領頭人就一定要有領頭人的樣，否則就不要做領導人。

2．如何成為下屬的榜樣

以身作則不是整天在下屬面前唱唱口號就可以了，真才實學永遠比口號更重要，且更能讓你的下屬欽佩有加。在下面的內容中，我們將給你指出能夠使你樹立起的榜樣的技巧。當然，也許還有其他的技巧，只要你能把這些技巧運用得熟練，你也就用不著再費心去樹立別的榜樣了。

首先，你應該記住：領導是學習的榜樣，不是被讚揚的對象。給別人樹立學習的榜樣遠不是一件容易的事情，那意味著必須時時刻刻不斷加強我們在孩提時代從教會學校那裡聽來的那些傳統的個人品質。樹立榜樣就意味著去發展諸如勇氣、誠實、隨和、不自私自利、可靠等等那些我曾在前一天里討論過的個人品格特徵。為別人樹立學習的榜樣，也意味著堅持道義的正確性，甚至當這種堅持需要你付出很高代價的時候，也得堅持。

然後，看著你的腳印走，去做正確的事情。你的下屬將永遠把你看做他們的領導者，看做學習的榜樣。由於你自己能夠履行上司的義務並能以身作則表現出榜樣的風範，你的下屬就會尊敬你。為你而感到驕傲，而且會產生一種想達到你那樣高的境界的強烈願望。

每天運用這些技巧，你很快就能把這些個人品質發展到你的下屬要向你學習的程度。你會激發他們殫精竭慮地為你工作。你想讓他們做什麼，他們就會做什麼，這才是貨真價實的領導權，也是最大的駕馭下屬的能力的具體表現。

具體的這些技巧是：為你的下屬樹立高標準的學習榜樣；通過自己努力工作樹立榜樣；身體要健康，精神要飽滿；要完全掌握自己的情緒；要保持愉快而樂觀的儀錶和態度；在指責或批評別人的時候，不要把你個人因素摻合進去；待人要隨和，要有禮貌；你的話必須一諾千金。

3．樣樣勝人一籌

一個成功的地產經理對結道：「我必須在做任何事情上都要為我的下屬樹立高標準的學習榜樣，我對克服一個困難的工作，或者完成一個特定的銷售目標的信心就在於，我作為這地產公司的經理，我能為我的下屬樹立起效法的榜樣。這就是我百戰百勝的秘訣。我所說所做的一切，都必須顯示出我對一個難度很大的目標一定大獲全勝的信念。如果我顯露出絲毫的猶豫，那肯定會引起大多數僱員的猶豫，乃至失敗的擔心?這樣一來，成功的希望就很渺茫了。樹立一個高標準的信心，是我作為一個經理的工作的一個重要組成部分。我也敢保證，這肯定也會是你的工作的一個重要組成部分，不管你的工作是什麼。」

正是這樣，要做一個優秀的主管，必須樣樣勝過下屬!

這種情況也適用於人際關係的其他許多方面。例如，期望下屬對你有禮貌、尊敬你、忠實於你並竭誠與你合作。這樣，你就必須首先向他們表示禮貌、尊敬、忠實和竭誠合作。以此為他們樹立起高標準的學習榜樣。你必須首先領路，只有通過樹立為他們學習的榜樣，你才能達到目的。

如果你在自己的工作中表現出一些不良的習慣，如果你在約會中有遲到的缺點，如果你對安全規章制度疏忽大意，偶爾還對自己的工作表現出懶惰和厭煩的情緒，那麼，你手下的人就會效法你。如果你總是按時上班，準時赴約，遵守安全規章制度，對你的工作表現出熱情，能以身作則盡自己的義務為別人樹立高標準的學習榜樣，他們就會熱切而認真地學習你作為領導的良好表現。為此你也贏得了極大的駕馭他人的能力。

要時刻牢記，任何一個組織對於它的領導者來說都是其觀點、力量、信心、憂慮和缺點的一面準確的鏡子。你必須在你所說和所做的所有事情中為你的下屬樹立起一個標準，樹立起一個榜樣讓他們學習，這是任何一個領導者也逃避不了的義務。除此以外別無它途。

要在工作中始終記得自己是下屬的榜樣，任何時候都不能落在他們的後面。

4．保持勇氣和耐力

除了你的專業知識、工作態度，你的精神和肉體的忍耐力也都要超越所有的下屬，樹立學習的榜樣。

耐力是身體健康的一部分，不管發生了什麼情況。你必須具有堅持把工作完成到底的能力。耐力是身體健康和精神飽滿的一種象徵。這也是你發展成為別人的領導者並贏得卓越的駕馭人能力所必須的一種個人品質。也是你在極其艱苦的精神和肉體的壓力下長期從事卓有成效的工作能力，它需要你長時間付出的額外努力。

實際上，忍耐力是與勇氣緊密相關的，當事態真正遇到困難時你所必備的一種堅持到底的能力，是需要跑上幾公里還得具有百米衝刺的能力。忍耐力也可以被認為是需要忍受疼痛、疲勞、艱苦，乃至批評的體力上和精神上的持久力。

正如一個電影明星說得：「忍耐和勇氣是一致的，是相輔相成的，缺乏忍耐力就近乎缺乏勇氣。要從事電影演藝事業，你就必須有體力上的堅持力和精神上的堅持力以發展你的忍耐力。有時候，一個人由於體力不佳又缺乏忍耐力，就可能被誤認為是一個膽小鬼和一個不爭氣的人。」說實在的，有時你可能不需要在體力上像某些其他人在工作中表現出的那樣富有耐力。然而，不管你是表現出也好，不表現出也好，那工作還是需要你付出大量的腎上腺素和血糖去堅持，不管你碰到什麼障礙和困難，你都得把它成功地進行到底。

為了獲得精神和肉體上的忍耐力，你必須遵循下面些指導原則：

第一，不要沉湎於會降低你的身體和精神效率的活動。比如說吸煙過多和飲酒過量，如果不能武斷地說它們會影響你的健康，至少也可以說會影響你身體某些系統的正常運行。科學研究證明吸煙飲酒過量會降低身體的忍耐力和清晰思考的能力，也會降低大腦發揮正常作用的能力。最終會導致體力和腦力的劇烈惡化，而且會越來越嚴重。幾乎沒有哪個吸煙或喝酒過量的人會成為成功的管理人員。事實上是，有不少已經獲得了成功的執行人員由於嗜酒成癖，最後反受其害，從他們佔據很高的領導或負責人的地位上跌落下來。

我們認為，當你身體的忍耐力、你的健康，乃至你的生活都失去常態的時候，你的大腦就不可能進行正常的思維和發揮正常的作用，不管這種失常是由於吸煙飲酒，或者是由其他一些原因造成的。你不妨嘗試一下，看看在你覺得身體不適，能否做出一個正確而又及時的決策。

第二，培養體育鍛煉的習慣有助於增強你的體質。對於坐辦公室的人員，進行有氧運動，似乎是最適合不過的了。不管是什麼類型的體育鍛煉，只要你能持之以恆，都會增強你的體質，而且運用超負荷的原則還可以增加你的忍耐力。超負荷的原則早巳被實踐所證明，肌肉的發達與改善是根據你增加給肌肉的壓力需要而定的，如果你期望不斷地改善，隨著能力的不斷增加，給肌肉的這種壓力需要也必須不斷地增加。

第三，學會一種你自己一個人能玩，到了老年時也能享受其樂趣的運動項目。像籃球、網球、排球，雖然是美好的運動項目，但一個人沒法玩，年紀大了也不便玩。可是，乒乓球、保齡球、羽毛球、釣魚，卻是一些既能與其他人共同享受，又能自己單獨享受的運動項目。

你能單獨從事的最好的一種運動項目是散步，尤其是當你年老的時候。許多有關保健方面的權威人士推薦說，用力地快步走比悠閑的慢步走更有效，每次至少行走20分鐘，每周不少於三次。為了保持體形，我每次至少走30分鐘，有時走40分鐘，每周不少於五天。

第四，通過不斷地強迫你自己去作一些緊張的腦力勞動來考驗你的精神忍耐力。當你疲勞至極，而且你的精力也已到了殆盡的地步時，你還要強迫自己工作，這是惟一一條學會在極大壓力下還能繼續進行工作的方法。學會這個也得運用超負荷的原則。以你最佳的體力和智力狀態完成各項工作。這通常是對你的忍耐力的最好考驗，這也是保持勇氣、保持耐力的一種方法。

始終保持勇氣和耐力，即使是那些年輕力壯的下屬，也不敢對你小視，反而從心底里佩服你寶刀不老。

5不要在下屬面前流露悲觀情緒

一個對公司前途悲觀失望、缺乏熱情的主管是不會成為下屬學習的榜樣的，下屬的悲劇總是領導一手造成的。自然界同樣有這樣的例子，德國動物學家霍斯特研究過，鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。下屬也一樣，他們覺得最沒勁的事是跟隨了一個沒勁的上司。要想改變自己的形象，你必須永遠樂觀向上，對工作充滿熱情!

那麼怎樣才能使自己顯得又熱情呢？試試下面的方法吧。

首先要學會自我鼓勵。誰是激發者呢?只有你自己。激發別人者必須首先自我激發。他必須鼓勵自己並成為自己行動的激發者，作為一個管理人員，如果你還需要你的上司來鼓勵你、激發你，使你產生火一般的熱情和動力，那我簡直懷疑你是不是一個管理人員。管理者以及那些領導人必須首先鼓勵激發自己，也就是所謂的自我激勵。怎麼激發你對自己工作的熱情呢？

這裡請允許我講一個自己的故事：當我們家的新居正在修建的時候，我的妻子和我時常去觀看它的進度。有一天，我對一個砌磚工人部了一個有關建築方面的問題，他回答說：「我不知道。你最好去問問工長，我只是一個砌磚工人。」「看得出你是一個熟練的砌磚工人，」我說，「我已在這裡觀察爹時了，你的磚砌得棒，你肯定觸摸過大師的手，得到了真傳。我做什麼事都不能像你做得這麼好，更談不到爐火純青了。」聽了我的話，這個剛才還心不在焉的砌磚工人頓時振作起來，當我離開一個小時以後，他還是那樣熱情飽滿地專註於他自己的工作。

聽了這個故事，你是否了解了這種激發工作熱情的方法呢?這種同法同樣可以用於自我激勵。

其次，結交熱情的人。要與那些對他們的工作感興趣並對未來充滿信心的人打成一片。他們的熱情就會感染給你。如果你的工作做得不甚理想，你就多多結交熱情而樂觀的人，他們肯定對你的工作有所裨益。

再次，看一些思想積極的書籍以點燃你的熱情。如今積極思維的地方不多，報紙和電視新聞充滿了戰爭報道，犯罪、污染和貧窮充斥新聞媒體。但你可利用一部分自由時間去閱讀一些積極向上、高瞻遠矚、自己幫助自己的書籍，那些書會指導你如何改善自己和充實生活o。

最後，時刻要想到以你為榜樣的所有人。不管什麼時候，只要你的熱情表現低落，你就要想到，你是激勵別人的人。你的下屬需要你去激勵。你是領導者，他們是被領導者。如果你時刻不忘這一點，你就會馬上振作起來，你會意識到還有許多下屬需要你，依靠你。要永遠保持樂觀，你還必須學會控制自己的情緒，不要在下屬面前喜怒無常。

如果你控制不住脾氣，或者如果你長期陷入沮喪的狀態，我可以毫不猶豫地說，你永遠也控制不了別人。實際上，你永遠也得不到你的下級對你的忠誠和尊敬。他們對你的處世態度感到心中無數，尤其是在遇到什麼困難的問題想找你商量解決的時候。作為他們的上司，你必須表現得沉著冷靜並且言行一致，否則你就不可能得到他們的信任和尊重。

切記，不要辱罵你的下屬，也不要對他們發火喊叫。當你給別人矯正錯誤的時候，絕不要把你的感情帶到言詞之中來。在進行批評的時候，要遵循對事不對人的原則。在你為改正某人的錯誤而發火的時候，正是問題的癥結變得模糊不清的時候。結果除了在兩個人之間喊叫了一通之外，絲毫於事無補。

不要在自己的下屬面前流露悲觀的情緒，否則他們不但不會以你為榜樣，反而會看不起你。

這些方法你學會了嗎？

6．比下屬更老練

所謂成熟老練乃是指在不觸犯任何人的前提下，適時地把話說得圓滿或把事情做得得體的一種個人能力。當你與老練的人打交道，或處事棘手的時候，那就需要機智靈活、成熟。遇事要針對具體情況始終保持敏銳而清醒的公正之心。

作為公司領導，不論做任何事，都應該顯得比下屬更成熟老練，更有禮貌，更能始終保持自己的風度和尊嚴。

怎樣畜是老練呢？要想處事成熟老練，你必須深刻理解人性，要對別人的感情加以設身處地的考慮。在與別人打交道的每時每刻，機智靈活、成熟老練是非常重要的。』

禮貌也構成了處世成熟老練的一部分。無論你是在與上司打交道，還是與下屬打交道，你都不能有不客氣、不禮貌的表現，也可以說，同任何人來往都必須以禮相待。誰知道哪個人日後可能成為你的上司?!

如果你需要別人對你以禮相待，你也就得不折不扣地待之以禮。否則，你就會顯得傲慢，顯得瞧不起人，顯得缺乏教養。．

下面是5種你可以用來發展成熟老練和禮貌的技巧：儀錶要永遠顯得愉快、樂觀；凡事多為他人著想；多向善於處理人際關係的人學習，反覆研究他的處世方法；要在思想上和行動上都搞好合作；對人要保持寬容忍耐的態度，自己活好也讓別人活得好。

要樹立個人榜樣，要樹立光輝的形象，為了不在指責或批評人時加進個人因素的成分，需要你始終保持尊嚴。許多人認為尊嚴只是首長、企業家等一些大人物需要保持的東西。他們似乎給人的感覺是面部表情嚴肅，經常穿著參加葬禮時那樣的黑色西服，打著黑色領帶，從來不苟言笑的組尊嚴。

在你我之間，我認為完全談不上什麼尊嚴。有人可能把這稱之為嚴肅，但那的確不是尊嚴。

尊嚴，首先表現出一種高尚的令人尊敬的狀態，那意味著一個人在任何時候都完全具備控制自己感情的能力。如果一個管理人員說話粗暴、聲音大，語言低俗下流，飲酒過量，在生氣的時候完全失去感情控制，他就是個十足的大傻瓜，一般說來下屬很快就會完全失去對他的尊敬。這表明他不配作為一個管理人員，一個執行人員，或者一個上司。如果他還在位，恐怕也不會做長久。一旦你失去下屬對你的尊敬，要想再恢復，恐怕幾乎是不可能的。

一個成熟老練、彬彬有禮、風度翩翩的領導，才是下屬心目中最完美的上司甚至偶像!

因此，一馬當先，以律己，從我做起是企業領導不可或缺的馭人術；反之，做縮頭與尾，放任自己則是企業領導之大忌，必定無法在下屬面前建立權威感。沒有一定權威的領導，豈能管人?

面對米面溝通思維

1．傲慢是大敵

許多人一開口，就喜歡以「我年輕時……」或「我當主管時……」等話，作為吹噓的材料。他深知，對方絕不可能會有與他相同的經驗去加以證實。因此頗樂於此道。然而他忽略了一點，那就是別人在聽這些話時，一點也不覺得有趣，聆聽他人的失敗經驗，或許還能獲得「他山之石，可以攻玉」的效益，而聽一些自我誇飾的話，則是毫無所得。可笑的是，大企業中的主管人士，最容易犯這個毛病。「又開始了」，多數下屬會在暗地裡嘀咕，而表面仍裝著仔細在聽，所以這些人就更不知趣地滔滔不絕了。這種自我表現的慾望，不只是未成熟的年輕人才有，即使那些德高望重的年長者，塢無可避免；公司里的高級主管中，這類人為數也不少。

這也是領導者傲慢的表現。傲慢的弊端有兩個：誇張自我權勢；破壞人格自尊。但是事實上傲慢的上司通常有很多理由，如他認為自己作為上司理應傲慢；或者他認為對待下屬就要傲慢一點，否則鎮不住他的，其實這都是借口。以傲慢對待下屬的領導惟一理由就是他相信權力是管好下屬的惟一武器，要體現權力就必須傲慢待人。這種錯誤的觀念使他看不到醜陋的自己，只看見在他面前出現唯唯諾諾的下屬。

大多數的人在剛擁有頭銜時，都會顯得很謙卑，但也有人會氣勢十足。隨著時光的消逝，剛上任時的謙卑態度，也漸漸不見了。在下屬眼裡，甚至會覺得上司愈來愈威風八面。如果詢問公司主管級的人物：「你認為你自傲嗎?」結果，幾乎所有的人都會回答：「絕對不會!」然而若問下屬相同的問題，通常他們會發出一聲意義深長的苦笑，然後說：「喔!是這樣嗎?」似乎上司本身並不了解自己言行舉目上的缺點。

下屬絕對不可能順從品行惡劣的上司。尤其女性職員更會覺得厭惡，不願與之接近。而其他公司的人來訪時，也會感到不愉快。若是重要客戶，則會直接影響到公司的業績。有機會時，你最好照照鏡子，看看自己的德性。也許你就是這樣的：下屬認真地在作報告，你卻口銜香煙，蹺著二郎腿，東張西望，表現出很不耐煩的神情；你公私不分，在上班時間吩咐下屬為你辦私事，叫喚下屬時也很傲慢，都表現你輕視對方。

其實領導在下屬面前要樹立威是可以的，但你大可不必傲慢。只要你能夠獨當一面，職位是不會跑掉的。千萬不要用一副傲慢的態度來樹立自己的威信，否則誰也不會理睬你。因為只有缺乏自信的人，才會虛張聲勢，無論對自己或對周遭的人都想弄虛作假。這種行為很快會招致下屬的厭惡與不信賴。領導傲慢對待下屬，只會在自己和下屬面前豎起一堵牆，實乃得不償失。傲慢型的上司要改變形象，必須多和下屬溝通，讓下屬知道自己並不是像他的想象中那麼傲慢，不可接近。這時候，要把傲慢放在柜子里。

你意識到溝通時代來臨了嗎?你花了多少時間學習溝通課程呢?你知道你的溝通能力好到什麼程度呢?你知道你的溝通能力會對你的工作和人際關係產生多大的影響嗎?不管你的答案如何，我給你一個最忠肯的建議：每一個月至少看一本有關溝通的書，聽一場有關溝通的演講，找一個最成功的主管向他請教「如何可以溝通的更好」的秘訣。

有人說，溝通很難，但也很簡單。了解自己的長處和缺點，加強表現自我的能力，並把你的特質應用在各種溝通渠道中，溝通就變得比你想象的還要容易。譬如說，你天生就有一副笑容可掬的笑臉、彬彬有禮或虛懷若谷，你就好好保持著隨時善用這些優點。如果你說話時，很少把眼光的焦點擺在對方臉上，當你了解這個缺點之後，你就要耐心尋找正確的方法修正，一直到把這個壞毛病完全改掉為止。假使你能不斷的改掉你的缺點，你會發現自己愈來愈受人歡迎，溝通也就變的更加容易得多了。

首先，你的臉部表情會反映出你的內心感受，這實在是不可思議的肢體語言。你最好時時刻刻留意自己的儀容，看看自己的表情、姿態是否令人厭惡?即使只是些輕微的改正，也會有很大的差別。另外，不論與下屬多麼熟悉，也最好避免直呼下屬的綽號，這是相當失禮的。

這是一個迫切需要情報的時代。情報的多寡與任務的成敗有著密不可分的關係。因此，千萬要避免做出斷送寶貴的情報來源的愚蠢事來。假設，下屬認真地向你報告某件事情，而你卻屢次打斷他的話，那麼恐怕以後這位下屬再也不會向你報告事情了。所以，即使下屬報告的內容枯燥乏味，令你不耐煩，或者你早已充分了解，你也必須認真地聽完，因為其中一定有值得注意的地方。聽完報告后，你還應大加讚揚那值得注意的地方，如此一來，相信下屬以後一定會不斷地提供情報給你。

在這個重視溝通的時代里，一位好主管最需要磨練的溝通技巧是什麼呢?我們的答案是：如何善用身體語言表達自我、洞悉對方。一項研究顯示出；人們可能要花上百分之八十的時間，用在說話、傾聽、閱讀或書面表達等意見溝通的行為上。但這只是口頭溝通和書面溝通而已!其他舉止眼神、手勢、面部表情等，也算得上是一種意見溝通的方法，我們稱之為「無聲的溝通」。

改進有聲語言和書面溝通的能力固然重要，但是，工商企業主管，在溝通上面臨最大挑戰，不是在於如何說的更好。而在於如何從互動過程中，真正抓住對方內心的真意。你要做一位好主管的話，現在最迫切要學習的是如何解訊身，體語言、掌握身體語言、以及活用身體語言，而非說話技巧。簡單地說，懂得解讀身體語言，你將會在溝通時驚奇地發現：「喔!原來你的真正想法是……」、「啊!他擔憂的不是這個，而是關心……」，並洞悉對方真正的想法，做好溝通工作。

有證據顯示：人類平均一天只說了十一分鐘的話。其餘百分之九十九的時間，都在和他人進行身體語言的「無聲的溝通」。溝通專家華頓也有類似的說法。在社交場合的談話中，大概只有三分之一的訊息是靠語言在傳遞，其餘的三分之二是由無聲的身體語言來傳送的。你有同感嗎?至於在較正式的工作溝通時，身體語言的表達至少也不會低於百分之五十的比例。總之，溝通在重視口語表示之外，更要懂得身體語言的溝通技巧。「要達到上乘的人際溝通，除了要具備說話的技巧之外，眼神、個性、人緣還有你夠不夠坦誠，都是基本要素。」溝通訓練專家德克在《溝通藝術》一書中，明確點出了身體語言散發出來的信息，也是溝通成功的關鍵因素。

肢體語言有強化口語說服力的功能。懂得利用肢體的輔助，進一步表現你更真切的情緒，你的溝通技巧將能更上一層樓。因此，當你和別人溝通時，千萬要留意自己的身體語言。否則，就算你口頭已傳達了正確的信息，也無法將自己所要傳達的信息全部準確送出。

當然，一位優秀的主管會在溝通時，相當注意對方的眼神、手勢，熟悉他們的神態與動作。透過仔細的觀察，並加以解析對方心中的真實想法，他們知道如果沒有辦法做到的話，還是很難達到真正溝通效果的。我建議你：選一本有關肢體語言的參考書好好研究一下，當然你也可以花點錢去參加有關介紹這方面的研討會。

一位主管因溝通能力不足所遭遇的麻煩和欠缺其它能力一樣多，甚至可能更多。因此，如何改善大際溝通能力，發揮潛能似乎已成為主管終身學習必修的一門學問了。你具有身體語言溝通能力嗎？你能經常保持抬頭挺胸嗎，或者是否習慣雙手交叉抱胸?你是否經常以手指人，或者是否講話時手指不斷彈動?你是否說話時不斷揮動手，或者有沒有常撫弄頭髮、捋髯須、摸下巴的習慣?你講話或傾聽時是否歪著腦袋？你和對話者是否保持適當的距離?你是否經常交叉腳踝、翹二郎腿，或者是否經常慵懶地癱在椅子上?你是否經常說話支吾其詞，或者聲音平調無奇?如果你有哪些壞毛病，我建議你趕快花時間改掉。

記住，人際溝通能力是靠你的口頭語言、肢體語言，以及關懷、誠意等特質，巧妙完善組合而成的，這些技巧、特質都可由不斷的學習、再學習，而成為你一生中最重要的一項資產。只要你肯用心學習，你一定會成為一位最棒的溝通者，在工作和生活上更加圓滿、更加成功。

傲慢型的上司是無法和下屬溝通的，因為誰也不會睬你。

2．閉關自守不可取

如果你注意一下，就會發現，傲慢型的領導辦公室的門從來都是緊閉的，他們閉關自守，就好像領導的臉一樣總是緊繃著。原因在於，他從來不徵求下屬的意見。這是註定要失敗的!

使一個人感到自己很重要並能使你贏得支配他的無限能力的最為快捷的方法就是請求他的幫助或者徵求他的意見。所有需要你做的，只是說一句「對這個問題你有什麼看法?」你這樣做甚至能使門衛回家向他的老婆吹噓，說連公司的經理都向他徵求解決問題的辦法了。

不過，這裡有一點需要你加以留意：當你向某人徵求意見的時候，你要認真有禮貌地傾聽人家的回答，不管對方的話在你聽來會感到有多麼的離奇，你都得耐心地聽，一直要把人家的話聽到底，不管其觀點是否與你的看法一致，都不能有任何錶示懷疑的態度，甚至你明知道他的建議毫無用處，也不能說出來。否則，你就會挫傷他的自尊，就會降低他的自我價值，導致與你的初衷背道而馳。當他講完話以後，你要由衷地謝謝他，你要告訴他，你會想盡一切辦法按照他的建議去做。你會發現，你這種肯於聽取意見的做法，會促使僱員動腦筋思考更好的工作方法。這樣做對你是極有好處、極為有益的。聽取別人意見頗像淘金，你看著的是沙子要比金子多得多，但當你發現一塊金塊的時候，你會狂喜得情不自禁。

在管理階層的職位中，尤其是擔任科長或股長的主管，往往為了維護權勢與利益，對於有關自己部門的提案，總是一概否決。有這樣一家公司，它的銷售部長是公司「業務改善提案委員會」的委員之一，但只要碰到自己部里的提案，必定加以否決，並找借口否定這些提案的價值。但若碰到與自己部里無關的提案，則一律通過。這位部長就是這樣一個害怕改變的領導者。產生這種情形大都是因為這類領導者的自我防衛意識過於強烈，他們惟恐自己的領域，遭致攻擊或挑剔，所以一開始，就採取自衛的態度。這種領導者多存在一天，公司的改善希望就多耽誤一天。到了最後，也許整個公司就只剩下這幫人，真是這樣，那麼公司的前途也就不堪設想了。

「人心隔肚皮，誰能看得清」，是描述人際關係隔膜現象的俗語。確實，隔膜無益於管理工作的順利展開，因為隔膜的背後意味著不願親近，不願溝通。隔膜是可怕的，是管理工作的心理障礙。只有一個原因，就是距離。這個「距離」有身份之間的距離，能力之間的距離，還有領導故意留下的空隙。第一、第二種距離是客觀的，不可改變的，但是第三種距離，完全可以通過領導自身的努力縮短它，甚至讓它完全消失。

身為領導，切忌不要閉關自守，要努力使距離消失。一個真正優秀的主管，勢必要衝破這道「部門自守」的鐵牆。而一個企業，要不斷地獲得改善與發展，也務必要超越自我，與其他各部門多方聯繫。把門開著是使人感到自己重要的一種極好的辦法，這種方式會使你的僱員知道你是真正地對他發生興趣，是真正地對提出的建議發生興趣。他們會感到他們很容易見到你，他們可以把他們的想法和問題隨時告訴你，你也會認真地聽他們的講話。一扇敞開著的門，就能把你是一種什麼類型的人向你的僱員講清楚了。它會幫助你獲得駕馭他們的無限能力。

這是十幾年前的一個例子。日本松下電器公司，為了降低製造成本，將以往大而不便攜帶的電扇裝備，以簡化的原則，重新改變包裝設計，最後，想出了分節包裝的方式。這個新方式，產生了諸多優點，如使運費和保養費減半，包裝費減少14％，還使組合部門的人力需要大幅度地減少，並且因包裝縮小，顧客可自行攜帶，節省了一筆不算小的送貨費。這些利益，不僅有利公司本身，就是連供應商、經銷店也受惠不淺。於是在短短的一年間，同業的製造商，也都相繼採用這個新方式。

為什麼有些人顯得特別魅力十足，受到高度的歡迎和敬重，而其他的卻令人生厭，大家避之惟恐不及?為什麼有些領導人能與夥伴們同心協力、共同奮鬥，成績總是令人欽羨，而有些領導人卻常常為表現平平而憂心喪志?那是因為前者有一種特殊的能力，那就是溝通。

對深入研究組織領導的人來說，成功的領導人都有一個顯而易見的共同特色：卓越的溝通能力。他們除了擁有豐富的專業知識、無限的潛力、願意冒險、勇於負責…等特質外，他們的所作所為，都奠基於他們自身所擁有一套願意與所有的員工不斷「溝通」的管理哲學。他們似乎十分了解溝通的重要性，無論在社交活動里，在家庭中或在工作崗位上，他們經常盡情地發揮本身特有的與人「溝通」的藝術和能力，巧妙地刻別人對他們的喜愛、尊重、信任和共同的合作，從而開創了人生的豐功偉業。

身為經理人的你，是很難靠一己之力，克盡職責的。你必須經常依賴他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，你本身成功與否，完全取決於你與團隊成員、上司、下屬與顧客「溝通順暢」的能耐和功夫。如果你能學習更多與人溝通的知識，並要求自己嚴加遵行的話，你一定也能夠和當今許多傑出的成功人士一樣。

你會發現你可以充分利用「集體智慧」，並從中產生最佳的決策；可以成功地以新的角度來檢討、改善自己的管理風格；可以替搖搖欲墜、面臨困境的組織找到一條可以重振生機的明路；可以對下屬的想法、感受有了更充分的了解，能快速和夥伴們建立更親密、和諧的關係。從而使團隊成員所有人都視為生命共同體，大家以團隊的成就為喜，以團隊的失敗為悲；每位團隊成員都很清楚看到自己和別人的目標、位置，能夠作更好的聯繫與互動，貢獻自己；使合作關係更能夠生根、成長、開花、結果；使下情上達、上情下達，促進彼此間的了解；更有利於組織間工作的協調，而增進團隊的生產力；創造出一個員工可以激勵自己的工作環境。

除了要衝破部門與部門之間的「牆」，更要在領導和下屬之間架起一道橋樑，增進溝通，互相理解、尊重。然而要做到這一點，傲慢型的上司一定要放下架子，切忌下了班之後還在下屬面前傲慢嚴肅，不苟言笑。上司可以輔助推選，並參與下屬的工余活動；如果上司的性格是過分嚴肅的，下屬們都不願與之在辦公時間以外接觸，以免有玩得不痛快之感。這要視乎上司平時的態度，是否執著於「我是上司、你是下屬」的界限。其實大家對自己的身份非常清楚，只要各盡其責，實毋須做出過分標榜。上司可以一如朋友般，有限度地透露一些私人事情，拉近與下屬之間的距離。

一定要小心的是，切忌聽信一些阿諛奉承的下屬，安排前往涉及男女關係的消遣場所。那些人可以這樣安排，也會將上司的醜聞宣揚，而且也顯示那些下屬才幹有限。有才幹的人毋須用低俗的手法，取悅上司，從而希望得到好處的。

切記不要和下屬隔牆對話，產生隔膜，而要和下屬多談心多溝通!溝通是領導駕馭下屬的執照，沒有這張執照就不是一個合格的領導。只有多和下屬溝通才能打破隔膜，拉近領導和下屬之間的距離。放下架子於員工進行溝通，領導才能在下屬中間如魚得水，毫不拘束；下屬也才能暢所欲言，幫助領導提建議，一起改進工作。

3.拒絕嚇唬，以德服人

嚇唬下屬和壓制下屬沒有什麼本質的區別，它們同樣不是以德服人，而是以勢壓人。對這種管理下屬的辦法，誰也不會心服口服。膽子小的下屬即使表面服從了你，實際上卻在心裡默默地反抗。這種反抗的星星之火，總有一天會燎原起來!

許多下屬不敢向上司發問，以免被認為愚笨或無能。事實上，一般上司在下屬發問時，往往會皺著眉頭，一副不耐煩的樣子，又焉能不嚇怕了下屬?無形中給與下屬一個訊息：少發問、多做事。這樣會使下屬弄不清工作細則，而往往在進行時做出嘗試和試探的程序，影響了工作效率。對公司和主管均無好處。

有些下屬並非不想發問，而是他們對該事情完全不了解，因此根本找不到應該發問的地方。主管應就事項某些要點向他們發問，如果他們答非所問，或問些偏離了主題的問題，就表示有重新研討的必要，以免浪費時間。許多下屬在聽從上司的指示時，均表現得唯唯諾諾；到真正實行時，卻是錯漏百出，或跟不上進度。此時如果上司光是指責下屬無能，不但無補於事，也破壞了一個上司的形象。下屬工作有錯漏，不一定完全是他的錯誤；人與人之間的溝通，發生誤解的情況是在所難免的。這並不是任何一方的責任，不能以上司的權勢威嚇下屬。

鼓勵下屬發表意見，並不是單憑一句：「還有什麼疑問?」下屬就會願意提出問題的，因為在一般人的心中，上述那句話只是散會的表示，並非期望有人真會提出問題。因此，要知道下屬到底是否已清晰地接受指令，可以用引導方式問他：「你看細則上是否仍有疑點?」或「你有沒有更好的方法?」等等，就實際得多了。

為了使下屬有效率地執行任務，上司有責任在發出指令的同時，試探對方的接收程度。例如圍繞任務的範圍討論，聽取對方的意見，並且在適當時間詢問工作的進度等，也是避免下屬工作離題的方法。

過分明顯地叮囑，使下屬感到煩厭，反而產生抗拒。這是為何大多數母親屢次叮嚀，她們的孩子都會常常忘記的道理一樣。在聆聽者的心裡，以為對方會不斷提醒自己，因而不會將說的話銘記。因此察看下屬的反應，並不代表不斷的叮嚀，而是肯定下屬已經明白你的指令內容，以及你對他的期望。

如何得知下屬是否已掌握你指示的意思?讓下屬回答這些問題：該項任務從何處人手?該項任務涉及什麼人?知道該向誰求協助?清楚目標是什麼?可以對完成任務的日期做出較肯定的預計?只要下屬能答覆上司這些問題，他便算是清楚接收了你的指令。

很顯然，嚇唬永遠不可能讓你的下屬心甘情願聽從你的指揮、服從你的命令，以德服人才能使下屬服從你的命令。以德服人表明企業領導從自我做起，嚴以律己；以勢壓力，表明企業領導獨斷專行，濫用權力。前者能贏得下屬的尊敬，後者只能落得下屬的反叛，因此，沒有必要非要引起下屬的反叛，才能表明你自己手中的權威；相反，長久贏得下屬的尊重，才能表明你自己身上的德性多麼重要。

「立德」是儒家文化崇尚的「三立」之一，可見中國人尚德情懷自有歷史傳統。當然，現代企業領導也應當對立德精神發揚光大。什麼是「德」?「德」即端正、友善、無私、奉公的品性。我們主張「以德服人」，是因為一位企業領導用自己的德性激勵下屬，可謂是用精神感召下屬。一個人最理想的社會價值是功德圓滿，同樣，企業領導只要以德服人，就能使下屬甘願工作，反之，把「德」拋在一邊，以勢壓人，肯定會遭到下屬的非議和否定。

如合立德呢？

首先要公平。任何員工均有資格接受短期訓練。許多公司的主管挑選被認為有潛質的下屬，接受專業訓練。安排年資短的僱員接受短期專業訓練，有助於他們對該行業或本身的工作，有更多的認識。然而，下屬是否有潛質，不容易從很淺的認識中得知。一些表現不甚突出的人，其智慧可能仍在發掘中；相反地，許多表現良好的人，其實已將潛質盡露，難有更佳的發揮。因此，主管若有權派遣員工接受訓練，應公平地將所有員工推薦。如下屬數目過多，可以分期執行。注意，短期訓練不宜安排得太頻密，而且上課時間不宜超過一小時半。日間的工作，已令下屬精神損耗，如果一星期幾天的下班后訓練課程，將加重他們的精神負擔。

還有薪金的問題。很多年資長的下屬均抱怨薪金與年資短的同事太接近，認為公司厚此薄彼。由於公司有薪金制度，而且上司認為新人到公司，擔當與舊人相同的工作，過分壓低其工資，才是不合理之舉。但是自認為公司的元老派或功臣的員工，很少願意接受以上的論調的。而對年資長的下屬多方抱怨，身為上司的你應做出的反應是，不要跟他們正面提及待遇問題；細心聆聽他們的牢騷，適當地做出表情反應，切勿冷淡待之；無論任何時間，可以有意無意地強調他們對公司的貢獻；私底下要年資短的下屬向他們學習，待傳到他們耳中時，定有被重視的感覺。不過，遇到懶散而只懂埋怨的下屬時，則不論年資長短，均要做出適當的制裁。但年資長的下屬對公司有一定程度的了解，一些已被人遺忘的事，他們仍可以拿出來津津樂道。在悠長的歲月里，他們歷過無數風浪和挫折，已經沒有什麼可使他們感到震撼的了。有他們的存在，對其他下屬有一定的情緒安撫作用。一些初人行的僱員遇到挫折時，他們告知的經驗，起著一定的安撫作用。上司應不時向年資短的下屬告誡，要他們對年資長的同事倍加尊重；原因是尊重他們，等於尊重自己，以及使別人尊重未來的自己。

其次，作領導的還要有人才能招得來、用得好、留得住的本事，手下有人才，辦事不難。可要招得來、用得好、留得住，就要看你跟下屬的關係怎麼樣了。要為自己培養左膀右臂，這樣做起事來才有所幫助，才能讓你放心。一位成功企業夾層碩果：「惟有那些能夠發掘人才的人，才是世上最偉大的人物，我總覺得發掘人才比創造財富更有價值。」

向人表示敬意，能夠聽取別人的意見，可以聚集比自己強幾十倍的人才。只以平等方式待人，可以招徠與自己能力差不多的人才。而如果自恃權勢，對人呼來喚去，則只會有一些小吏投靠你。昏庸無道，隨意責罵人，則只能剩下留在身邊的奴僕。

那擁有了人才，該如何處理好與他們的關係，怎樣能留得住呢?

第一，對人才要加以信任，因為只有信任才能對他委以重用，才能人盡其才。這樣下屬才能感念你的知遇之恩，定當肝腦塗地以報之。下屬最明顯的心理需求是得到領導的信任，領導有眼光，看重自己，下屬看到這一點，就會有一種被承認、被肯定的滿足感，就會更積極更主動地投人工作之中。而得不到領導信任的下屬則失去了存在感，往往會鬧情緒，怠工找彆扭，有時甚至跟領導唱反調。有人曾調侃地說：「最怕被『頭兒』信任，因為他一信任你，你就得為他賣命了。」其實這話語中流露的倒不是恐懼，而是一種被承認后的快樂與自豪。因此說，信任不僅可以成為下屬積極工作的動力，還可以讓下屬更覺得你可親可敬，可以融洽你們間的人際關係。

還有一個動力就是嘉獎，下屬為你賣命，僅以信任作為回報是不夠的，還要適當給予獎勵，以得再戰。即使下屬做成的是小事，也要表示感謝和嘉獎。這樣會讓下屬更有成就感，更願意跟著你做事。他會覺得，在你的手下做出成績容易得到承認和肯定。相反，做出了成績，你不給予獎勵，再做事情時他的主動性就會大打折扣，因為他會想即便做成了，你也不給予肯定，那干著還有什麼勁呢?

嘉獎不僅僅在物質上，還可以是口頭表揚，尤其是當眾表揚，會給下屬以很大的工作熱情。他的同事們都在場的時候表揚了他，會給他很大的心理滿足。下一步如不充滿熱情地做，會讓他覺得辜負了領導的表揚，也怕同事們以為自己驕傲了起來。所以，有時候一次口頭表揚勝過長一級工資。

第二，對待下屬一定要公平，不可厚此薄彼、偏袒、存私心。「一碗水端平」有時很難做到，如諸葛亮要以公平服眾，就必然揮淚斬馬謖，儘管馬謖熟讀兵書，與諸葛亮有交情。這樣才可以服眾。下屬最忌領導偏心。因為種種原因，而不能公平對待每個人的成績，或不能公平地處理每個人的錯誤，實際上起到的是一種離間的作用，孤立了被你偏袒的那一部分下屬。因此會導致下屬之間相互猜忌，矛盾重重。群體的凝聚力就會大大降低，這顯然會給你的工作設下重重障礙。所以，就要求領導要有全局觀念，公平地對待每個人的成績與過錯，讓下屬對你心悅誠服，使你們之間的關係更牢固，並且是建立在健康的基礎之上。

第三，看待下屬要克服成見，不可因不對自己胃口等原因而戴著有色眼鏡看人。因為每個人的愛憎好惡的差異而對即使同一種行為也會做出不同的評判，這在心理學中被稱為「成見效應」，「情人眼裡出西施」就是這個道理。偶爾，領導看人也會犯這個毛病，對自己的胃口的，一舉一動都那麼可愛；不合胃口的，看見他就心煩。這說明你對下屬有了偏見，形成了固定的印象。但這會影響你對下屬的正確評價，也影響你對下屬的恰當委用。當年東吳對呂蒙的「士別三日，當刮目相看」就是克服了昔日對「吳下阿蒙」酌成見。這是一個成功的不以有色眼鏡看人的範例。尤其是對那些成績突出但也有一定缺點的下屬更要加以仔細的評價，切不可先人為主地以缺點掩蓋成績，或以成績掩蓋缺點。

最後，作為領導者要以德服人，而不是以權壓人。古人云：「卑讓，德之甚。」也就是說，卑讓是「德」的根本。以德服人是心服口服，以權壓人則是口服心不服，甚至連口也不服。但須注意一點：以德服人不要只停留在口頭上，而要做出來讓每一個下屬都看見。

作為領導，對新老下屬要一視同仁，不要一面冷一面熱，一面傲慢對待一面謙虛為懷

4.感化下屬的方法――不只是拍拍肩膀而已

對於要多和下屬溝通這一個道理，其實很大領導都明白，但卻無法重視起來。他們心裡想的是：溝通嘛，簡單，不就是多跟下屬拉拉手、拍拍他的肩膀?然而，溝通絕不是小菜一碟，更不是拍拍下屬的肩膀而已!

「溝通」是一切成功的基石。有些管理者可能是天生的領袖人物，但絕大多數的人，在溝通方面的潛能，需要加以開發、培養和發展。如果你想成為真正受人尊重的領導者，我們建議你趕快再多花些時間、精力、學習和增強你與人溝通的態度、能力和方法。

溝通是採納意見和願意傾聽。是在一份針對兩千多位主管做過的調查報告中，被受訪者評定為領導者博得眾人尊重的最重要的第一個特質。在企業管理工作中，領導者必須有前瞻的眼光、神聖的目標，指引全力衝刺的方向帶頭前進。然而，卻有許多的領導者在和別人進行溝通時，喜歡大聲咆哮、逞口舌之快、專橫跋扈，強迫別人接受他的意見。請教大家，如此的領導風格和溝通方式，會獲致成功嗎?相信你的答案肯定是：不會。因為大家都心知肚明：沒有能力做有效的溝通的人是無法真正激勵別人的，縱然他雄心壯志、才華蓋世．由於缺乏良好的溝通能力，還是很難獲致更美好成果的。

如何才能感化下屬？

所有的溝通多多少少都帶有說服的成分。當我們和下屬溝通，或是和顧客、夥伴、上司、供應商、陌生人進行說話時，充滿著運用談話的方式，在說服、影響他人。

懂得如何說服下屬，它可以使彼此互相了解、親近，也可以使彼此合作、互助，凝聚出風雨同舟，眾志成城的巨大力量，你如果好好善加運用的話，一定會藉此得到更意味深長的團隊夥伴關係。

說服是人與人溝通之中，一種相當不可思議的工具。如果你希望能和下屬相處融洽，並讓他們為你效命盡忠，你除了要了解如何下達命令、陳述傳達你的理念、目標和計劃之外，應該學會如何說服他人的基本策略和一些實用的技巧。

你覺得與人溝通很費力嗎?你覺得說服別人支持、贊同你，很麻煩嗎?但對一位成功的領導者來說，運用語言說服、影響別人往往是一件輕而易舉、快樂又有趣的事情。他們很清楚地了解溝通、說服的成功關鍵所在：說服別人不光是靠純熟的表達技巧，還要加上一套健全的說服「策略」。因此，當我們準備進行說服之前，你不妨從大處著眼，根據情況，先制定適合的「策略」，方為上策。

以下是四個可供你運用的說服策略：

第一，投其所好逗引出對方的興趣是成功說服的第一個步驟。「真心誠意對對方和他們所討論的主題有興趣的人，才有資格稱作優秀的領袖。」比爾伯恩在其著作「富貴成習」一書中提出了上述的見解。的確如此，如果你對別人的興趣不感興趣，那我保證他們也不會對你陳述、表達和要準備的內容感興趣，他們的反應，會使你感到很驚訝的。「找出對方的興趣」可以說是一件需要熱忱與誠意的事。如果你希望說服有進展、有成果，就不要輕視之。

你必須在談話之前，透過調查來掌握對方的興趣所在。每個人都有自己的興趣、嗜好，若你起頭的重點和對方的趣味相合，一定會愈談愈沒有距離，一拍即合。因為，你的目的是要說服別人，用對方最感興趣的措辭，提出自己的構想、建議，就比較有機會達到目的。還要做一件事：運用你的肢體語言，讓對方知道你對他和他所表達的事物，興趣十足。譬如：點頭、向前傾身、面帶微笑……等等，都是挺不錯的方法。

第二，動之以情。情緒左右人類的行為。在一本名為：「如何駁動人們為你效命」的書中，作者羅勃康克林(xobextOI皿in)說得好：如果你希望某人為你做某些事，你就必須用感情，而不是智慧。談智慧可以刺激一個思想，而談感情卻能刺激他的行為。如果你想發揮你的說服力，就必須好好處理一個人的感情問題。康克林提出了「動之以情」的方法，他說：「要溫和、要有耐心、要有說服力、要有體貼的心。意思就是說，你必須設身處地，為人著想，揣測別人的感覺。」成功地說服別人，並沒有什麼神奇魔術，但是，你如果真的做到了，那是因為對方的感情受到你的真心感動。

請銘記在心：不要老是想到我的見解或觀點有那麼多可取之處，要先設身處地想一想，如果別人要說服你時，你重視人家要給你什麼的感覺；如果你知道要什麼，你就知道如

何著手對別人動之以情了。

第三，搔到癢處有人說：「如果你希望說服別人做任何事，你就必須懂得餵食的方法：搔到癢處」。說服別人並不是只有了解別人的感情而已，你對他的「了解」還無法改變他的觀念、調整他的態度，而贏得他的合作和支持，你須更進一步騷到他的癢處。當你開始陳述、說明你的意見、想法時，就應該抓住對方切身有關的事物。你要說動他，直接以他關心的「利益」和他立即溝通，你要真正了解他需要什麼，他如果有困擾的事情，也要讓他知道你將如何有誠意幫他解決問題。

說服別人應該是幫助他們得其所欲。你的說服策略要擺在如何發掘、刺激並引爆他渴望追求的事物。至於如何探知對方的慾望，進而刺激其慾望呢?「詢問」是最簡單的方法。當你了解他關心的事物之後，並想辦法滿足他。

第四，要有實證。你可以在說服時運用一些視覺器材，如投影機、幻燈片、影片、挂圖、模型、樣品等道具來強化你的內容。但是，比較高明的領導人都擅長用官方的統計資料、專家的研究報告、實例……等「具體的證據」來證實所言不虛。一個證據勝過千言萬語。別人之所以不受你的影響，缺乏「證據」最常見到，也是最主要的原因之一。我建議你，在進行說服別人之前，不妨先準備好各種適當的證據，在陳述解說過程里，讓你的證據替你說話，他們必定會照你的建議、指示、計劃採取行動。

只有說服下屬，下屬才能完全拋開負擔，和你輕鬆地對話、溝通，否則，你和下屬之間始終存在著一些東西；換句話說，你們的溝通是不完全的。

5.傾聽的重要性

瑪琳凱艾施在《瑪琳凱談人的管理》一書中曾對傾聽的影響作了如此的說明。「我認為不能聽取下屬的意見，是管理人員最大的疏忽。」瑪琳凱經營的企業能夠迅速發展成為擁有二十萬名美容顧問的化妝品公司，其成功秘訣之一，是她相當、相當地重視每一個人的價值，而且很清楚了解員工真正需要的不是金錢、地位，他們需要的是一位真正能「傾聽」他們意見的領導者。因此，她嚴格要求自己，並且使所有的管理人員銘記這條金科玉律：傾聽，是最優先的事，絕對不可輕視傾聽的能力。現在，你應該了解到傾聽技巧好壞，足以影響一家公司變得平凡或偉大的道理何在了吧!

的確，做一個願意傾聽的領導人，是一項領導者必須要做的工作。眾所周知，最成功的領導者，通常也是最佳的傾聽者。要聽出下屬的心聲，就要學會並掌握傾聽的技巧。

有人說：在人類所有的行為中，高明的傾聽態度，最能夠使人覺得受到重視及肯定自己的價值。有許多頂尖的行銷人員，他們幾乎都不是滔滔不絕具有舌似蓮花口才的人，說服能力也好不到什麼程度。然而，他們的業績卻高出那些表現平平的同儕十倍、二十倍之多。你可知道，為什麼有這麼大的差別嗎?

一位推銷商，畫龍點睛說出了他的成功之道：「有人問我為什麼一直能保持佳績，月收入七位數字?我仔細分析過原因，我覺得所有的推銷商的企圖心和能力都在伯仲之間。只是，我在每一次拜訪的過程中，設法讓准顧客說話的時間比我多出三、四倍以上，在面對面溝通時，我通常都扮演一位忠實的聽眾，也許這就是我贏過別人的地方巴!」

我們經常從報章雜誌，以及各種調查報告中，看到不少千篇一律的報導：善於傾聽的主管通常能夠獲得較好、較高的職位，其升遷速度也比那些忽視傾聽功夫培養的人快上許多。事實正是如此，那些堪稱為傑出的成功人士們，十之八九，都是典型的「最好的聽眾」，他們在工作上都不斷締造過驚人的記錄，而他們事事順利的成功，都歸功於當初最好的聽眾。

請想想看，你是世界上最好的聽眾嗎?請銘記在心：成功的領導人都是真正貪圖傾聽人價值的人。想想看，你是否承諾自己要做一位更好的聽眾?其實，要想增進傾聽技巧，並不困難。首先，你要表現出很喜歡、很希望、很願意聽對方所講的內容；其次，要有耐心且要很專註地聽，按捺住你表達自己的慾望、鼓勵對方淋漓盡致表達出來，而且不要被外在事物而分神，也不可因內在原因而分神；再次，將對方的重點記錄下來，不過要看對方的立場、身份而定，要反覆分析對方在說什麼，想想看有無言外之意，或弦外之音；最後，不妨在腦海中複述你要利用的訊息、觀點，直到記清楚，設法把聽到的內容，和自己牽連在一起，從中找到有益的觀點、用途和建議。切記要避免幾個不良習慣：挑剔、存疑的眼神、不屑一聽的表情、坐立不安的模樣、插嘴，且要多聽少說。記住「飯可以多吃，話不可多說」的道理，但不妨適時發問；不可遽下斷語。讓對方把話全部說完，再下結論。

如果你遵循上述各項建議，並確實設身處地為對方著想，專心聽別人說話，你就成功了一半。當你習慣了在下屬面前扮演一個傾聽者的角色，事實上你已經成功了一半。

6．溝通之法

和下屬溝通要選擇最佳的時機和最好的方式――只有這樣，才能達到最好的效果。

好的領導能夠知道什麼時間與人溝通和怎樣與人溝通。當下屬處於低潮或特別脆弱，容易陷於精神崩潰的狀態時，他們及時撫慰；他們也會偶爾放下手頭的工作和他交談，消除下屬的恐懼心理，使他暫時遠離手頭工作的煩惱；他們交給失敗的下屬一些工作去做，增強下屬的自信心，但他們可以不去催他完成這些工作；他們將已經完成的工作結果或是自己的工作設想擺在下屬面前，誠心誠意地聽一聽他的評判；他們利用閑聊的時候單獨把自己處於低谷時的情形講給他聽，對他說這種情形在所難免；他們在下屬處在低迷狀態中，體力、腦力和精神狀態都無法和正常情況相比時進行適時適度的激勵。

從這些成功的領導者身上你是否學到了一些東西呢？一般的，工作期間的溝通，遠不如休息時間的溝通效果更好。這裡的休息時間，必須是人為製造出來的，如企業組織的活動。

做主管的，常會希望下屬與自己有相同的嗜好，但相反地，對於下屬的活動，卻極少參與。例如：多數公司的體育活動，都會利用星期天，以排球、網球、羽毛球等比賽方式來舉行。而這一類活動，通常主管很少出席，即使有，也是一下子就走了，幾乎沒有任何主管會積極地參與這些活動。因此，年輕人與主管之間，往往缺乏深刻的了解，鴻溝的產生也是必然的。其實，不管是自己球技不好，或者對體育一竅不通，都應該藉此機會，和年輕人多接近，只要誠心加入，這些年輕人就會敞開胸襟，竭誠地歡迎你。不僅限於體育活動，其他如下棋、聚餐等也是一樣的，想要多了解下屬，這些機會是絕對不可錯過的。只可惜，多數的主管志不在此，不願意犧牲時間和下屬親近，他們多半自顧自地去打麻將或玩高爾夫球去了。這些人，實在是不夠資格稱做主管。

在與年輕下屬共同活動時，有兩個項目是要絕對避免的，那就是高爾夫和麻將。高爾夫是很花費時間和金錢的運動，不是每個人都玩得起的，這一點要先替下屬著想；打麻將很容易養成習慣，甚至變成惡性賭博。夜裡打牌過晚，也會影響第二天上班的精神，同時，很可能因欠下賭債，一時無法償還，遂鋌而走險，造成終身無法彌補的憾事，這就是你的罪過了。其他尚有許多不合適，或不正當的活動，都是應該避免的，在此不必一一列舉，由各位自行斟酌吧!總之，要和下屬一起活動，就要找一些健全而花費少的活動，例如：釣魚、郊遊、烤肉、下棋……，這些都是很有意義的活動，應該多舉辦。

溝通永無止境。任何時間、任何地點，你都可以和別人進行溝通。如果你要作得更好的話，建議你建立一個固定溝通的時間，並給每一位夥伴一對一溝通的機會，尤其當你是位高級管理人時，特別有效。記住，有效的溝通並不限於在辦公室內進行，任何與人會見的地方，如教室內、教堂內、高爾夫球場上、展示會中、藝廊、餐館……等場所，只要時機適宜，就可以進行溝通。

溝通要有充分的時間。當決定要和別人進行面對面溝通之前，最好先確定自己有足夠的時間，不會受到其他事情的干擾，以免良好的溝通氣氛、情緒因突髮狀況發生而受到影響，讓對方誤認為我們缺乏誠意。

溝通之前不妨盡量做好準備。當然，你不必針對每天都在進行的例行性或隨興式的談話特別做準備，不過，當你需要解釋公司的重大政策有了一百八十度的轉向或者準備推動一項史無前例的改革方案，而且你的溝通對於溝通對象的前途或權益有重大影響，並宣示大家共同建立一種嶄新強而有力的企業文化。這個時候，你就應做好萬全的準備。

做那些準備呢？不妨先問自己這些問題：我想做的是什麼?我主要的目的是什麼?誰會接收到這訊息?接收訊息的人，對這項溝通主題，可能會有怎樣的態度?他們對這件事情應該知道多少?溝通的時機是否合適?溝通的內容是什麼？我想表達的重點是否清楚?使用的語氣與辭句，是否恰當?細節資料是否足夠或會不會太多?要求對方採取的行動是否清楚?訊息有沒有任何暖昧不清之處?所提述的事實資料，有沒有經過求證?是否需要對方回饋?是什麼方式溝通最好?寫條子、打電話還是當面晤談?回答了這些問題之後，你就做好里必要的準備。

溝通中展現你有想建立信賴關係的言談舉止。你可以借著互相稱呼對方名字，來塑造開放、友善和輕鬆的氣氛；你可以把你辦公室的大門永遠敞開著，讓別人知道你真正隨時願意接受別人和你溝通；你也可以用肢體語言表達你願意放下身份的誠意。總之，只要你願意，你可以想盡任何方法，讓對方對自己和對你有美好的感覺，你就贏在溝通的起跑點上了。．

改善傾聽技巧，是溝通成功的出發點。上天賦予我們一根舌頭，卻賜給我們兩隻耳朵，所以我們從別人那兒聽到的話，可能比我們說出的話多兩倍。這就是說，領導者要在溝通中做一位好聽眾。有位經驗老到的溝通好手的建議相當詼諧又發人深省，他說：「溝通之道，貴在於先學少說話。」多聽少說，做一位好聽眾，處處表現出聆聽、願意接納對方的意見和想法的模樣。這時候，你會慢慢發現到對方也比較願意接納你，並且提供你所需要的答案和訊息，甚至把他的真正想法告訴你，讓你一切事事順心如意。

溝通最難的部分不在如何把自己的意見、觀念說出來，而在如何聽出別人的心聲。一位成功的領導者必須經常花相當多的時間，和他的夥伴及上司作面對面的溝通。溝通中他們最常運用到的兩項能力是洗耳恭聽和能說善道。所謂「洗耳恭聽」，指的就是「傾聽」的能力，這是邁向溝通成功的第一步。至於「能說善道」，則是「說服」的能力。當別人來跟你做當面的溝通，或者你主動與別人進行面對面的晤談，爭取夥伴支持你的計劃並爭取他們的通力合作時，你是否善於運用「傾聽」與「說話」的藝術、功夫，來達成你的目的呢?在談到這些原則、技巧之前，你不妨反覆思考一句金玉良言：「站起來發言需要勇氣，而坐下來傾聽，需要的也是勇氣。」

關懷思維

1．切忌強制留人

企業領導強制留人，留得住下屬的人，但卻留不住下屬的心。

現在企業經常遇到這樣的事，某些企業需要的技術骨幹或重要崗位的員工如司機、業務員等要「跳槽」，到效果更好的單位(如「三資」企業)或大機關，這些員工都是企業的精華。一旦流失，企業損失很大。於是企業堅決不放，辭職都不允許，人走了也不給檔案，還想以退房等手段卡住不放走。想走的職工也托關係走後門，或者大吵大鬧糾纏領導，有時甚至鬧到劍拔弩張水火不相容的地步。有這樣一個典型案例：北京某廠技術科負責人郭某設計的產品曾多次獲獎，對廠里貢獻頗大，廠里獎勵過郭某一套房。後來廠里懷疑郭某私自為外廠幹活，撤銷其科長職務，調到與技術無關的崗位。郭某因為發揮不了特長，要求調到某三資企業。企業堅決不放，因為現在廠里經營十分困難，專業隊伍不穩定，同意郭某調走會使更多的技術人員外流，現在不安排工作只是暫時的，以後還是要用的。而郭本人去意已堅，說什麼也不在廠里幹了。最後經人才交流中心仲裁，郭某終於去了三資企業，但廠里一直不給轉行政關係、組織關係。

再如，某三資企業好不容易招聘到的幾名翻譯，突然提出辭職，中方管理人員堅決不同意因為合同未到期，放走幾人會跟走一大批。問題反映給外方總經理，總經理批示很簡單：「凡是要走的員工都應該同意他們走，強制留人，心情不舒暢，是做不好工作的。」走時總經理專門開個歡送會，送給每人一些獎金，一張名片，表示以後有困難可以直接找他，願意回來也可以。一席話說得大家熱淚盈眶，以後果然大家又回到這家企業，並且還推薦了幾個人。

如何處理這種事呢?

首先要搞清人才流動的意義、作用和發趨勢，人才流動是人事制度改革中的新事物，對傳統的幹部「部門所有制」、「員工服務廠家終身制」是一個衝擊、一場革命。人才合理流動有利於生產資料和勞動力的最佳組合，充分發揮人的潛力。隨著改革的深化，人才流動將有更大的自由度。發達國家的人才流動是很頻繁的，不必贅述。我國很多開明的企業家也歡迎人才流動，一位求職大學生問著名企業家：「調人後還可以再出來嗎?」這個企業家爽快地回答：「當然可以。」

其次，對企業來講，人才流動也是好事。傳統的國家統一分配科室幹部的方法實際上已滿足不了企業的需要，企業可以到廣闊的人才市場去挑選人才。然而，人才流動對企業產生較大的壓力，要留住人才，企業就要有凝聚力，就要重視人才，關心愛護人才，為人才成長創造一個好環境。我們的工作重點要放在如何增加企業凝聚力上，而不是用種種行政措施不讓人走。有些人跳槽為了錢，但也有相當一部分人才跳槽是因為人際關係不融洽、特長得不到發揮、得不到領導重視，當然，這裡指的是人才的合理流動，如僅為高收入拋棄了技術專長，人才流向過分集中、涉及保護國有企業技術機密等問題時，權威部門要有相應的政策，從宏觀上調控人才流動的方向。

再次，對於執意要走的員工還要摘清他走的動機。是因為和領導、同事關係不融洽，離家遠，還是因為企業效益差?然後再做說服下屬工作。如果企業在用人關心人等方面確有失誤，可以坦率地承認錯誤並立即改正。任何企業都不可能把所有事考慮得那麼周到，承認失誤。正好表示愛才的坦誠。可以勸告其眼光放長遠點，著眼於企業前景，希望他增加點責任感、使命感，與廠子同舟共濟，共渡難關。總之要對症下藥，但是千萬不要說：「只要我在一天，你就別想調走!」之類傷感情的話，這隻會激化矛盾，他只是還有點猶豫不決的話，這會兒也銖了心，因為他明白，即使不走，今後也沒好果子吃了。甚至向極端方向發展。

最後，如果做了很多工作，對方仍然要走，明智而現實的做法是開綠燈放行，因為強扭的瓜不甜。有些企業，對要調離者降職、調換工作，企圖「殺一儆百」最後發展到意氣用事，企業為不放人而不放人，個人為調走而調走。留人留不住心，人才潛能發揮不出來，只能產生負作用，或許此人以後不好好乾，甚至吃裡扒外，把單位技術資料外傳；或許他整天攪亂人心，影響其他人。

這正好南轅北轍，要調走者後路已無，一心要走，輿論也會日漸同情他。因為幹部一般對單位都做出過貢獻，現在和單位鬧僵被貶，大家心理上舍感到為單位於了半輩子落到如此下場而寒心，害怕自己有一天因為調走或什麼事得罪了領導，和他一樣下場。這實際上也挫傷了不走者妁積極性，損害了企業形象。如果我們俾上述那位外方經理一樣，效果恐怕會大不一樣。開一個小範圍的歡送會，肯定過去的成績。給予實事求是的評價，表明忍痛割愛的心情，這樣的好聚好散是有戰略眼光的作法。調離者感恩戴德，留下者看到企業愛才，處理問題實事求是，充滿了溫馨和人情味，不是人走茶涼，無形中企業樹立了良好的形象。

強制留人，不但對下屬不利，對自己也不利，實際上是一種愚蠢的雙輸行為。

2．不同員工的不安心理

工作中時常會出現一些不確定因素使你的下屬感到無法安寧；如果這些因素是由於身為領導的你造成的，你一定要設法消除他的不安。

不安的象徵，最具體的，莫過於高層不放心、中層不稱心，而基層則不熱心。必須設法做到高層放心、中層稱心、基層也熱心，才是真正安人的表現。

我們不妨把員工分成四種，歸納為下述四種形態：穩定型，認為工作勝任愉快，而工作環境也相當良好的，自然身安心樂，稱之為穩定型，是因為這一形態的員工，多半會穩定下來，不容易見異思遷；遊離型：認為工作環境相當良好，不過工作則不能勝任。遇到有更合適的工作機會，就可能離職他去，所以稱為遊離型；矛盾型，認為工作勝任愉快，而工作環境則有很多不如意的地方，去留之間相當矛盾，時常猶豫不決；滾石型：工作不勝任不愉快，工作環境也諸多不滿。在這種情境下，實在很難安心工作，以致騎騾找騾，一有機會便準備跳槽。

工作的勝任與否，直接影響員工的工作業績及工作滿足。員工的個別差異，正是主管指派工作時必須考慮的要因。員工的特點如果配合工作的特性，例如成長需求較高的員工，給予比較複雜的工作，而成長需求較低者，則不妨調派比較簡單的重複性或標準化的工作。

實施在職訓練，乃是使員工由不勝任而勝任的一種方法。定期或不定期的工作輪調，則是增加員工工作變化性的有效方式。變化性加大，可以降低對工作的厭倦程度，是工作的橫向擴大，工作豐富化在垂直方向有所延伸，增加員工的自主責任，使其獲得更為完整的滿足。工作改善，自然減少員工的遊離感，促其趨向穩定型。

矛盾的員工，覺得工作相當理想，舍掉十分可惜。但是在工作環境方面，則有許多不安，例如照明不佳、通風不良、交通不便、噪音太大、空間太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使員工覺得內心非常矛盾：走，可惜；留，難過。這時候我們應該把員工的不安，區分成為個人的或集體的兩大類。個人的個別解決，集體的則由公司統一予以改善。消減工作環境方面的不安，可以按「馬上能做的，立刻解決；過一段時間就能改善的，宣布時間表；暫時不可能的，誠懇說明困難的所在」的原則，逐一改善或說明。只要員工覺得合理，自然會消減不安的感覺，使自己改變形態，從矛盾型為穩定型，因而安心工作了。

滾石型的員工，由於工作與工作環境俱不合適，因而身不安心不樂。這種心態如果不予改變，就會造成不做事、光搗蛋的滋擾份子，令人頭疼不已。人事部門最好和他談談，不必直截了當地指責他，用一個中國人熟悉的緣字來溝通。先說他似乎和現在的主管沒有什麼緣分，所以處得不愉快，工作績效也不高。然後讓他挑選認為比較有緣的主管，如果願意接受，便調單位試試，若是不願意接受，也讓他明白，並不是人家都歡迎他。調職之後有所改變，等於救活一個人。沒有改變，則問問他的感想，自願離職最好，不自願離職，由比較接近的同事勸導他。不聽，和他家人談談；再不接受，人事部門可以正面勸導其離職。

消除了下屬的不安之後，下屬才會一心一意地專註於工作，為你效力。

3．改善制度

很多時候，是過於苛刻的制度令下屬感到不安。作為一個中層領導，你無法改變制度，但至少可以在你的許可權範圍內讓制度活起來，消除下屬的不安。

嚴格地說，安人是管理的最終目的。安人之外別無他物，我們這裡所說安人之外的增強物，乃是為方便而說的，意指制度以外的一些措施。制度很重要，但是制度以外的事項，影響也相當重大。例如制度不可能規定主管必須關懷下屬，給予及時的輔導，認可並讚揚下屬良好的績效等等，但是這些制度沒有規定的事項，對下屬往往具有很大的激勵作用。

我們希望下屬把工作做好，首先就要解決他的問題。下屬的問題，來自他的慾望，而慾望是不斷升高的，因此主管替下屬解決問題，也是水漲船高，好像永遠沒有終了。安人是普遍性的，安人之外的增強物，則比較屬於特殊性的，個別解決，才會產生不同的激勵。

主管站在下屬的立場來了解他的感受、要求和苦惱，下屬才能夠接受主管的關心，並且給予相當的回饋。有些管理者一想到將心比心，便認為是要求對方的想法和我一致，或者放棄自己的觀點以便接受對方的想法。這兩種念頭都是不正確的。真正的將心比心乃是「和而不同」，即了解他的感受，卻未必要接受他的感受。同情不一定同意，使雙方達到融和的一體，然後著手影響他。

主管認可並讚揚下屬良好的業績，下屬開始信賴主管，向主管伸出友誼之手，主管再給予適當的啟發或指點，下屑就會更進一步，貢獻出自己的心力。讚揚下屬的業績，不是讚揚他本人。人都是好的。好人能夠做好事，這好事值得讚揚，他會繼續去做，別人也會跟著做好事。

公司不敢明言「全部內部升遷」，否則大家聯手把表現特優的人排擠掉，再逐一打擊有能力的人。公司不敢明言「向外挖角」，因為『空降部隊』會嚴重打擊原有人員的士氣。合理的人事政策，乃是「內部升遷優先，但不排除到外面去挖角」。公司信賴自己的員工，卻不能安全依賴現有的同仁。公正的晉陞或調遷，是有效的激勵措施。關鍵在大家的認知，究竟是否公正?所以主持人的決定，才是眾人信服與否的焦點。大家認為公正，就會產生很大的激勵作用。如果人為不公正，再怎麼宣示和說明，也無濟於事。

說到做到，建立公司的信用最要緊，所以不能隨便說，也不能說太多，否則做不到的機率增大，對公司非常不利。

人有情緒的起伏，需要及時的關懷來激勵。下屬的努力程度，與上司對他的關懷成正比。主管時時自問：「怎麼才能打動下屬的心?」便是有效的關懷導向。關懷的表現，第一是把下屬當做人看待，不要把他看做機器或工具，當然也不是搖錢樹。其次是耐心傾聽，讓他把意見說出來，然後挑有理的部分加以讚美即使有批評或建議，也要夾在讚美的中間，使他樂於接受。第三，不要老是把公司的規定放在嘴巴上，使下屬覺得公司的規定比他還來得重要。主管把規定放在肚子里，當做思慮、判斷的腹案。嘴上要盡量說情，該下屬覺得很有人情味，才會愉快地自願講理。關懷要及時，因為逾時就沒有功效，而且要出乎真誠，否則便是虛偽，也不能收到預期的鼓勵效果。

下屬對工作或工作環境有所不滿，或是升調不如意時，事前的溝通，顯得非常重要。依中國個人個性，事先溝通，是尊重他的表示，含有希望他自動講理的用意。最令人不滿的是，事先絲毫沒有訊息，突然間發布命令，使其措手不及，沒有時間找台階下來，因為覺得很沒有面子。

事先溝通無效，或者事情鬧成僵局，如果還有時間，就不要忙著決定，再進行溝通；若是時間急迫，可以決定，但是事後仍舊要溝通，讓他比較有面子，他才會逐漸平息下來。事先事後所花費的時間，看起來是一種浪費，實際上相當有助益，把它看成心理建設，便知道不可大意。

制度是死的，人是活的――記住這一點，對於你的領導工作很有幫助。

4．為下屬著想

有的下屬有了不安卻不願表露出來，而是藏在心裏面，對此不細心的領導是察覺不到的。要消除他們的不安，作為領導你必須時刻為他們著想。

什麼是基於下屬本位的想法與行動呢?具體地說，仔細調查下屬對工作、部門及領導者期待的事項，然後傾全力對那些期待產生迴響。下屬是指就職於讀者公司的人，所以大家都應該具有基本常識。由於能理解每個人的立場，所以不會出現不合理的期待。即使有，通常只要彼此互相溝通，就能了解那期待不合理的地方。如前所述，領導者如能傾力回應下屬的各種期待，則彼此間自然會產生信賴感。沒有人會因領導者實行自己所期待的行動而起反感的。對於能優先考慮自己的立場然後才採取行動的人，自然會產生好感，甚至還會升華成信賴。

或許讀者會認為領導者似乎過於自我犧牲。但是，環顧塵世，這種以對方為本位的想法，才是成功的秘訣。例如，各公司銷售的根本想法是「顧客至上」。亦即盡量提供顧客所需要東西，以對方本位為主的想法。而以往的銷售活動都是以「這是個好產品，所以應該能夠暢銷。」的自我中心思想為主。兩者相較之下，前者的銷售成績自然遙遙領先。QC循環周期活動認為「次要工程是顧客」，當發生品質不良或交貨期限延誤時，自然會給次要工程添麻煩。經由這樣努力的結果，就能創出汽車或彩色電視機等名冠世界高品質的產品。被譽為經營之神一松下電器產業的松下幸之助先生，也奉勸人們要有以對方本位為主的想法。他說：「為了使銷售成功，如何使顧客滿意的想法更勝於一切。」

觀看社會的百態，這種以對方為本位的想法，不單是對領導權的提高有所助益，對工作的進展、公司的發展、以及我們的社會生活等，也都是不容忽視的關鍵。

一個領導如果能時刻做到為下屬著想，下屬還有什麼不安於位的!

5．贏得下屬的心

作為上司，最重要的事也許就是贏得下屬的心了。但是，有些上司老是用「喂」來呼喚下屬，久而久之，下屬產生了不安心理。要想改善，最好是直接呼喚他的名字。

有次某企業舉新聞發布會。各家公司對發布會主題甚為關心，紛紛來參與此會。聽眾中，因為名冊上的名字被寫錯而到辦公室抗議的大有人在。由於是企業這方的錯誤，主辦者自然覺得很抱歉。但是，這只是短期的新聞發布會，而且聽眾也不會獲得什麼及格證書，所以有人認為即使名字寫錯，也無需如此大驚小怪吧!然而有些人卻是非常認真的。如果換個立場，自己的名字被弄錯時，你也一定會提出抗議的。

我們的名字都是在出生時，父母希望我們能成功、幸福二千條百選出的。從懂事以來，我們的名字不知道被喚過多少回。歷經幾十年，由自己口中說出，手中寫出，都對自己的名字有種莫名的感情，自然會非常重視它。然而，如此我們名字有時卻被人寫錯，或是公司的上司無視它的存在，隨口「你來一下…」。被如此對待，我們自然不會心情愉快的接受。因此，領導者要正確地記住下屬的名字，呼喚他們時，不要「喂、你…」，務必要呼喚他的名字。而且儘可能親切地呼喚，這是掌握下屬情緒的第一步。

如下屬人數不多，主管不單隻是熟記他的名字，而且儘可能要連他本人的出生年月日或家人的事也能瞭若指掌。例如某個下屬的未婚妻是個中學教師等，臨機應變地活用這些資料，以便能抓住下屬的心。

要想成為卓越的領導者，你得將每個下屬都看成一個完整的、活生生的個人。開始時，不管你領導的團體有多大，在四處走動時，至少能叫得出每個人的名字。有人說凱撒大帝能叫得出他軍團里成千上萬人的名字，因此他的士兵在作戰時都肯替她買名。的確，你希望你的下屬知道你的名字；反過來說，他們也是如此。假若你領導的是一個大團體，至少你應該知道下屬的名字，假若你領導的團體小，那你是再幸運不過的了!你可以知道得更多一點。你對他們知道得越多，越能清楚他們的長處和缺點。他們會更願意知道如何符合你和團體的需要與目標。

假使你的下屬有什麼不安，當聽到你如此親切地呼喚他的名字，所有的不安都隨風而去，不見蹤影。記住你下屬的名字――因為他們值得一記：因為記住他們的名字，你才能進一步去了解他們。

6．消除不確定性

作為領導者，在具體的領導活動中，一定要注重暢通宣洩渠道，努力營造那樣一種使人們既生動活潑、又心情舒暢的良好氣氛，切莫堵塞言路。當前，面對市場經濟優勝劣汰的競爭壓力，面對制度不健全帶來的某些不公正、不公平、不健康現象和現代社會生活方式發生的巨大變化，不少群眾或不適應，產生失落感；或心理失衡，滋生失望情緒；就是那些在物質生活方面取得成功的人們，也由於競爭壓力和人情隔膜而感到生活空虛無聊、苦悶乏味，以至於「端起碗來吃肉，擱下筷子罵娘」。所有這些都說明，在當前，暢通宣洩渠道，讓群眾「放氣」、「減壓」確有必要。

下屬有些不安，是難以一下子消除的，但你可以想方設法令他忘掉不安，例如給他一些有挑戰性的或有樂趣的工作讓他去完成等等。

把私人不快樂的事帶到辦公室，對自己、對工作及對同事均有害無益。不過，人畢竟是感情的動物，要完全忘掉不快是很難的。主管應體諒下屬的不安情緒，做出有限度的容忍；但必須視乎情況而定。例如某下屬近日神不守舍，在工作上出現些錯誤；但每天仍然準時上班下班、又沒有時常稱病告假的，作為主管者，應有一定的量度。皆因不快事可以用時間沖淡，況且該下屬仍以工作為重，從不失誤。不過，如果遇上經常發脾氣，又稱病不上班，或時常遲到、無心工作的下屬，就必須加以引導，跟他談些人生的問題，有助於了解他心中的不快，然後將話題轉到責任問題，讓他的情緒容易適應。

冰冷的面孔、嚴峻的規例、漠不關心的同事，都使人感到不安。在辦公室多年的人，可能不會感到什麼，但對於在學校被關懷慣了的年輕人，卻是一種虐待。要下屬鋼鐵般的情緒接受工作，已不合時宜；上司鼓勵下屬投入工作，比強迫他們忘掉不快事情要有效得多

年輕人是工商界明天的棟樑，能否給他們多一點關心，他們也懂得如何關心下一輩。現在工商界有一個惡性循環，就是上一輩冷落對待下一輩，下一輩掌權后施以報復，但同時又不懂得善待下一輩。這樣的惡性循環，使大部分辦公室均充斥著冷漠的風氣，沒有半點溫馨，職員的歸屬感也變得極低。

主管在適當時候為下屬解決問題，不單隻是公事，也包含私人的情緒。下屬遇到挫折時，情緒低落，效率和質素會受到影響；如得不到上司的體諒，情況可能會更糟。用朋友的身份詢問下屬發生什麼事，細心聆聽、慎給意見；最重要的，是絕對保密，永不將下屬的私事轉告任何人，才能得到對方的信任，得以安心投入工作。適當的時候，你還可以鑽到下屬的心裡去，剪斷他的不安之源。

除了親切地呼喚下屬的名字，或視情況活用下屬家人的資料外，在什麼情況下還可製造抓住下屬心的機會呢?結論是只要有心，隨時都有機會。因為我們的心隨著工作或身體等狀況，經常會產生變化。只要能敏銳地掌握下屬心理微妙的變化，適時地說出吻合當時狀態的話或採取行動，就能抓住下屬的心。

當下屬情工作不遂心時，就是抓住下屬心的最佳時機。因工作失誤，或工作無法照計劃進行而情緒低潮時，希望別人來安慰或鼓舞的心比平常更加強烈。當人事異動時，就是抓住下屬新的最佳時機。因人事異動而調到我們單位的人，通常都會交織著期待與不安的心情。應該幫助他早日去除這種不安。另外，由於工作崗位的構成人員改變，下屬之間的關係通常也會產生微妙的變化。不要忽視了這種變化。當下屬生病時，就是抓住下屬新的最佳時機。不管平常多麼強壯的人，當身體不適時，心靈總是特別脆弱。當下屬為家人擔心時，就是抓住下屬新的最佳時機。家中有人生病，或是為小孩的教育等煩惱時，心靈總是較為脆弱。

這些情形都會促使下屬的情緒低落，所以適時的慰藉、忠告、援助等，會比平常更容易抓住下屬的心。因此，一方面，平常就要收集下屬個人資料，然後熟記於心。另一方面，領導者必需及早察覺下屬心靈的狀態。

下屬的不安可大可小，小的並不礙事，大的卻會讓他做不好工作，感到苦悶，最後做出辭職或跳槽的舉動。領導的責任就是在下屬的不安還小時把它消除、化解。因此，我們沒有必要懷疑「心理管理」的作用，應當切實關心下屬的內心世界和合理需要，挖掘潛能，為企業多做貢獻。最大的付出贏得最多的回報。

距離思維

1．畢竟有距離

你是否聽說過「刺蝟」思維？所謂「刺蝟」思維，可以用這樣一個有趣的現象來形象地說明：兩隻睏倦的刺蝟由於寒冷而擁在一起，可怎麼也睡不舒服，因為各自身上都長著刺，緊挨在一塊，反而無法睡得安寧。幾經折騰，兩隻刺蝟拉開距離，儘管外面寒風呼呼，可它們卻睡得甜乎乎的。

「刺蝟」思維就是人際交往中的「心理距離效應」。管理心理學專家的研究認為：不管怎麼說，企業領導和下屬還是有區別的。領導和下屬之間無論多麼親密，他們的位置始終是不能變的：領導在上，下屬在下；上下顛倒只會招致失敗。

不知是否因為社會變得富有，導致現今我們很難遇到為了伸張自己的信念而與人激烈辯論的人。大部分的人皆保持著無所謂的心態，而且避免傷害對方。在這種風氣下培育出來的年輕人，很少有機會遇到挫折。他們未曾被父母親責罵過，也不曾遭到鄰居老人的訓斥。很多老師對學生也盡量採取溫和教育。因此，要對這一代的下屬批評並非易事。你必須做到一件事：就是必須與下屬保持一定的距離。因為在下屬的腦中沒有上下的觀念。

領導者要搞好工作應該與下屬保持親密關係，但這是「親密有間」的關係。特別要提醒的是，領導者與下屬親密無間地相處，還容易導致彼此稱兄道弟、吃喝不分，並在工作中喪失原則。讓一個領導完全放下架子，放下權力，走到下屬中間，親近是夠親近了，平等也是夠平等了，但是總讓人感到這個領導身上好像缺了一點什麼。我們不提倡領導高高在上，但是也不提倡領導完全忘掉自己的身份，和下周稱兄道弟。還是那句話：畢竟領導和下屬還是有區別的。當然，堅持交往的原則，並不是說領導和下屬交往時處處提心弔膽，躲躲閃閃，相反，有原則交往能贏得下屬的尊重，使人人感受到平等。

對企業領導而言，在一定原則指導下的相互往來有助於加深上下級之間的理解有助於確定上下級之間的正常而平等的關係。無數事實證明：企業領導如果過分注重沒有原則的交往，往往導致庸俗的交往泛濫，這樣就會形成親疏遠近，給管理工作帶來許多矛盾和困難。這一點，應當切記，不可用交往替換原則，而在原則性上喪失領導形象。要想避免失敗，作為領導就必須始終和下屬之間保持一段距離。這段距離不能太長，太長產生隔膜；但也不能太短，太短則如同縱容下屬胡作非為。

保持距離有時是很痛苦的。因為你需要忍受孤獨。上班族都是與同事並排，一起工作，職工則是貼著機器，並肩工作，兩者在休息時間都習慣聚在一起談些無聊的話題，所以管理人員反而落單。如果是高級主管、或是董事長，都各有一間辦公室，這種情形就更加嚴重，到最後總不免要感嘆：「我是如此地孤獨……。」隨著地位的提升，孤獨的原因，並不僅在於地位上的問題。所謂的幹部，在其工作的性質、心理上，都得與下屬保有某種程度的距離，這是職務調升后的必然情形。若是期望下屬把自己當做朋友一樣地對待，或是要下屬直截了當地表達自己所想的事情，那簡直是緣木求魚。

職員為了解除上司在工作上付與的壓力，偶爾會放肆地說一些上司的壞話，以滿足心理上的欲求。因此，介入他們的閑談，反而會妨害他們的娛樂時間。

身為領導時常會面臨無法與下屬商量而必須自己解決的問題。隨著地位的提升，這些無法與下屬商量、必須自己單獨解決的事情，將會愈來愈多。與下屬之間的距離，實屬必要。不過，如果距離過大，就會招致失敗。

保持距離，必須做到心中有數。

2．手下不是手足

我們通常用「手足情深」來形容兄弟之間深厚的感情，但是絕不能用它來形容上司和下屬之間親密的感情，作為領導更不能在工作中實踐，視手下如手足――否則，必將上下不分，一塌糊塗!畢竟，領導和刁；屬不是「手足」關係。

「下屬」的原義又是什麼?簡單地說，下屬是你的後輩，也是工作崗位上的夥伴。下屬聽從你的命令，並且支援你。有的上司將優秀的下屬視為自己的手足。以前的下屬或許會樂於接受，但是，現在的下屬則會抱怨和批評。

當上下級關係良好時，你或許會將下屬視為自己的弟妹，然而，這樣的一層關係非常脆弱，因為你們可能會由於某件事(不管是公事或私事)有些許磨擦，進而演變成互揭瘡疤的窘況。我們經常會遇到主張「用行動來教育下屬」的人。他們認為最好的教育方式是使下屬看見自己拚命工作的情景。

你擔心自己苦心經營的工作成果被他人奪走，故將所有技術情報佔為已有o，你不會與客戶談及公司的事情、自己的專長是什麼、上司犀誰，助手又有些什麼人，甚至連有事外出時，你也不會讓丁；屬幫你傳電話，更不會告訴下屬自己的工作進度。總之，你對工作有極高度的危機意識。所以，你對近在身旁，對你的行動了如指掌的下屬最有警戒心。如果你是這種上司，你必會受到下屬的輕蔑。因此，即使內心感到不安，仍然要坦率地表達自己的立場：「我是你們的上司，你們若敢胡作非為就試試看!」若能有如此的膽量，必能得到下屬的信賴。

重要的是，平時就應與下屬培養出良好的信賴關係，才不致受到下屬的背叛。與下屬建立和諧的信賴關係的必要條件是什麼呢?

首先，你的下屬必須能夠自由地陳述自己的意見。若你禁止下屬談論你厭惡的事情，或是對下屬的發言表現得十分冷淡，則下屬會逐漸變得沉默寡言。公司開會時，若只是上司傳達事項給下屬，下屬向上司作報告，如此則只是一個「會」，算不上「議」。長此以往，下屬不滿的情緒會逐漸聚積，有朝一日將爆發出來。

其次，對下屬要真心相待。若你平時皆是以誠處事，那麼對小細節就不必太在意。毫無顧忌地談論自己的內心世界，會令對方感到不自在。因此，當你發言時，必須留心社會共通的理念以及人們應遵守的規則，同時在言語上也需有所修飾。或許會有人反對：「這不是在討好下屬，縱容下屬嗎?」實際上，這也是現今公司、社會中的一個大問題!

在有關「如何指揮下屬」的商業用書中，絕大多數的作者皆主張不得強迫下屬，並且承認下屬的存在意義，勿批評、貶低，要讚美等。讚美比批評來得輕鬆，而且容易得到效果。但是，對下屬、公司都是有害無益的。那麼，要怎麼做呢?嬌縱姑息的褒獎界限又在哪裡呢?那就是以「愛」和以尊重對待下屬，並適度的給予讚美。絕不能用策略或技巧獎勵下屬。不論他多麼令你失望，多加接觸后，必會發現他的可取之處。然後，再針對他的優點給予讚美。此即為「讚美」的基本根源。

作為領導，「愛」下屬一定要適度、適節，不要超出同事關係。

3.批評沒大沒小的下屬

有時你以平和的口吻對下屬說話，對方卻誤以為你在與他交換意見或開討論會。若下屬的年齡與你相仿，情況可能更加難以處理。甚至下屬會認為你與他是平等的，你們只是朋友的關係。你必須使下屬清楚區分你們之間的立場並不相同――我是官，你是兵。基於此，情緒性的發怒會有其正面的效果。你必須使對方了解「我是在生氣，是在責罵你」，或許這時你更需要一記相應的猛拳。

曾經有這麼一個例子。一位被公司派到外地出差的新職員，每次出差都需要母親隨侍在旁，這是父母親過度保護造成的結果。像這種人即使受到些微的挫折，也會想要離開所處的環境，以避免接觸煩惱。像這種職員，一旦離職或許你會因此而被他人批評：「就是因為上司不好，

一般來說，非常討厭被責罵的人，總無法了解被批評始於何時，以及將以何種方式結束，他就是害怕這一點。因此，當你對下屬說：「你來會議室一下。」花上個三十分鐘，你一面聽他的辯解，一面指出他的犯錯之處，而在批評之後，就應該以「今後要更加小心」這句話來作為結束。這類批評的方式在使用幾次之後，通常被責罵的人就能事先做好心理準備。即使在被批評時，也能暗自忖度：「再忍耐十五分鐘就可告一段落!」若下屬能夠達到此境界，他再也不害怕批評了。

如果被批評的機會增加，下屬甚至能夠分析主管們的習性，比如「那位主任相當重視不二價意識」「對於顧客抱怨的處理很敏感」及「似乎極端厭惡遲到」等等。

批評他人是件苦差事，被批評者更不好受。但批評對雙方而言，是一個很好的成長機會。你應儘可能地將批評提升為更進步的重要台階。隨著批評機會的增多，你會成為批評高手，而對方亦能成長為一個能夠適當應付批評的職員。換句話說，批評與被批評的「呼吸」會漸漸地融合成一體。此「呼吸」在任何場合，皆扮演著重要的角色。它在人與人的交往上，是一個不可欠缺的互動關係。若不充足，人與人之間的對話會變得不投機，永遠無法了解對方的用意。交涉、折中、討論、辯解、質問、謝罪等等，皆是由於「呼吸」的融合才有其正面的意義。若欠缺「呼吸」，批評與被批評就失去了意義，你將因此錯失難得的成長機會。

當人們認真地向對方興師問罪時，才會說出真心話。批評者也好，被批評者也好，若雙方皆能以誠心采溝通，相信可以更加深彼此的理解程度，對於往後的一切事物，亦能產生相當大的助益。若你將此機會視為仇恨或者無視其價值，則相當令人惋惜。

「雖然有些不放心，但是已經批評過，相信他應該能理解了!」當你有此念頭時，批評行為便可打住。然後最好在一旁默默地觀察下屬的反應，再思考對策。

批評時，即使下屬沒有作適當的回應，你也不要生氣，也許他已經在反省，並且改善自己的工作態度。有時，下屬理解的程度，通常會超乎你的想象。即使如此，你的內心依然感到不安。你會掛心下屬若繼續做相同的任務，應毫無問題，但若有一天下屬被調到其他部門服務時，會不會無法適當地處理客人的抱怨?然而凡事並非全如你所想的那麼困難，理應不會發生這種狀況。

以前那位輕易提出辭呈的下屬，在習慣了工作性質，累積了豐富的經驗之後，成為一位能夠圓滿解決各種問題的上班族，此類例子可說屢見不鮮。身為主管的你不要太鑽牛角尖，不要雞蛋裡挑骨頭嘮嘮叨叨說個沒完，這才是上策。

當下屬沒大沒小，沒上沒下的時候，你一定要該批評就批評，不要再三容忍。

4．不必容忍過分的要求

作為主管，難免會有下屬向你提出要求，有些要求是合理的，但有些則令人難以接受。有的下屬自恃和領導關係良好，經常提出一些過分的要求，作為領導你一定要嚴辭拒絕，即使以前你曾答應過。此時要能夠明察秋毫，不要糊裡糊塗就答應，否則到時無法兌現，難免會遭致下屬的非議。

下屬這樣批評，作主管的內心一定很不舒服，假使真像他們所說這樣，那也難怪他們會懷恨在心了。對這些怨言，你惟一可做的，就是設法實現諾言，假使不能做到，也要使下屬了解你的困難所在。真心誠意的說明，下屬必會體諒你的。

有些下屬喜歡錶現自己，卻苦無機會，於是便借著發牢騷，或向公司提出無理的要求，來找公司的麻煩。對這類人，則要給他一點警告，不可讓他肆無忌憚。例如，可請他人轉告：「有不滿的話，直接來跟我講。」或「你要是再亂批評公司，我就對你不客氣。」這樣，他勢必會收斂一些。

有時，下屬會對長官說出五分寸或得罪的話，這時切不可過於激動或生氣，也不要當耳旁風聽過就算了，一定要查出他說這些話的動機與背景。可能是因為誤會或偏見，或者自己有疏忽、差錯之處，這些都要調查清楚，這是做一個主管，明辨是非的第一步。此外，對下屬的行事，也要做到謹慎為是的原則，也就是說，對其言行舉止，不防偶爾做個抽樣調查，這並非是不信任，而是要提防他墮落，這一點是不可忽視的。

拒絕下屬的過分要求，可以被看做是一種暗示：不要跟我太近，否則……聰明的下屬，會做出明智的反應。

5.恩威並用

好人難做――為什麼難做?原因就是作為領導既不能不做好人，又不能老做好人。你必須恩威並用。有道是：「恩威並用」，下屬不對的地方，固然應當責備，而對他表現優越之處，更不可抹殺，要適時給予獎勵，那麼下屬的內心才得以平衡。

領導在下屬面前偶爾做做好人是應該也是必須的，但是不能老做好人，否則下屬就會肆無忌憚，胡做非為!

有些主管認為沒有必要與下屬過不去，也以為反正是為公司賺錢，自己沒有額外得益，何妨得過且過算了。下屬最喜歡這類型的上司，凡事只要合格就夠了，不求更好的方法，上司也含糊過去，壓力就減至最低點。可是，工作一旦發生錯誤，這類上司不願為下屬承擔責任，而且為求向上級交代，乾脆建議將出錯的下屬解僱。

如果你是別人的上司，就不能為了討好下屬而凡事得過且過。此舉除了會影響你的聲譽外，下屬根本不會放你在眼內。對於工作素質，只求合乎標準，不求創新或突破；永遠跟著別人後面走，以為只要不太過落後，就算是好成績。老闆若雇了這麼樣的下屬，準是倒了八輩子的霉。錢縱然是仍有點賺，但卻經不起時間和技術的考驗，很快就會被社會淘汰了。

當你必須作責備時，記住要立即行之。另外你應該記住，責備是批評的一種。因此你應像我們在書中前面所討論過的，私下規勸。有時候你想罵人，也許經過深談以後，知道犯錯者有不得已的苦衷，那你根本就用不著再責備了。由於你在私下責備人，對你自己或者是別人都不會形成干擾。假若你在盛怒的狀況下，你可告訴對方你在生氣，而且告訴他你為什麼生氣。生氣是可以的，但千萬不要氣得失去控制。失去控制表示你已失去原來責備的，目的。

當你要責備人時，你得謹記你要達成的目標。你不是要傷害別人、引起別人反感或是恐懼；而是要別人知道錯誤，謀求改進。瑪麗凱責備人用的「三明治技巧」――在責備前後加上稱讚，是可行的方法之一。另一種方思維是遵照布蘭查德和詹森的方法：你應和他們握手或是拍拍他們，讓他們知道你並不是和他們處於敵對立場。你應提醒他們你多器重他們。同時要強調你只是責備他們這次的行為，而不是他們整個人。讓他們了解責罵過了，一切也就過去了。

恩威並用是高明的領導手段，用好了，不但能增加千個領導的威信，還能提高領導的親和力。

鑽探思維

1．當下屬抱怨你的時候

任勞任怨是企業領導埋頭管理工作的寫照，大致有兩個方面必須說明：一是作為企業領導對下屬的失誤不能單憑埋怨了事，二是作為企業領導不應該對下屬的抱怨不過問、不解決。否則，你只能遭到更多的怨恨和指責。換言之，下屬期盼企業領導能夠合情合理地解決自己的委屈，而不是置之不理。

把一個人的不滿形諸於外，就是抱怨。同樣，當你的下屬對你有什麼不滿並形諸於外的時候，就表明他正在抱怨你。

被下屬抱怨也許是一件很正常的事，因為一個主管往往要領導很多下屬，不可能面面俱到，一個疏忽，就會聽到來自下屬的抱怨的聲音。現在的問題是，對於下屬的抱怨你如何處理：是不理不睬，還是專心傾聽並著手改正錯誤(下屬的抱怨通常都是由領導的錯誤造成的)?

不少領導選擇了前者。結果，下屬的不滿越采越多，人數也愈來愈多，像洪水慢慢升高威脅著堤壩――最後這些領導要麼是被老闆解職，要麼企業垮台!

如果你處在一個負責管理或者執行的位置，你可能認為你沒有必要去聽僱員的抱怨，你會認為自己工作多得忙不過來：要考慮降低成本，要完成定額還不能超過期限，要提高生產效率，提高產品質量，還要參加沒完沒了的會議。

不僅如此，你還會說公司有專門管生產的經理，有專門處理個人問題的人事部門，還有僱員顧問，人們可以去找他們解決有關工資、工作條件等各方面的問題o

「不對。」一個成功的企業領導人說，「聽取一個僱員的抱怨和訴苦是居於管理位置的每位領導的義不容辭的責任，也可以說是最重要的責任。這是公司的最後一道防線。應該在這裡做最後的努力去滿足一個曾為公司出過力的不幸的僱員的要求。如果我們不能滿足他的要求，他的抱怨很可能盡人皆知。應該努力做到所有的抱怨都在基層得到解決，這個人的頂頭上司應該說是最熟悉情況的人，他應該儘力為其做出一個令人滿意的解答。如果他感到有困難，他就應該找他的上司幫忙解決自己下屬的問題。在我們的工廠里，每當有人來到我們的辦公室訴苦，我們就要求他的頂頭上司同他一起來。實際上，當問題不能在基層解決的時候，我們都希望上司主動帶那個僱員來見我們。我們倒是歡迎那樣，然而，這畢竟還不是鐵板一塊的制度，有的時候也並不見效。這樣，我們的大門總是對任何有苦要訴的僱員敞開著，不管是他自己來，或是同他的頂頭上司一起來。每當一個僱員自己一個人來見我的時候，我通常都能告訴他毛病出在了哪裡。他的頂頭上司認為他太忙，或者認為沒有那麼大的必要去聽一個人的嘮叨。當不止一個人從同一個部門來告狀的時候，我就了解了真正的問題並不是在僱員這一方面，問題的原因就在那個部門的頭頭身上，毛病就出在頭頭那裡。」

如果湊巧你是這個部門的頭頭，那麼從這時候開始，你的位置已經搖搖欲墜了!．

2．做下屬的聽眾

下屬中最普遍的抱怨形式就是嘮嘮叨叨把自己的一肚皮不滿傾倒出來，對此，作為領導絕不能裝作聽不見。相反，

你一定要做下屬的聽眾。

獲得駕馭人的卓越能力的最快捷、最容易的方法之一就是用同情的心理，豎起耳朵傾聽他們的談話。要成為一個好的聽眾，你必須學會什麼都能聽得進去，忘掉自己，要有耐心，要有關心，現在讓我們逐個討論這些問題：

要學會什麼都能聽得進去。

我不知道還有什麼比當一個人想同你談話卻遭到你的拒絕能更快地羞辱他的人格和傷害他的感情的方法了。有什麼人那樣地對待過你嗎?誰那樣對待你，你就會背離誰，就會從誰身邊走開。我碰到過這樣的事，我敢說你也會碰到這樣的事。當別人不聽你說話的時候，你的感情就可能被深深地挫傷，但這並不是你的罪過。

當你聚精會神聽一個人講話的時候，你必須得把你自己的興趣放到一邊，把你自己的好惡隱藏起來，不要表現出任何偏見，至少暫時需要這樣。在聽人講話的幾分鐘時間裡，你必須將自己百分之百的注意力集中到對方身上，細心傾聽他所說的話，你必須調動起自己的全部精力和知覺聽人家講話，你能夠做到這一點，也必須做到這一點。

完全忘掉自己。

如果你打算成功地運用這種技巧，你必須強迫你的自我給別人的自我讓路。

這一點對於一向以自我為中心的大多數人來說，一開始是比較困難的。對於我來說，我是一切事物的中心，世界要圍繞著我旋轉，但就你而言，你又是一切事物的中心，世界又要圍繞著你旋轉，幾乎我們所有的人都在不斷地爭取成為這個中心。除了睡覺以外，人們把大部分時間都花費在企圖得到某種重要的社會地位上去了。

但是，如果你想獲得卓越的駕馭人的能力，就一定不能那樣做，你必須訓練自己的意識，將強調自己的習慣向後移動一下，你必須暫時放棄想把自己放在一個眾人矚目的位置上的想法，而要讓別人佔據一會兒那個位置。

如果付給你高薪讓你忘掉自己足夠長的一段時間去聽別人講話怎麼樣?你肯定還能接受吧。

要有耐心。

我知道有耐心也不是一件很容易的事，尤其是在你有急事要辦，可某個人非要告訴你一些無關痛癢的事情的時候，更不容易耐住性子。為我工作過的人里就有這樣一個人。有的時候，他簡直把我逼得走投無路，沒有辦法我只好硬著頭皮聽，我恨不得他趕快把話說完，但每次聽完之後，我都要大大誇獎他一番，因為他的建議正確又合乎邏輯。當然，偶爾我也不得不聽一些廢話。但與那些好主意相比，這是微不足道的!

鍛煉耐性傾聽的最好方法就是不批評人，不急於下斷語，不管你怎樣忙都不能這樣。在你發表看法之前，最好是冷靜地思考氣番，尤其是那些可能毀壞對方的自我意識、尊嚴和自尊心的事情，就更不能輕易下斷言。無用的批評從來都不是取得駕馭別人的卓越的能力的方法。

在大多數情況下，忍耐只不過是一種等待、觀察、傾聽、平心靜氣地袖手旁觀，直到你想幫助的這個人對自己的

為什麼當其它一些更常用的方法都失敗了之後，嗜酒者互誡協會在幫助人方面卻獲得了成功呢?這就是因為嗜酒者互誡協會裡的人，能聚精會神地傾聽求助者說話的緣故。他

們在為別人服務中完全忘掉了自己，充滿耐心又善解人意，從來不批評人。』

他們非常關心每個成員的生活福利。結果，他們確實在這些需要給予特殊幫助的人身上創造出了奇迹。

如果你認為能夠以犧牲別人為代價，獲得駕馭人的卓越能力的話，或者不用關心那個人和那個人的生活福利也可以獲得駕馭人的卓越能力的話，那麼讓我馬上就告訴你：那是錯誤的想法，那是萬萬辦不到的。你的駕馭別人的卓越能力必須對別人有好處，否則你就不會有駕馭別人的能力。

所以，在你期望能夠獲得駕馭別人的卓越能力之前，必須得學會關心別人。如果你做不到真正地關心那個人和他的個人福利，你的認真傾聽、忘掉自己或者保持耐心就都變得沒用了。

關心別人是建立深厚而持久的人際關係的基礎的基礎，也是一切友誼的核心和獲得駕馭人的卓越能力的必由之路。

認真、遺忘、耐心和關心，問問自己，在你面對下屬抱怨的時候你做到了幾項?

3．領會言外之意

如果一個不善言詞的下屬感到不滿他會怎樣抱怨呢?很顯然，他不會對你嘮嘮叨叨說個不停。可是，他的抱怨仍然會表現在他的表情和動作上。對這一類下屬，你不能再用傾聽的辦法，而應該領會其言外之意。+

在部分情況下，你從下屬的言談中學不到多少東西，但從他的所作所為中卻能學到不少的東西。這就要求你要學會聽言外之意、弦外之音。你很清楚，他不說他討厭他的監工並不意味著他喜歡他。說話者並不總是怎麼想就怎麼說的。你不僅要觀察他說話的聲調的變化，還要觀察他音量的變化。常常你會發現，他的意思正好與他說的話相反，你要注意他的面部表情，他的儀態，他的姿勢，以及他雙手的動作，乃至全身的動作。要成為一個優秀的聽眾，不僅需要你張開耳朵，還需睜開眼睛。

聽取一個人的抱怨是作為管理人員或者執行人員的一份責任。要做好這個工作是需要很多技能和技巧的。一家電子公司的營銷主任李先生就具有這方面工作的技能和技巧，先聽聽他是怎麼說的：，

「每當有一個怒氣沖沖的僱員來到我這裡告狀的時候，我就會像接待一個重要人物那樣對待他。」他說，「我就會把他當做公司的董事長或者一個大股東來看待，我先請他坐下，使他感到很愜意，然後給他端上一杯咖啡。我盡量使他心平氣和下來。

「等他平靜下來之後，我再讓他述說他的不平。我告訴他我一定會從頭到尾聽下去。我認真地聽他講話，從不打斷他的話。重要人物肯聽他說話，重要人物能以同情的心情聽他訴苦，這馬上使他感到莫大的安慰。當他講完之後，我就告訴他我完全理解他的心情，我說如果我是在他的那個位置，如果情況反轉過來，恐怕我也會有他那樣的感覺。

「現在，我只通過認真聽他講話，通過告訴他我完全理解他的心情這麼簡單的做法，就使他消了一大半氣。這是他原來沒有想到的，也沒有做這種打算。他的心情平靜多了。他原本以為我不會站在他的立場上說話，肯定會形成對立的局面，可現在我竟然替他說話了。他本來打算同我吵一架，現在他現吵不起來了。

「接著，我問他在這件事上他需要我做什麼，這完全出乎他的預料之外，因為幾乎從來沒有一個管理人員問一個僱員他能為他做點什麼，而總是他告訴僱員去做什麼。我們不把我們的這種做法寫到我們的僱員關係部的工作要求中去，我們也不告訴一個來告狀的僱員我們打算為他做些什麼，但我們都問他需要我們為他做什麼。聽我這麼一說，他反倒大吃一驚，連忙說：『喲，李先生，我真的不知道該怎麼說，我並沒有那個意思，我只是想來訴訴我的難處，討個說法，並沒有想讓別人怎麼樣，你既然已經聽完了我的話，這也就足夠了，我已經滿意了。』

「有時候也會有人告訴我他希望我們做什麼』，但我發現一百次中有九十五次都是他們的要求比我們能夠提供給他們的低得多。當我給他們的多於他們的要求時，他們真的是感動得不得了，他們會真正感覺到公司或者管理部門的慷慨和善意。無論是哪種情形，他們都會十分滿意地離開我的辦公室，你看，他們自己就把自己的問題解決了。這樣，他們勢必會對最後結果感到完全滿意。說實在的，我的工作極其容易，所有需要我做的只是豎起兩隻耳朵聽，聽完之後我就問他需要我做什麼，他告訴我之後，我就幫助他得到他所需要的。」

李先生的這番話，對每一個領導都是真正的金玉良言。

4．設立投訴程序

在國外，那些成功的企業專門為不滿的下屬設立了一個投訴程序。國內也有一部分企業嘗試著這麼做了。實踐證明，效果極佳。

設立投訴程序有十二項指導原則，它們分別是：

你要做到平易近人。

這倒不是說你一定要與僱員們十分親密。但你也不能對他們太冷淡和過於疏遠。無論如何不能使他們看見你的畏難情緒，更不能有怕向你交流的想法。這是運用這種技巧至關重要的一點。

擺脫形式主義。

在投訴程序上要簡化，不要講求形式，不要搞一些繁瑣的規章制度，要用最短的時間弄清問題並加以解決。要做到這一點的最好方法就是把投訴部門辦公室的大門對僱員們敞開著。

要讓所有的僱員都了解你的投訴程序。

對於你的下屬來說，如果他們不知道你的門為什麼敞開著，即便門敞開著又有什麼用呢?這就需要你告訴他們：他們可以隨時前來反映情況。也要向僱員們講清楚，他們怎樣來投訴，投訴后怎樣給他們解決問題。當然，這樣的工作需要一步一步來做。

幫助一個人表達出他的不滿。

有的時候會遇到這種情況，一個人雖有苦衷，但由於不善表述而出現困惑。如果他感覺到把一個問題說清楚說明白是需要一定口才的話，他會因為知道缺乏這種能力而不想告狀了，甚至有什麼不滿意的事也就強忍下了。

不管什麼問題都得耐心地聽。

不管來告狀的人說的事情在你看來是多麼的微不足道，你都必須耐心而認真地聽他講，他才能毫不保留地傾訴衷腸。

⑥要有耐心。

如果你想做好投訴工作，耐心是絕對必要的。我知道你很忙，你有許多工作要做。但必須有耐心，一定要認真聽完投訴者的話。如果你做不到這一點，他就會到工會那裡去投訴，下次你們再見面，無疑是對簿公堂了。

要問他需要你做什麼?

這是能使一次投訴變得對你有利的機會，這是一句改善管理與勞工之間關係的一種起潤滑作用的話。

⑧不要急於下斷語，也不要下帶有一定傾向性的斷語。

即使你是管理人員，在做決定的時候也要多動腦筋，不要帶有管理工作的偏見，也不要做出任何倉促的決定或者不經過思考的斷語。如果你需要一些時間調查事實，那你就等調查清楚之後再發表意見。總之，一個明智的決定要比一個草率且不正確的決定更重要。

⑨澄清事實。

有的時候，你不能只聽一面之詞，還有必要聽一聽有關人員的看法。如果有這個必要，你就得去找有關人員澄清事實。這樣，你做出的決定才不會偏頗。

⑩讓他知道你的決定是什麼?

一旦你做出了決定，你就自己親自告訴他。讓他知道你的決定是什麼。有必要的話，可以把他再請回你的辦公室。如果你是通過某個秘書或者某個辦公室里的辦事員轉告他的話，你就會給他留下你並沒有把這件事當成一件重要的事放在心上的印象。

⑩檢查落實情況。

問題解決以後，還要再檢查一下你的決定的落實情況，了解一下那個投訴人是不是完全滿意了。這種做法會使那個投訴人感到你還在關心他和他的問題。這種做法雖然很簡單，卻能為你贏得卓越的駕馭人的能力。

⑩要關心別人。

如果你不能真誠地關心一個人，如果你不想真正地幫助他，如果你不認為自己應該這樣做的話，你鄭重其事地接待一個人，認真耐心地聽取他的投訴，都會變得沒有什麼意義。我用不著告訴你如何使用這種技巧，因為要做到這一點，你必須真誠，必須發自於內心深處。

當然，僅僅通過傾聽下屬的抱怨是不可能解決他們的所有問題的。但仔細傾聽他們的談話會有助於解決問題，至少改善他們對你的態度。、

作為企業領導，你也可以按照以上幾項原則建立投訴程序，以此來化解下屬的種種不滿和抱怨。

5．問出下屬的不滿

當不滿還在下屬的心裡醞釀的時候，如果你發現了某個預兆，你可以通過詢問了解到下屬的不滿並著手處理。這是一種防患於未然的高明作法。

要達到最佳效果，你的問題必須具備以下三大特點：

問題要能激發一個人的思維。

無論什麼時候，只要你對一個特定的事物詢問「誰、什麼、什麼時候、什麼地方、為什麼和怎麼樣」，那麼對方就不得不集中精力去思考以便能給出正確而具體的答覆。如果問題是直接指向他的工作的某個部分時，情況就更是如此了。

問題要給對方一個表達他自己的思想的機會。

通過提問題你可以發現你的下屬對工廠，對你的部門，

對他的上司以及他們的同事持什麼態度，當然你得認真地聽取他的講話。要想得到這些情況，你最好是讓他們談他們的工作，然後再談他們自己。

提問題是獲得準確情況的惟一可靠的方式。

如果你想搞清一個人對某個問題的觀點，在你們的談話中你就要少談自己或者不談自己。最好常到有關專家那裡聽聽課，他們總能提出一些關鍵和要害的問題，而且他們也能做到認真仔細地傾聽別人的回答。你還需要弄清一個問題的答案，就是直到他做最後報告的時候為止，他在以什麼樣的方式講課，一旦當你工作起來你就要像一位專家那樣提問題和聽回答。為了得到真實情況，你還有必要在對方談話停頓的時候插問一些問題，誘導他的思路，讓他暢所欲言。

措辭恰當準確是問話藝術的關鍵，一句理想的問話肯定會包括以下六點內容：

一句理想的問話肯定有一個特殊的目的。

你的問話是為了達到一定目的而提問的。一句問話可能被用來強調一個重點，下一句問話可能被用來激發一種思想，第三句問話可能被用來喚起一種興趣，從而使對方的思維變得更加活躍。如果你問「還有什麼問題嗎?」就表示你在給對方澄清誤解和發表意見的機會。

一個理想的問話誰都會聽得明白。

你提問的用詞用句必須使用被提問者熟悉的語言和術語，問話中的詞句不會給他的理解造成什麼困難，必須得讓他們聽明白你想要幹什麼。如果你的問話使對方產生了疑惑，那你的問話就失敗了。「請您準確地告訴我您究竟想讓我為您做什麼?」是僱員們對他們的老闆經常要問的一句話。

一句理想的問話只強調一個重點。

一次不要問兩個問題，也要避免問一些只有後面的問題先解決才能得到答案的問題。要把問題集中在一點上，不要分散你的火力。

一句理想的問話要求一個明確的答覆。

不要讓被問人欺騙了你，或者只給你一個含糊的回答，以致你什麼也沒有問出來，你必須首先聲明你的問題需要一個明確而具體的答覆。你得不到你所需要的答覆絕不能罷休。

一句理想的問話要打消對方矇混過關的念頭。

在你的問話中不能流露這樣的詞句，致使聽話人可用想當然的方式回答你。他的回答一定要以事實為根據，不能憑想象。當你需要他發表意見時，他的主觀思想也必須以客觀事實為基礎。

⑥最理想的問題總應該問一句「為什麼?」

「為什麼」可以說出來，也可以暗示，但必須得讓對方明白，也必須得回答。多數的監督人員只滿足於「是」或者「不是」的回答，有的時候，這種方式的回答是什麼情況也了解不到的。如果一個人說「是」，你就問他為什麼，如果他說「不是」，你也要問他為什麼。如果他說他一貫都是用這種方法工作的，你也要問他為什麼。這句只由三個字組成的問話是你可以隨時使用的最有潛力的一句問話，常常使用它，就會常常給你帶來利益。

詢問是一種主動化解下屬不滿的方式，如果下屬把不滿通過抱怨發泄出來，那時你則只能被動地應付了!

6．化解下屬的不滿

當你通過運用上述技巧使下屬心中的不滿煙消雲散之後，你會得到下面的好處：

你將會更好地認識和了解每一個僱員。

什麼東西能夠刺激一個人，這對他的個性來說是一個關鍵的事情。如果他反對合理的規章制度，那他就可能是一個不稱心如意和喜歡製造事端的人。如果你了解了這一點，我就能走在他的前面，防範於未然。相反，如果他的牢騷還有一定的道理，而且並不是經常發牢騷，他可能就是一個比較容易被矯正的人。一個人最關心的事情是什麼，應該納入你對他進行全面評價的考慮之中。

當你更好地認識和了解每一個人之後，你不僅會發現什麼事情在煩擾著他，而且你也會發現什麼東西能真正地轉變他。你能準確地知道他真正的興趣所在，能夠知道用什麼方法鼓勵他為你做好工作。

當你能夠認真聽取僱員們說話時，他們就會變得更加喜歡你。．

能夠以同情加理解的表情傾聽別人說話，無疑是世界上可以用來同人搞好關係和建立永久性友誼的最為有效的方法之一。

喜歡一個能夠注意聽自己講話的人是人類的一種天性。讓我來問你：你曾討厭過一個彬彬有禮傾聽你講話的人嗎?或者換一種方式說：你曾真心實意喜歡過一個不聽你講話的人嗎?你明白我的意思了嗎?

僱員們將知道你對他們感興趣。

我不知道還有什麼辦法比對一個人不加理睬或者對他的問題漠不關心能更快地趕走他了。同樣道理，如果你對他顯示出真正的興趣，對他說的話表示關心，你就能把他吸引過來。一種表達你的興趣的最好方法是問一些這樣的問題，諸如「那時你做什麼呢?」「後來怎麼樣了?」「你接著說什麼了?」

即使是最不愛說話的人，如果你能對他表現出那樣的興趣，他也會對你敞開心扉說話的。你要百分之百地集中精力聽他講話，把注意力集中在他身上，你要調動起自己的全部精神和知覺來聽他講話。

如果你能認真地聽他們講話，你就會發現他們真正需要的東西是什麼。

如果你肯拿出一定的時間去認真地聽他們的講話，他們就會告訴你他們真正需要的東西是什麼。這時你要忘掉自己，你只留心聽他們想從你身上得到什麼，不要去考慮你要從他們身上得到什麼。要把你的精力完全集中到他們想從你身上得到什麼，以及你能為他們做些什麼上去。

也許，還有其他你根本想都沒有想過的好處，如下屬突然在工作中煥發出比以前強百倍的興趣和熱情。

企業領導一定充分掌握下屬大大小小的日常事情，理解下屬曲曲折折的心理活動，能給自己的管理找到「定心丸」。這條方法，切忌冒犯。

7．切忌用壓迫平息不滿

領導用壓迫的辦法平息下屬的不滿，好比以前的封建統治者用軍隊、用武力去鎮壓老百姓的反抗，其結果或許能平

靜於一時，但封建統治的基礎，卻從此開始搖搖欲墜!

人生而有欲，只要有人的地方，就會有欲求不滿的情形，這是無庸諱言的事實。對企業界的經營者來說，如何處理欲求不滿的情形呢?

首先要確定一個基本觀念，整個經營的體制，要做到皆大歡喜幾乎是不可能的，有利於員工的事情，並不一定同時有利於經營的方針。而往往慾望一經滿足，便會產生心安理得的感覺，精神逐漸放鬆。再說，人是貪得無厭的動物，當一個需求獲得滿足后，另一個需求就會跟著出現。如此不斷循環，永無休止。

因此，對員工的需求，是無法做到一律滿足的。做主管者，也不必因而過分自責。不滿的滋生，多數是因工作人員情緒不穩定，以及與上司無法作正式的溝通，而與公司產生糾紛或芥蒂。所以――

平息不滿最好的方法，就是穩定他們的情緒、尋找並解決謠言的原因、聆聽他們的意見，以及在可能的範圍內滿足他們的需求。

最忌諱的就是置之不理。剛開始，下屬也許只是單純的對上司個人的不滿，其後，會漸漸演變成對公司的不滿，最後很可能將整個不滿的情緒，擴大到公司的各個角落，甚至發生破壞、傷害等意外事件，這時後悔就來不及了。

還有一點必須明白的是――「不滿是進步的原動力」。由於對現狀的不滿，才會刺激新的轉變。作主管的，要善加利用這種情緒，不要愚蠢地去做強迫性的壓制。

用壓迫來平息下屬的不滿不但是愚蠢的，而且是致命的，其結果，和封建統治者的下場沒什麼兩樣。

思維22：舌戰思維1．操縱舌頭是本事

領導不僅要干，而且要會說――把複雜的事情要說得簡單，把枯燥的事情要說得生動，把模糊的事情說得準確，把冰冷的事情說得熱火。一句話，一定要說到下屬的心裡去。這是領導管好人的本事。你說，你能不操練好舌頭嗎?

儒雅睿智的領導者都具有一副好口才，它可以助你加強信息交流情感溝通，可以助你團結下屬擁戴上級。

假如你是一位博學多識、思想深邃的領導者，但無法把自己所思所想正確地表達出來，你的真實才能往往也得不到展現，影響到你管理決策的正確實施和有力貫徹。

談吐上水平低，也會對你的領導形象產生不良影響，不利於威信的建立。你與上級會面時，你給他最直接的印象就是你的談吐和外表，你在談吐上的優劣表現很可能成為他是否會提升你的重要參考依據，這絕沒有誇張。

你是一位領導，在言語表達上你不一定要成為一名優秀的演說家。但是，為了你的成功，你必須使自己向著廣名標準演說家方向努力。

這個要求很高，當你發現語言的眾多重要性后，你就不會放棄在這方面的精力投入了。

一場精心動魄的商戰，由於你卓越的口才，勝利的天平便偏向了你；會議上，一段精彩絕倫的發言，語驚四座，大家對你的看法大加改變；婚禮慶典上，你幾句熱情洋溢、恰到好處的祝詞，贏得眾人的陣陣掌聲……

運用自如的口才，可以幫助你團結下屬、同事，獲得上級的賞識、信任，直至取得事業的成功。良好的領導口才將使你受益匪淺。

作為領導，優秀的口才對於信息交流、情感溝通、建立廣泛友好的人際關係，發揮著舉足輕重的作用。

不善言辭表達的領導，也許你的口訥，正在無形中影響著你自身的進步和發展。你切不可不以為然，自甘放棄語言表達能力的提高，做一名默默無語者。否則，你的才華將被逐漸埋沒。

那麼，從現在起，立刻開始鍛煉你的口才，磨鍊出一副鐵嘴皮吧!不要自卑於你天生嗓音不好，也不必羞恥於一時的拙嘴笨舌，更不要為自己進步緩慢而灰心。只要你鍥而不捨、堅持不懈地在實踐中努力，就一定會擁有優秀的口才，到那時，你會感覺如虎添翼。

善言的舌頭是操練出來的，不是保養出採的。這是用舌頭管理下屬的功夫1

2．抓住中心說到底

領導與下屬進行工作談話不是吹牛，可以天花亂墜，情節動人；一定要圍繞中心去談，去分析，直到把要解決的問題說得明明白白為止。

一般講，領導說話總應該是有意圖的，這個意圖就是「中心」。一個能團結中心說話的領導，下屬們的評價往往是誇讚不已。反之，下屬們就會認為這位領導的水平還不如他們呢!因此，領導不管與什麼樣的下屬談話，都不能離譜。

每個領導者都會碰到與人個別談話的問題。

有的人很會「談話」，不管什麼人，也不管多麼複雜的問題，經他一談就迎刃而解。

有的人卻不會談話，甚至一談就崩，原本並不複雜的問題，經他一談反而複雜了。

這說明個別談話其實並不簡單。不同的談話對象和不同性質的談話，在語言運用上應該有所不同。談話對象個體之間的差別是很大的，不同的出身和經歷，不同的文化程度和性格，不同的年齡和性別等，都有不同的心態，而且影響著對外部事物的接受和理解。

人的口味千差萬別，愛吃蘿蔔的不一定愛吃梨。

一般地講，知識分子理性觀念較多，談話時道理應講得深，言辭文雅並注意邏輯性。

文化水平較低的人理性觀念相對少些，談話時講道理應深入淺出注意多講些實實在在的事。

性格開朗的人，喜歡快人快語，不喜歡拐彎抹角，與其談話可以開門見山，直戴了當。

性格內向的人，往往思想含蓄而深沉，與其談話不能過於直率。

年紀大的人閱歷豐富，與其談話切忌說教。

年輕人閱歷淺，有的涉世不深，談話時就應該多講些道理。

談話內容不同，談話的方法要有區別。

表彰性談話有人以為最好談，其實不然。表彰在於產生良好的社會影響，因此談話要闡明表彰的理由，注意分寸，留有餘地，不能講過了頭，更不能把表彰變成吹捧，要引向更高的目標和層次，如果不引導，談話就沒有什麼意義。

批評性談話，也許是最難談的，只要方法得當，也可以變難為易。要尊重對方人格，以誠待人。要輕「批」重「評」。批是指出所犯錯誤的性質，評是講道理重教育，啟發思想覺悟。如果只「批」不「評」，就會變成訓斥，被批評者不但難以認識錯誤，還可能因沒想通而頂起牛來。

此外，批評要力求準確，批評性談話最忌諱的是批評不準確，與事實不符最容易引起反感的對抗。所以批評性談話一定要把各方面的事實和情況搞清楚，說話要有根據。

3．點到為止見機智

有時候，領導說話不能直來直去，要懂得迂迴、暗示的作用，這樣既沒有傷害下屬的自尊心，也沒有顯得自己的談話技巧單一，因為和下屬之間的談話，有肘候並不能說破、說穿，只要點到為止即可。

暗示，也是一種駕馭術，這種駕馭術具有含蓄、間接的特點。老牛拉車，硬趕不行，就不妨兜個圈子，再把它引上路。

巧妙地利用暗示，可使下屬積極地接受領導的意志和命令，迅速行動。

當領導者要向下屬傳達一種信息，而這種信息又只可意會不能言傳的時候，暗示便派上了用場。比如，當下屬向領導申訴住房困難需要照顧時，領導者可以暗示，按照條件，可以分到房子，但方案沒有最後敲定。

當下屬和領導交換信息，這種信息暫時需要保密而前後左右耳目眾多，不宜直接表達時，無聲的暗示，可解燃眉之急。

告訴部屬，你已在上級面前替他擋過不少過失，使他心存感激而接受工作要求。

故意放出風聲說，若是這次工作績效不佳，公司可能

有人會被開除，使他因害怕而服從。

先進一番道理給下屬聽，如年輕人眼光要放遠一點，應好好做事，然後再派工作給他。

運用暗示，要注意下屬的心理特點。一般來說，年齡小的，女性，獨立性較弱的人，更宜接受暗示。反之，那些獨立性較強的人，暗示的效用則小些。領導者須根據不同對象，採取不同的暗示語。

把什麼事都說的透亮，並非最高明的談話。要知道，暗示性的話既可以是矛，也可以是盾。

4．「話匣子」不宜亂放

領導說話的場合很多，主要有：自己人的場合與外邊人的場合，正式的場合與非正式的場合，莊重的場合與隨便的場合，喜慶的場合與悲傷的場合，多說的場合與少說的場合。什麼時候打開和關閉「話匣子」，是一種永遠顛覆不破的真理!

有時候，你在某個會議上發言時，聽眾態度冷淡，對你的發言毫無興趣，甚至呵欠連天。

這可能是你的發言內容比較乏味，講話的方式不生動形象所造成的。發現這些情況之後，你不必著急，可以做一下適當的調整和轉換，使自己的語言表達能吸引眾人。

不過，這種調和轉換要力求自然，不能猛然增大自己的音量，也不能突然間轉換話題，要有一個過渡。

你可以聯繫發言內容，講一個有趣的故事或逗樂的笑話，大家一樂，注重力也就被調動起來了。

大家都明白、都聽膩了的條條框框的套話，你要盡量壓縮掉，無關緊要的話也最好刪除，做到簡潔有力。這樣會議開得既短又高效，大家就不至於睡著了。

有時候，大家不但不聽你的發言，還會交頭接耳，甚至大聲喧嘩起來，會議室中亂成一鍋粥。那麼，你就必須採取一定方法，使眾人安靜下來。

大聲的喝斥可能會收到立竿見影的效果。但是，大家見你動了肝火，你下面的發言他們肯定聽不到心裡去了。發火不是辦法。

一二分鐘的停止發言，表情平靜安詳地環視一下會場，或淡淡地向大家笑一下，聽眾就會知趣地停止下面的交談。接著，你就可以繼續發言了。

你發言時，一個到會者會突然將茶杯碰到地上，而且灑了一身茶水。於是，會議室一下子便熱鬧起來，你也要趕快用兩三句話把會場氣氛安定下來，以便會議的正常進行。

在領導者的發言中，掌聲是最常用的調味劑。領導者的發言非常成功，更會受到聽眾的熱烈歡迎和掌聲，這是雙方產生共鳴的表現。

發言中，你一句振奮人心的話語引起了聽眾長時間掌聲。那麼，為了不影響表達內容，你的發言可以稍微停一下，等大家都安靜下來后，你再繼續發言。

發言結束時，面對聽眾的掌聲你要站起身，禮貌地點頭向大家微笑，以表示對聽眾的感謝。對聽者的掌聲不要無動於衷，沒有表情。

有些掌聲，你可以聽出並不是在鼓勵你，而是對你的講話有意見。你應該立即回想一下剛才講過的話，及時發現其中的不當，不失時機地加以改正，調整內容，以免不良聽眾起鬨。

的確，領導失言是拙劣的表演，要做到這一點，就要防止別人用誘人的謊言引逗你，包括酒和色。

5．說「滿」、說「死」無退路

領導說話，尤其是在表態的時候，要靈活機動，切忌一味地說「滿」、說「死」，防止自己沒有退路。這樣也有利於對下屬採取彈性政策。

實際工作中，領導者需經常表態，對於下屬來說，表態則可能是指示、要求，也可能被認為是對某事的定論。

因此，領導者的表態絕不可隨心所欲。表態要有根有據，既不做老好人，又不無謂得罪人。其角色地位決定了領導者必須持重練達，不論講什麼話表什麼態，不能超越一定的原則限度，無原則地肯定或否定。

有的領導遇到矛盾衝突和棘手之事，能推則推，需要表態時，也是「慢開口」，該表的態不表，不該表的態卻表。

有時為了一己私利取悅於人，放棄責任。甚至貶低別人抬高自己，傳播小道消息，泄漏機密等等。凡此種種都是不對的。

領導者表態，在堅持原則性的基礎上，發揮靈活性，則更易達到事半功倍的效果。

領導者在表態之前應做到：必須清楚了解問題的真正含義和問話的真正意圖，設法獲得足夠的思考時間，考慮好是直接表態，還是委婉表態，對不值得表態的問題，不必表態。表態時，應做到因事因人而異。

對關係複雜，不宜把握的問題，領導者應委婉地表態。

領導者應把握時機，注意場合，適時適地表態。

古人云：「事之難易，不在大小，務在知時」，就是講火候分寸問題。掌握「尺度」，講究「分寸」，做到語言準確，態度誠懇。

尺度感分寸感，能夠體現領導者的領導藝術水平。表態應講究尺度、分寸，達到「適度」。適度程度越佳，表態的效果就越好，達到最佳適度就能獲得最好效果。領導者與被領導者之間的關係，既有雙方情感的交流、情緒的感染，又有雙方心理關係上一定色彩的凝結，只有態度誠懇，領導者的表態才會對下屬產生指導、激勵作用。．

可以看出，企業領導不把話說「滿」、說「死」，是一種操練舌頭的靈活戰術，雖然表面看，略顯圓滑，但是，能夠維護企業自身的利益，可以是一種常用的「外交語言」!

思維20：舌戰思維

1．操縱舌頭是本事

領導不僅要干，而且要會說――把複雜的事情要說得簡單，把枯燥的事情要說得生動，把模糊的事情說得準確，把冰冷的事情說得熱火。一句話，一定要說到下屬的心裡去。這是領導管好人的本事。你說，你能不操練好舌頭嗎?

儒雅睿智的領導者都具有一副好口才，它可以助你加強信息交流情感溝通，可以助你團結下屬擁戴上級。

假如你是一位博學多識、思想深邃的領導者，但無法把自己所思所想正確地表達出來，你的真實才能往往也得不到展現，影響到你管理決策的正確實施和有力貫徹。

談吐上水平低，也會對你的領導形象產生不良影響，不利於威信的建立。你與上級會面時，你給他最直接的印象就是你的談吐和外表，你在談吐上的優劣表現很可能成為他是否會提升你的重要參考依據，這絕沒有誇張。

你是一位領導，在言語表達上你不一定要成為一名優秀的演說家。但是，為了你的成功，你必須使自己向著廣名標準演說家方向努力。

這個要求很高，當你發現語言的眾多重要性后，你就不會放棄在這方面的精力投入了。

一場精心動魄的商戰，由於你卓越的口才，勝利的天平便偏向了你；會議上，一段精彩絕倫的發言，語驚四座，大家對你的看法大加改變；婚禮慶典上，你幾句熱情洋溢、恰到好處的祝詞，贏得眾人的陣陣掌聲……

運用自如的口才，可以幫助你團結下屬、同事，獲得上級的賞識、信任，直至取得事業的成功。良好的領導口才將使你受益匪淺。

作為領導，優秀的口才對於信息交流、情感溝通、建立廣泛友好的人際關係，發揮著舉足輕重的作用。

不善言辭表達的領導，也許你的口訥，正在無形中影響著你自身的進步和發展。你切不可不以為然，自甘放棄語言表達能力的提高，做一名默默無語者。否則，你的才華將被逐漸埋沒。

那麼，從現在起，立刻開始鍛煉你的口才，磨鍊出一副鐵嘴皮吧!不要自卑於你天生嗓音不好，也不必羞恥於一時的拙嘴笨舌，更不要為自己進步緩慢而灰心。只要你鍥而不捨、堅持不懈地在實踐中努力，就一定會擁有優秀的口才，到那時，你會感覺如虎添翼。

善言的舌頭是操練出來的，不是保養出採的。這是用舌頭管理下屬的功夫1

2．抓住中心說到底

領導與下屬進行工作談話不是吹牛，可以天花亂墜，情節動人；一定要圍繞中心去談，去分析，直到把要解決的問題說得明明白白為止。

一般講，領導說話總應該是有意圖的，這個意圖就是「中心」。一個能團結中心說話的領導，下屬們的評價往往是誇讚不已。反之，下屬們就會認為這位領導的水平還不如他們呢!因此，領導不管與什麼樣的下屬談話，都不能離譜。

每個領導者都會碰到與人個別談話的問題。

有的人很會「談話」，不管什麼人，也不管多麼複雜的問題，經他一談就迎刃而解。

有的人卻不會談話，甚至一談就崩，原本並不複雜的問題，經他一談反而複雜了。

這說明個別談話其實並不簡單。不同的談話對象和不同性質的談話，在語言運用上應該有所不同。談話對象個體之間的差別是很大的，不同的出身和經歷，不同的文化程度和性格，不同的年齡和性別等，都有不同的心態，而且影響著對外部事物的接受和理解。

人的口味千差萬別，愛吃蘿蔔的不一定愛吃梨。

一般地講，知識分子理性觀念較多，談話時道理應講得深，言辭文雅並注意邏輯性。

文化水平較低的人理性觀念相對少些，談話時講道理應深入淺出注意多講些實實在在的事。

性格開朗的人，喜歡快人快語，不喜歡拐彎抹角，與其談話可以開門見山，直戴了當。

性格內向的人，往往思想含蓄而深沉，與其談話不能過於直率。

年紀大的人閱歷豐富，與其談話切忌說教。

年輕人閱歷淺，有的涉世不深，談話時就應該多講些道理。

談話內容不同，談話的方法要有區別。

表彰性談話有人以為最好談，其實不然。表彰在於產生良好的社會影響，因此談話要闡明表彰的理由，注意分寸，留有餘地，不能講過了頭，更不能把表彰變成吹捧，要引向更高的目標和層次，如果不引導，談話就沒有什麼意義。

批評性談話，也許是最難談的，只要方法得當，也可以變難為易。要尊重對方人格，以誠待人。要輕「批」重「評」。批是指出所犯錯誤的性質，評是講道理重教育，啟發思想覺悟。如果只「批」不「評」，就會變成訓斥，被批評者不但難以認識錯誤，還可能因沒想通而頂起牛來。

此外，批評要力求準確，批評性談話最忌諱的是批評不準確，與事實不符最容易引起反感的對抗。所以批評性談話一定要把各方面的事實和情況搞清楚，說話要有根據。

3．點到為止見機智

有時候，領導說話不能直來直去，要懂得迂迴、暗示的作用，這樣既沒有傷害下屬的自尊心，也沒有顯得自己的談話技巧單一，因為和下屬之間的談話，有肘候並不能說破、說穿，只要點到為止即可。

暗示，也是一種駕馭術，這種駕馭術具有含蓄、間接的特點。老牛拉車，硬趕不行，就不妨兜個圈子，再把它引上路。

巧妙地利用暗示，可使下屬積極地接受領導的意志和命令，迅速行動。

當領導者要向下屬傳達一種信息，而這種信息又只可意會不能言傳的時候，暗示便派上了用場。比如，當下屬向領導申訴住房困難需要照顧時，領導者可以暗示，按照條件，可以分到房子，但方案沒有最後敲定。

當下屬和領導交換信息，這種信息暫時需要保密而前後左右耳目眾多，不宜直接表達時，無聲的暗示，可解燃眉之急。

告訴部屬，你已在上級面前替他擋過不少過失，使他心存感激而接受工作要求。

故意放出風聲說，若是這次工作績效不佳，公司可能

有人會被開除，使他因害怕而服從。

先進一番道理給下屬聽，如年輕人眼光要放遠一點，應好好做事，然後再派工作給他。

運用暗示，要注意下屬的心理特點。一般來說，年齡小的，女性，獨立性較弱的人，更宜接受暗示。反之，那些獨立性較強的人，暗示的效用則小些。領導者須根據不同對象，採取不同的暗示語。

把什麼事都說的透亮，並非最高明的談話。要知道，暗示性的話既可以是矛，也可以是盾。

4．「話匣子」不宜亂放

領導說話的場合很多，主要有：自己人的場合與外邊人的場合，正式的場合與非正式的場合，莊重的場合與隨便的場合，喜慶的場合與悲傷的場合，多說的場合與少說的場合。什麼時候打開和關閉「話匣子」，是一種永遠顛覆不破的真理!

有時候，你在某個會議上發言時，聽眾態度冷淡，對你的發言毫無興趣，甚至呵欠連天。

這可能是你的發言內容比較乏味，講話的方式不生動形象所造成的。發現這些情況之後，你不必著急，可以做一下適當的調整和轉換，使自己的語言表達能吸引眾人。

不過，這種調和轉換要力求自然，不能猛然增大自己的音量，也不能突然間轉換話題，要有一個過渡。

你可以聯繫發言內容，講一個有趣的故事或逗樂的笑話，大家一樂，注重力也就被調動起來了。

大家都明白、都聽膩了的條條框框的套話，你要盡量壓縮掉，無關緊要的話也最好刪除，做到簡潔有力。這樣會議開得既短又高效，大家就不至於睡著了。

有時候，大家不但不聽你的發言，還會交頭接耳，甚至大聲喧嘩起來，會議室中亂成一鍋粥。那麼，你就必須採取一定方法，使眾人安靜下來。

大聲的喝斥可能會收到立竿見影的效果。但是，大家見你動了肝火，你下面的發言他們肯定聽不到心裡去了。發火不是辦法。

一二分鐘的停止發言，表情平靜安詳地環視一下會場，或淡淡地向大家笑一下，聽眾就會知趣地停止下面的交談。接著，你就可以繼續發言了。

你發言時，一個到會者會突然將茶杯碰到地上，而且灑了一身茶水。於是，會議室一下子便熱鬧起來，你也要趕快用兩三句話把會場氣氛安定下來，以便會議的正常進行。

在領導者的發言中，掌聲是最常用的調味劑。領導者的發言非常成功，更會受到聽眾的熱烈歡迎和掌聲，這是雙方產生共鳴的表現。

發言中，你一句振奮人心的話語引起了聽眾長時間掌聲。那麼，為了不影響表達內容，你的發言可以稍微停一下，等大家都安靜下來后，你再繼續發言。

發言結束時，面對聽眾的掌聲你要站起身，禮貌地點頭向大家微笑，以表示對聽眾的感謝。對聽者的掌聲不要無動於衷，沒有表情。

有些掌聲，你可以聽出並不是在鼓勵你，而是對你的講話有意見。你應該立即回想一下剛才講過的話，及時發現其中的不當，不失時機地加以改正，調整內容，以免不良聽眾起鬨。

的確，領導失言是拙劣的表演，要做到這一點，就要防止別人用誘人的謊言引逗你，包括酒和色。

5．說「滿」、說「死」無退路

領導說話，尤其是在表態的時候，要靈活機動，切忌一味地說「滿」、說「死」，防止自己沒有退路。這樣也有利於對下屬採取彈性政策。

實際工作中，領導者需經常表態，對於下屬來說，表態則可能是指示、要求，也可能被認為是對某事的定論。

因此，領導者的表態絕不可隨心所欲。表態要有根有據，既不做老好人，又不無謂得罪人。其角色地位決定了領導者必須持重練達，不論講什麼話表什麼態，不能超越一定的原則限度，無原則地肯定或否定。

有的領導遇到矛盾衝突和棘手之事，能推則推，需要表態時，也是「慢開口」，該表的態不表，不該表的態卻表。

有時為了一己私利取悅於人，放棄責任。甚至貶低別人抬高自己，傳播小道消息，泄漏機密等等。凡此種種都是不對的。

領導者表態，在堅持原則性的基礎上，發揮靈活性，則更易達到事半功倍的效果。

領導者在表態之前應做到：必須清楚了解問題的真正含義和問話的真正意圖，設法獲得足夠的思考時間，考慮好是直接表態，還是委婉表態，對不值得表態的問題，不必表態。表態時，應做到因事因人而異。

對關係複雜，不宜把握的問題，領導者應委婉地表態。

領導者應把握時機，注意場合，適時適地表態。

古人云：「事之難易，不在大小，務在知時」，就是講火候分寸問題。掌握「尺度」，講究「分寸」，做到語言準確，態度誠懇。

尺度感分寸感，能夠體現領導者的領導藝術水平。表態應講究尺度、分寸，達到「適度」。適度程度越佳，表態的效果就越好，達到最佳適度就能獲得最好效果。領導者與被領導者之間的關係，既有雙方情感的交流、情緒的感染，又有雙方心理關係上一定色彩的凝結，只有態度誠懇，領導者的表態才會對下屬產生指導、激勵作用。．

可以看出，企業領導不把話說「滿」、說「死」，是一種操練舌頭的靈活戰術，雖然表面看，略顯圓滑，但是，能夠維護企業自身的利益，可以是一種常用的「外交語言」!

第十一章領導者的9個習慣

學習思維

知識象燭光，能照亮一個人，也能照亮無數人。

學如弓弩，才如箭鏃，識以領之，方能中鵠。

施薇，16歲獲得「最佳中國職業時裝模特」的桂冠。同年創辦北京歐格美模特藝術有限公司，任總裁，培養模特新生代。她的夢想就是要做世界超模、做國際品牌代言人；做中國最年輕美麗的總裁，把中國的品牌服裝推向世界，讓世界注目中國……施薇曾經說過，自己的願望是在22歲的時候走向國際。對於為領導者的她是否還能繼續自己的夢想這一問題，她笑了笑說：「我會對自己說過的話負責。」她這麼說的，也的確這麼做著。現在的施薇除了管理公司、為一些品牌做代言人外，剩下的時間全部用來深造、充電。她深知，要想在國際上佔有一席之地，年輕與美麗並不是資本，只有深厚的知識和文化底蘊才會讓腳下的路無限延伸。

領導的魅力不僅僅是來自得體的穿著、脫俗的談吐、嫻雅的舉止、美好的姿態，更是內在氣質的自然流露。有一句話是：「知識改變命運」。知識本身是一種力量，是科學所賦予的力量。擁有知識的領導者能散發出一種高貴的氣質，能給人他能征服一切的霸氣。一個具備豐富知識的領導者，能對員工產生更大的影響力；一個有才能的領導者會給工作群體帶來成功的希望，使人對他產生一種敬佩感。

現代社會中，知識、科技等在領導者人才素質體系中佔據著越來越重要的位置。這主要是由知識經濟、網路經濟等世界發展的潮流決定的。知識經濟、網路經濟條件下，知識、科技成為最主要的資源和最重要的社會財富，甚至高質量的領導權力也來自知識的掌握和應用，知識是用途最廣的社會領導控制力的來源。在以知識決策和知識管理為導向的知識經濟和網路經濟時代，誰擁有知識，誰就擁有了領導的可能；領導權力的威信也要依靠知識作為支撐。因此，有人斷言，市場經濟尤其是知識經濟條件下，只有知識，才能增長智慧、鞏固權力、增加權威。有知識的領導權威是文明的、高質的和理智的權威；沒有知識的領導權威則是原始的、低質的和愚蠢的權威，勢必面臨「盲人騎瞎馬，夜半臨深池」的危險境地。

知識淵博的領導者善於駕馭全局。一個企業的廠長或經理不僅要懂得國家和**的政策法規，還能在實際工作中熟練運用管理經營知識；一個單位的黨委書記不僅要懂得馬克思列寧主義基本理論、歷史、文學、心理學等知識，還要能把它們運用到實際的思想政治工作中。所以，領導者在博學的同時，還要多識，要有各種各樣的豐富的社會知識，即要看得多，聽得多，知道的多。雖然天文地理無所不通，諸子百家無所不曉是任何人也難以做到的，但盡量通得多，曉得多則是領導者應該追求的。一般人或領導者因為缺少豐富的知識，常常不能真正深刻地理解事物和處理事務，而具有淵博知識的人和領導者，往往可以觸類旁通，舉一反三。由此可見，要成為成功的領導者就要勤於學習知識，要多多益善，儘可能做個「通才」，那麼領導效果就會大大提高。反之，一個知識貧乏的領導者則可能在許多問題上一籌莫展。

一個領導者若具備豐富的知識，他便能對別人產生更大的影響力。領導者所擁有的權力稱為職權。一個工作群體的領導者除了具有行政領導權外，還必須掌握豐富的業務知識，這樣才能做出正確地判斷，使下屬對他滿意，才能使他在下屬中產生影響力。我們的*******能用流利的英語演講，與外賓交談，還通曉俄語、法語，精通機械製造等專業知識，並能在晚會上指揮群眾一道放聲高歌祖國，他給全國人民留下的印象是難忘的。有這樣才華橫溢，知識淵博的領導者，人們自然產生信任感，這對國家的穩定，經濟的繁榮將產生巨大的影響力。而且這種影響力不是靠說教來的，而是從人們內心自發產生的。

新世紀，對領導的知識化要求越來越高，沒有知識的學習和補充，不光難以擔當領導崗位的重任，即使處在領導崗位上，其權威也要受到挑戰和質疑。領導者知識的擁有和補充是其能否繼續在領導崗位上留任的最主要評價標準。

在我國現實國情下，領導者知識的學習和補充有著特殊的要求：不僅要全面掌握作為我們指導思想的馬列主義、毛**思想、***理論尤其是「三個代表」重要思想，而且還要了解市場經濟、知識經濟所要求的現代金融、現代管理、領導科學、歷史與法律等多方面的知識；不僅要具備社會科學的基礎知識，而且還要掌握現代科技的基本知識等。任何一個領導者只有在努力學習和補充各方面知識的前提下，突出自身素質的「知識化」特點，才能成為新世紀尤其是市場經濟、知識經濟條件下稱職的領導者。美國兵的「戰場指南」上的重要一條是：知識往往是簡單的，而簡單的知識往往是不容易明白的。所以領導者知識不必求精求難，在需要的時候活用簡單的知識往往更能突顯出你的性格。

面對新經濟浪潮，對領導者的知識管理正成為一個熱門話題。根據對英國、美國和歐洲大陸一些國家423家公司的高層管理者進行的調查，畢馬威諮詢公司（KPMG）在《2000年知識管理研究報告》中披露，很多企業已經將知識管理作為重要話題列入議事日程。有81%的受訪公司聲稱已經實施或正在考慮實施知識管理項目。

總之，在現代企業管理中，要樹立領導者真正的權威，就必須提高領導者的知識能力，提高領導者的影響力。可見，知識的魅力是強大的，知識才能因素產生的影響力是相當重要的。要成為一名成功的領導者，必須不斷學習，逐步提高自己的知識能力。

隨時隨地鍛煉你的人際關係

領導者既然生活在社會中，就會時時刻刻處在人際關係的包圍中。在家裡有父母、兄弟、姐妹、夫妻的關係；在學校里有同學、師生的關係；在單位里有同事、上下級的關係；在社會上有親戚、朋友、鄰里的關係等等。在改革開放和市場經濟的新形勢下，人際關係比以前更加複雜，表現出許多新的特點和變化，比如，人際關係中利益觀念、平等觀念、民主觀念增強等。這就使得學習人際關係處理技巧成為必要，尤其是對想成為成功領導者的人。

和諧的人際關係在事業成功及生活幸福方面的作用重大。人們除了渴望健康，其次就是希望有和諧的人際關係。領導者更是如此。美國教育家卡耐基在給工程技術人員上課時發現，收入最豐厚的，不是對工程學懂得最多的人，而是那些擁有專門知識，加上能夠表達他的意念，並善於做人處世、領導和鼓舞他人的人。這就使他確信，一個人的成功，只有15％是由於他的專業技術，而85％則要靠人際關係和他的做人處世能力。

建立正常的人際關係是成功領導者的重要表現，能否處理好人際關係體現著領導者的知識和修養，關係著領導者的成長和成功。正確處理好人際關係是非常重要的，它主要有以下三方面的功能：

1、幫助領導者獲取信息

莊子說：「吾生也有涯，知也無涯」。一個人直接從書本上學到的知識畢竟是有限的，在現代社會中，新信息如錢塘之潮，洶湧澎湃、層出不窮。通過社交建立良好的人際關係，領導者就能以各種方式迅速地獲得信息。作家肖伯納曾經比喻說：如果你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換，每人只有一個蘋果；如果你有一種思想，我有一種思想，彼此交換，我們每個人就有了兩種思想。領導者在人際交往中比之於從書本獲得的信息有內容更廣泛、渠道更直接、速度更迅速等特點。

2、使領導者自知、知人

領導者唯有在與別人的比較中才能充分認識自己，離開了交際對象或可供比較對象，就失去了衡量自己的尺子和照鑒自己的鏡子。一個領導者如果終日獨來獨往，孤僻冷漠，缺乏交往，那他對自己的認識就缺乏了「參照系」，也發現不了別人身上有好或不好的東西，更就無法調整和改進自己的領導。

3、有助於領導者形成健康的心理

領導者作為一個社會成員，亦有著強烈的合群需要。通過相互交際，訴說個人的喜怒哀樂、愛憎恐悲，就會引起彼此間的情感共鳴，從而在心理上產生一種歸屬感和安全感。當領導者在工作、生活上遇到挫折而感到憤悶抑鬱時，向知心摯友一席傾訴，就可以得到心理疏導，身心也就更健康，學習更有勁。而那些孤僻、不合群的領導者，往往有更多的煩惱和憂愁，甚至影響正常的工作和生活。

綜上所述，培養良好的人際關係對成功領導十分重要，那麼怎樣才能處理好人際關係呢？我總結了以下原則和方法：

1、加強個性修養

良好的個性品質是領導者實現良好人際關係的基礎，因為個性缺陷往往是導致人際交往心理障礙的背景因素。一般說來，具有豁達大度、寬宏大量、謙和熱情、正直誠實等優良個性的領導者，人際關係較為融洽；而心腸狹隘、猜忌多疑、虛偽滑頭的領導者，就不容易搞好人際關係。

２、學習交往技能

處理人際關係是領導者必備的一種能力，也是一種技術，它可以通過學習和訓練來培養和提高。如增加交往頻率。在你緊張的工作之餘，不妨主動地找朋友談談心，討論某些問題，交換一些意見，從中加深情感聯繫。此外，學會寬容待人，謙恭禮讓，惜時守信等等，也能幫助領導者處理好人際關係。

領導者成功處理人際關係的技巧有很多，在這裡我們主要強調一點：尊重他人。在卡耐基人際關係原則中，有諸如：「通過讚賞，滿足他人做個重要人物的願望，有利於事」，「請對方幫一個忙，使他自覺重要，能贏得友誼和合作」，還有如「人們總是喜歡喜歡他們的人」，「談論別人感興趣的事物」，「學會專註的聽他人講話」等內容，從以上這些原則，我們可以看出，卡耐基在幫助人們發展和諧人際關係時，特別提醒我們不要忽略了對方個人的重要。卡耐基認為，如果想要人們喜歡你，你要讓他覺得他們很重要。他在《人性的弱點》中寫到：「杜威博士說，人類天性中最深切的衝力是『作個重要人物的慾望』。這句話是有特殊意義的。在這本書中，它將出現很多次。」每一個人都有一些長處，只要你幫他找出來，就可以使他覺得自己重要。很多學員報告說，應用卡耐基原則，不論是在工作上、交朋友以及與家人相處，或是在社交場合，都會一再地獲得報償。卡耐基的妻子桃樂絲卡耐基也曾強調：「人際關係是文明社會的精髓，人際關係確認個人的重要性。你和某人相處並不一定因為你喜歡他，但是你必須尊重別人，就象你要別人尊重你一樣，你必須承認別人具有你作為一個人應該具有的同樣權利。」這些都是一個成功領導應該做到的。

作為一個領導者，人際關係的狀況你的人生有重要的影響。良好的人際關係使你有一個良好的工作環境和氣氛，令你心情舒暢，工作順利。而不好的人際關係則使你心情不佳，工作效率差。作為一個有理想有報負的人，一個想成為成功領導者的人，我們不僅要處理好家庭中的人際關係，還要處理好企業中的人際關係，乃至社會中的人際關係。這些都需要我們的領導者掌握一些必要的人際關係處理技巧。然而這些技巧並不是死讀書，紙上談兵就可以學好的，他更需要你在日常生活和工作中不斷學習和領悟。

居安思危思維

我們常說，人無遠慮，必有近憂。是的，作為一個領導者，更應將此話時刻鉻記於心。

上個世紀80年代以來，隨著信息技術的迅速發展和網路化經濟的快速進步，領導者和企業面臨的內、外部經營環境急劇變化，傳統的商業模式發生了根本性的變化，產品的同質化傾向越來越強，獨特的競爭優勢越來越難以獲得，經營比以前更具挑戰性。儘管信息技術的發展和交通工具的更新，使我們能夠更多地掌握全面而準確的資料，更多地深入市場前沿，但競爭的殘酷性、市場的全球化等，將使我們面臨的環境更為複雜、信息更為龐雜、文化更為繁雜，一系列重大的企業危機頻繁發生。僅1995年的一天，華盛頓郵報就報道了英特爾公司奔騰處理器的瑕疵、美洲雄鷹航空公司的空難以及奧蘭治縣的破產等危機事件，而去年發生的9.11事件更是將有關的航空業、保險業陷入巨大的經營危機之中。因此，危機管理及其預警研究引起了管理學界和管理者的極大關注。

眾多的事實向我們證明，對於市場競爭中的企業來說，危機就像「死亡和納稅一樣不可避免」。危機發生的時間和環境不同，正如世界上沒有完全相同的兩片樹葉一樣。但任何危機的出現，往往都具有突發性、破壞性、慾望性、聚眾性和持久性。如果我們對各種突發的危機事件處理不當，就有可能使一個正在走俏的品牌，亦或是有百年歷史的品牌，一下子跌入冷宮，甚至就此消失。

然而，長期以來，人們對危機管理沒有能夠給予應有的重視和研究，企業和領導者普遍缺乏危機處理經驗，「成功時得意忘形、危機發生時手足無措」是其最真實的寫照。近年來出現的「三株官司」、「偉哥風波」、「巨人危機」等，都在反覆提醒領導者――正視危機管理，樹立危機管理意識，建立危機預警系統，提高危機管理水平。

對於企業和領導者來說，危機管理就是以市場競爭中危機的出現為研究起點，分析企業危機產生的原因和過程，研究企業預防危機、應付危機、解決危機的手段和策略，是一種旨在解釋企業危機機理，提出識錯、防錯、糾錯、治錯的預警管理方法。領導者進行企業危機管理的關鍵在於用什麼方法來監測可能發生危機的經營管理環節，用什麼警報方式來警告可能出現的危機及其導致的後果，用什麼預警控制方法來制止、減少或轉移因危機所帶來的損失。我們進行危機管理的精髓在於預防。

危機是不可避免的，但我們也不能因此就被危機嚇倒，作為一個有志於成功的領導者，你必須看到：危機就是危險和機遇，企業的每一次危機既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。我們要發現、培育，進而收穫潛在的成功機會，這就是危機管理的精髓。；而錯誤地估計形勢，並令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特徵。所以，領導者和企業必須樹立危機意識，加強危機管理工作，準確、及時地獲取所需要的危機信息，迅速捕捉到企業可能發生危機的一切事件和徵兆，採取有效的規避措施，在危機發生之前對其進行控制，趨利避害，使企業能夠適應迅速變化的市場環境，保持長久的競爭優勢，實現可持續發展戰略。

作為一個領導者，如果你不能做到居安思危，那你就不能算是個稱職的領導；如果不能正確處理危機那自然更不是一個成功的領導。所以我認為對於一個領導者來說，必須具有危機意識，並且要學會怎樣處理危機。如果現在你在這方面沒有經驗，不用擔心，跟我學吧，我將把我在實踐中的經驗傳授給你。

細節思維

你可以考慮制訂五年規劃，但如果不考慮細節，五年計劃就不存在。

美國國際集團（AIG）CEO莫里斯漢克格林伯格。他認為，每天的管理細節同AIG的發展戰略一樣重要。

一言傷天地之和，一事釀子孫之禍。謹慎是一種責任，居安思危，防微慮遠；謹慎也是一種品格，慎權慎獨，自警自勵。身心平衡的領導者知道何時應該衝鋒陷陣，何時按兵不動，何時重新調整。人生中有很多細微的東西，例如細節性的毛病，常常影響我們生活工作中的細枝末節，無關痛癢之處。我們很有可能常常對他置之不顧，但其實忽略了我們始終處於一個增強的回饋中。我稱之為滾雪球效應，即一開始的影響是細微的，但隨著不斷的積累，就像雪球越滾越大一樣，對你所產生的不良影響也會越滾越大，最終將對自己造成難以彌補的創傷。

我們置身的這個很強的回饋系統，有人稱它為因果循環。因周圍環境的改變是漸進的，你或許察覺不到一次小小的行動如何能產生巨大的影響。但不論是情勢變得怎樣，明晰細節往往使你有能力影響系統的運作方式。譬如，領導者可能沒想到自己的期望會影響下屬的成功與否。如果我認為這個人具有很高的潛能，我會特別注意和照顧他，使他的潛能得以發展。當他才華綻放時，我會覺得自己的評估是對的，因此更進一步支持他。相反的，那些被我認為潛能較低的人，可能會在輕忽與不受重視之下，表現出沒有工作意願的樣子，我也因此更確信自己的評估是對的，變得更不重視他們。

一旦你明確了自己要影響別人的想法，或是對於客觀事物的純感性的看法，它將會自動地影響到你對員工所採取的方式。那麼你對自己的身體姿態和語音口吻等各個方面更要注意。但是要明確，不要因為你相信這個影響的正確性，就像傳道士一樣行事，而是一定要在細節上慎之又慎。因為它可以有效影響對方，勾起他對接受影響的興趣，成為你成功施加影響的幫手。

在此時要提醒自己，當你成功地對他施加影響的時候，你的身體姿態是怎樣的，你的聲音聽起來又如何。這會幫助你緩和任何過激的反應。另一個接近他們的方法就是完成進行影響的準備工作。如果連你自己都不能說服自己影響帶來的結果是值得的，那麼你也肯定永遠無法令別人去信服這一點。

一個優秀的領導者首先自己要做好準備，才能以一種讓別人接受的方式去接近他們。當然，不能只是把這做成表面文章，因為人們憑直覺終究會發現這個「面具」。所以，你的正直與熱情必須是真誠的。首先你要仔細思考幾個問題：你究竟想對該名員工施加什麼樣的影響？這個影響對他們是長久、有效、有益的嗎？如果不是，那麼你就要重新考慮了。然後就要調整你的意圖和預想的結果以與他人的世界相適應。那麼，你就會帶著真誠地想讓他們做出積極改變的意圖來接近他們。

你將注意到，所有的這些工作都是為讓你成為一個優秀的影響施加者（領導藝術家）作準備。雖然有時候我們不用有意識地去做這些準備，同樣也能夠很好地施加影響，但是，如果我們做了，並清楚了解我們打算所帶來的效果，那麼我們就能更有效地施加影響。我們要在態度和行為舉止上做出實質性的改變，不是一次性的影響就能夠達到的。一位智者在成功影響別人後還應不斷保持、加強這種影響，並以此為基礎繼續下去，這樣才會收到真正良好的效果。下面將要討論的是，在大多數情況下我們應當如何施加影響。

對長期的影響，你需要注意些什麼？你想在你的員工身上達到什麼效果？想出兩個日常行為舉止，你就已經或是能夠通過發展它們來保持你有效地施加影響的形象了。現在，我們可以計劃如何施加影響了。根據你已經收集到的信息，下列的這些問題向自己提問：

我究竟想要達到什麼目的（短期的和長期的）？

如何才能讓這個目的與他們的世界不衝突（對他們來說什麼重要，什麼與他們的世界相關）？

我需要採取什麼方法來使他們感到放心（正式或者非正式的）？

對他們來說，最好是在何時何地受到影響（合適的時機和地點）？

當我對他們施加影響的時候，我又是處於什麼狀態（身體姿態、聲音口吻、感召力）？

這些問題做出的答案將讓你對施加影響有一個基本的行動計劃。在不遠的將來，你希望對你的組織施加什麼樣的影響？按部就班地完成我所描述的完整的準備過程，並計劃施加這種影響。成為一個有成效的影響施加者不需要花太多的時間，但對那些接受你影響的人和你自己來說，它的回報卻非常的高。畢竟，當別人不必被強迫就按你的意願去做事時，生活就會輕鬆多了。作為精明領導者，你要積極地影響你的員工的工作表現，而不要成為一座大壩。成為一個優秀的施加影響的領導者，勿需你多費唇舌就能夠激勵員工運用他們自己的技巧，充分發揮自己的能力。

機遇思維

機會老人會先給你一個可以抓的瓶頸，你沒有及時抓住，再摸到的就是抓不住的圓瓶肚了。

對於一個領導者來說，抓住機遇是一種能力，亦是對領導能力的一種提升。成功需要機遇，但機遇卻不是常常降臨，它像鳳毛麟角，稀罕至極。翻開人類奮鬥的史冊，我們可以看到，有的人因為抓住了機遇而「柳暗花明又一村」，正摘取著成功的桂冠；有的人因為與機遇擦肩而過，還在「山窮水盡疑無路」，甚至為錯過機遇抱憾終生。機遇對於成功者來說是非常寶貴的！可是，怎樣才能抓住機遇呢？

英國進化論的奠基者達爾文是一個善於利用機遇的人。1831年，海軍勘探船「貝格爾」號即將作環球旅行，需要一位自然科學家。達爾文看出這是進行生物考察的大好時機，當即表示願去，但卻遭到了父親的強烈反對，後來他經過很大的努力，爭取到舅父的贊助，才達成願望。不難想象，如果失去這次機會，《物種起源》這部巨著也許永遠不會問世。

英國著名科學家法拉第是世界上最偉大的物理學家和化學家之一。他出身貧苦，12歲上街賣報，13歲起在釘書店當學徒。雖然他酷愛讀書，認真鑽研有關電學的知識，還儘可能利用條件作點小實驗，但若不是碰巧遇到英國著名學者戴維到那裡做學術講演，若不是法拉第想盡辦法弄到二張入場卷，也許他倆就不會認識，他就更不可能得到戴維的賞識。正是由於這種特殊的機遇，在戴維的推薦下，法拉第才在皇家學會實驗室當上了助手，開始走上了新的學習和研究道路。

從主觀上講，機遇只偏愛有準備的頭腦。對於一個領導者來說，這裡的準備主要有以下內容：一是知識的積累。沒有廣博而精深的知識，要發現和捕捉機遇是不可能的。一是思維方法的準備。只具備知識，而沒有使用知識的思維方法，機遇便會默默地從你身邊溜走。當然，成功而有效的思維方法的掌握不是一朝一夕的事情，它需要人們下苦功夫，在長期的生活實踐中培養訓練。機遇總是光顧那些孜孜不倦的奮鬥者，它從不肯與懶惰的人會面。因此，我們既要勤于思索，又要有獨立思考的能力。但我們也要首先明白，不論是知識積累方面的準備，還是思維方法方面的準備，都是一個過程。主觀條件非常重要，它要求你自己努力學習和工作。

從客觀條件講，機遇的產生和利用需要有良好的社會環境，如自由的科研氛圍，平等的擇業、工作機會，及良好的家庭環境、教育程度等等。只隨著市場經濟的建立，時代和社會向我們提出了挑戰，同時也為我們提供了各種機遇。生活在這個時代的人是幸運的，我們切不可放過這一切良好的機遇。要捕捉住機遇，才能使機遇由可能性向現實性轉化，協助自己實現成功領導者的目標。

要抓住機遇，還必須時刻留心周圍的小事，有敏銳的洞察力。在日常生活中，常常會發生各種各樣的事，有些事使人大吃一驚，有些事則平淡無奇。一般而言，使人大吃一驚的事會使人倍加關注，而平淡無奇的事往往被人所忽視，但它卻可能包含有重要的意義。領導者要做有敏銳觀察力的人，要能夠看到平凡中的不平凡。著名律師秦兵之所以能取得今天的成就，就在於他用自己敏銳的洞察力發現了聯通IP卡的銷售前景，並在此基礎上不斷取得成功。當然，我們說培養敏銳的洞察力，留心周圍小事的重要意義，並不是讓你把目光完全局限於「小事」上，而是要「小中見大」，「見微知著」。只有這樣，才能有所創造，有所成就。

當然，要抓住機遇，取得成功，還必須在進行創造性勞動的同時，經常總結反省個人的經驗和教訓，發揮自己的想象力和創造力，並注意與他人合作，善於利用他人的成果，發揚集體主義精神，在實現人類整體進步的過程中實現個人的成功。

1981年，英國王子查爾斯和黛安娜要在倫敦舉行耗資10億英鎊、轟動全世界的婚禮。消息傳開，倫敦城內及英國各地許多工商企業都絞盡腦汁想方設法利用這一千載難逢的良機發財。

有的把糖盒上印上王子和王妃的照片，有的把各式服裝染印上王子和王妃結婚時的圖案。但在諸多的經營者中，誰也沒有比一家經營「望遠鏡」的商號賺得多。

這位老闆想，人們最需要的東西就是最賺錢的東西，一定要找出在那一天人們最需要的東西。盛典之時，要有百萬以上的人觀看，將有一多半人由於距離遠，而無法一睹王妃尊容和典禮盛況。這些人那時最需要的不是購買一枚紀念章，買一盒印有王子和王妃照片的糖，而是一副能使他看清人和景物的望遠鏡。於是他生產了幾十萬副馬糞紙和放大鏡片製成的簡易望遠鏡。

那一天，正當成千上萬的人由於距離太遠看不清王妃的麗容和典禮盛況，急得抓耳撓腮之際，千百個賣童突然出現在人群中，高聲喊道：「賣望遠鏡了，一英鎊一個！請用一英鎊看婚禮盛典！」頃刻間，幾十萬副望遠鏡搶購一空。不用說，這位老闆發了筆大財！

機遇對任何人都是平等、公正的。作為領導得，要就看清，抓得准，用得好。其實，在這個事例中，眾多的英國工商業企業也不是沒看清機遇，只是不如生產簡易望遠鏡的那位老闆抓得准罷了。說到底還是那位老闆比別人研究得更細一層，他看準了那一天人們需求最大、最想要的東西――望遠鏡。

所以，卡耐基認為，一個領導者關鍵時刻一定要抓住機遇，更深一層的研究、利用機遇。同一機遇，誰都可以利用。但利用得最好的畢竟只是少數。想勝人一籌，就需要在認識分析上高人一招。其實說到底不過是對公眾需求和心理分析研究得更細一點、更深入一點，把握得更准一點，而且常需要與特定情境周圍的分析研究聯繫起來。「沒有機會」只是失敗者的託辭，有志氣的人是不會這樣怨天尤人的。機遇到處都有，就看你是否抓得住。

我們經常看到，無論是在職業的選擇中，還是在工作和勞動中，很多成功往往屬於那些身處逆境的人。他們沒有良好的條件，沒有捷近的道路可走，也不希求外在機會的垂青，但是他們走的路最踏實，他們所得到的機遇也就會最多。作為一個領導者，你必須充分認識到這一點，不僅要能抓住機遇，還要能自覺而頑強地為自己創造機遇。

企盼機遇是每一個渴望成功的領導者的共同心理。雖然並非人人都有抓住機遇的能力，正像領導者可以學而致之一樣，抓住機遇的能力也是可以鍛煉的。只要你腳踏實地做準備工作，在機遇來臨的時候勇敢衝刺、迎接挑戰，就是對你的領導能力的一種提升，你就有成功的可能。

用你的個性去設計你的人生

世界上沒有完全相同的兩片樹葉，同樣，世界上的每個人都有自己獨特的個性。所以作為領導者，你要想更勝一籌必須擁有自己的個性。

作為業界公認的網路時代的神話，在創業之初，丁磊成了許多夢想在數字時代一夜暴富的大學生們的偶像。頭頂財富的光環，丁磊的言行舉動都成為眾人關注的焦點。然而，財富之外，丁磊性格的特立獨行，也許能帶給許多在IT界奮鬥的人更多的一些啟示。「我以前創業，是七分理想，三分生意。」丁磊這樣自我評價。自從1997年丁磊帶著50萬的原始資本創立網易公司時起，丁磊就開始在資本與贏利的雙重壓力下不停地接受著網路大潮的考驗，丁磊也逐漸從一個單純的創業者走向企業家，最初的理想也漸漸被資本運作所磨平。2000年3月，丁磊辭去了網易首席執行官，這恐怕也是中國早期的網路創業者中第一個明白網路俠客與企業家之分別的人。

個性即人的性格特點和外表的總和，而人的個性中最重要的一部分無疑是人的品格。我們不可能都象丁磊那樣特立獨行，但努力讓自己擁有迷人的個性也是必要的。個性的迷人，毋寧說是品質的迷人。優秀迷人的品質數不勝數。作為一名領導者，你的領導者地位以及你所要做的工作，決定了眾多的優秀品質之中必然有若干項對你來說尤為重要。人們生而不同。我們所受的不同教育、擁有的不同經歷以及對自己經歷的不同理解，都使我們彼此互存差異。人類群體的一個重要特徵就是人人都有使自己與眾不同的特質。

然而悲哀的是，我們都傾向於隱藏自己的個性，盡量去遵守我們周圍的模式，人們普遍相信生活是因遵守慣例而得以延續的。這當然有一定道理：生活確實能這樣繼續下去！不過，如果你去留意一下那些表現得很出色的人們，你會發現他們大都是一些以自己個性為樂，並喜歡錶現自己個性的人。如果你一直遵照別人的方式生活，你就很難使自己過得順心了！所以，作為一個領導者，展現出你的個性吧！

表達自己個性的方式可以是多樣的。比如通過的衣著，或者通過你建立自己的親密圈子的方式；也可以通過你的談吐風格，或者是你對各種情況做出的獨特反應。試圖找出某種方式使自己與別人區別開來，找到某種方式使你可以說「這就是我」，這是很重要的。這能使你表現出完全的自我，從而更加地收放自如。

注意力也來自於個性。蒲松齡說道：「書痴者文必工，藝痴者技必良。」領導者對機遇的捕捉與特殊注意力是分不開的，這在科學活動中有許多例子。琴納創立了「免疫學」，是因為他注意到擠牛奶的婦女不得天花這一現象；牛頓發現了萬有引力定律，是因為他注意到了蘋果落地的現象……

個性主導氣質。領導者的氣質來自於個性。氣質是人們典型而穩定心理特徵，主要表現為一個人在情緒體驗中的強度、速度，以及動作反應的敏捷性等。領導者的性情和脾氣是氣質的集中反映，氣質的差異決定著領導者在日常行為中所表現出來的性情和靈敏度等方面的差異性，影響著個人所宜於捕捉機遇的類型。我們應該根據各自的氣質正確地面對挑戰，謀求適宜的職業與人生環境，以從中獲取各種最能發揮個人氣質特點的良機，並取得成功。

縱觀歷史，所有的領導家都以強大的個人意志、氣質及個性為武裝。如果他們不具備這一武器，他們無法克服每天遭遇的強烈反對和攻擊，無法排除阻擋他們目標實現的障礙。這些領導家們的強硬意志和精神使他們奮鬥不息，他們堅毅的品格保護他們免遭那些試圖在每個回合擊敗他們的各種襲擊。在個性標度上，他們成為各自領域的領頭人，是因為他們根據自己的直覺或「內心」感覺。他們知道該走向何處，這使他們成為力量型領袖，因為人們總是願意跟隨對目的地有明確方向的人，無人願意追隨迷失方向的人。他們不希望用市場研究來指導自己，而是憑藉內在視野。他們憑直覺地感到，對於未曾嘗試過的事情是不可能採用市場研究方法的，必須在沒有真憑實據時憑藉內心深處的洞悉力來作出判斷，世上只有直覺性思維領導家能在這一領地上操縱自如。

他們以宏觀視野處事，使自己具備廣闊的洞察力，懂得如何從長遠角度作出正確的決策。在商業活動中，他們把精力集中於決策的長期意義，而不害怕犧牲現在以贏得未來。在自己的生活中，他們會將這些內在形象貫徹到宏觀視野的行為方式之中，他們能摒棄每日產生的微觀形象和問題，把目光集中到他們將到達的更大場景中。

有個性的人都身兼下述個性品格中的數項：擁有自信、領袖魅力、持之以恆、持有不同見解、對成功渴望、強力驅動、專制傾向、不屈不撓、積極樂觀、直覺反叛、競爭、敢冒風險、工作狂傾向、說服力強。由於不屈不撓的個性，他們有著魔般的驅動力、打破常規的精神氣質。他們的氣質就是他們的力量，使他們不被世界改變，而是去改變世界，擁有這種個性的人是世界變化的主人公，因為他們注重知識而不理會權威，個人能力是他們評估成功和成就的唯一尺度。可以說，成功的領導者是變化的建築設計大師。

成功的領導者能擺正挑戰與機遇的關係，能考慮到自己的個性、氣質與興趣，只有根據自己特有的個性去設計人生，才能叩開機遇之門，走向成功領導之路。

敬業思維

做事一定要有敬業精神。敬業是指專心從事學業和工作，宋代思想家朱熹說：「敬業者，專心致志以事其業也。」領導者除了有為社會造福的使命感之外，還應有責任感，有敬業精神，這是十分重要的。

W公司是世界最大的連鎖店之一。但是，W公司對所經營的產品在質量、服務等方面要求非常苛刻。儘管如此，每天帶著樣品去W公司推銷產品的客戶仍有幾百家。

負責和W公司洽談合作的兩位海爾人是海外推薦進本部的趙曙新和調來的吳寶恩。

當天下午5：00W公司交給小趙和小吳20多張表格，要求第二天下午4：00前填好。該表涉及的數據較多且複雜，小趙和小吳一回到賓館就開展工作，從當天下午6：00一直干到第二天早晨5：00，全部按W公司的要求完成。

第二天早上8：00，當他們把表格送到W公司時，W公司有關人員簡直不敢相信自己的眼睛：海爾人的速度太快了，海爾人的敬業精神太感人了，和海爾合作我們很放心。並欣然和海爾簽下了第一筆訂單。

上邊這個例子表明了敬業的重要性。敬業能打造領導者王牌，領導者要敬業就要做到以下幾點：

首先，要熱愛自己的本職工作。領導者負責，不僅表現在日常工作中，更表現在生死存亡的緊要關頭。即使碰到了失敗，也要把失敗的責任一肩挑起來，不怨天不尤人。當然，失敗的原因可能來自外界的大環境，也可能來自內部的其他人。但當此之時，作為組織靈魂人物的領導者，你絕不能尋找借口、推諉責任，而應該承擔自己未能及時調整以適應環境的責任，以及自己用人不當、調解不力的責任。只有這樣，並且在此基礎上深刻反省，認真調整，失敗才能成為成功之母。從事任何事業都必須有一種敬業精神，敬業是事業取得成功的關鍵，也是領導能力提升的關鍵。

卡耐基說過：「除非喜愛自己所做的事，否則永遠也無法成功。」不論從事哪項工作，熱愛自己的工作都是走向成功的第一步，俗話說要「干一行，愛一行」，「三百六十行，行行出狀元」。每項工作都是有出息的，每個從業人員都要充分認識自己的工作在整個社會中的地位和作用。如果不是這樣，總是見異思遷，看不起自己的工作，就不會有工作的積極性和創造性，甚至磨洋工，玩忽職守，造成嚴重損失。應該認識到，既然身為領導，就有領導者的責任和義務。我們要熱愛自己的工作，忠於職守。要樹立強烈的職業榮譽感，這是取得事業成功的前提條件，美國哲學家愛默生說：「沒有熱誠，不能成大事業。」

其次，要刻苦鑽研業務。要做好領導者工作，必須要有做好領導的本領。這就需要努力學習管理知識，領導者需要具備一系列的專業知識和綜合知識。不懂得業務，不掌握技能，甘當門外漢，只能貽誤自己，禍及社會。一個想成為成功領導者的人，應該精益求精，虛心向書本學習，向實踐學習，向同行學習，永不自滿，敢於創新。精湛的管理技巧是事業成功的重要條件。

再次，要把崇高的志向、遠大的理想與腳踏實地的實幹精神結合起來。對於領導者來說，這點非常重要。缺乏志向和理想的實幹是蠻幹，不可能走上理想之路；離開了腳踏實地的實幹精神，志向只能是空喊，理想成了空想。有人曾開出一張「烹調」成功的秘方：把抱負放在努力的「鍋」中，用堅忍的小火「燉熬」，再加上判斷做「調料」。其關鍵在於堅忍不拔的努力。傑出科學家愛因斯坦在總結自己一生成功的經驗時講道：「人們把我的成功，歸功於我的天才，其實我的天才，只不過是比別人刻苦罷了。」腳踏實地，埋頭苦幹，這是一切工作取得成功的根本途徑。任何投機取巧，企圖一蹴而就都是不切實際的幻想。偉大醫學家李時珍撰寫《本草綱目》花費了27年，傑出文學家曹雪芹寫作《紅樓夢》用了「十年辛酸淚」，著名科學家達爾文完成巨著《物種起源》用了20年，革命導師馬克思著述《資本論》付出了40年心血，大詩人歌德寫成《浮士德》前後整整60年。可見，任何一項偉大事業的成功，必須經歷長期不懈的努力，需要付出巨大的以至畢生的艱辛勞動。要想成為一名出色的領導者，更應有這種精神和毅力。

忠於職守，盡心儘力做好本職工作，這是領導者敬業精神的主要要求。敬業，就是要嚴肅認真，恭恭敬敬，專心致志地對待自己的工作。敬業還要謹慎處事，恭敬奉事，全心全意。敬業是領導者的一張王牌，只對領導能力的一種提升。

轉變思維

一個廣告專業的大學生，找工作處處碰壁。怎樣才能把自己「推銷」出去呢？他考慮了很久。一天，他再次闖進某一旅遊公司總經理辦公室，總經理一看又是前天來的那個小夥子，便生氣地說：「我再一次告訴你，我們的人已經足夠了，不需要新手。」「那麼你一定需要這個！」那個大學生邊說邊從皮包里掏出一塊精製的匾額，上面寫著：「本公司名額已滿，暫不錄用。」總經理一看便笑了起來，十分佩服他求職方法的新穎、獨特，繼而聘用了他，並委以重任。

由此我們得出啟示，作為一個領導者，你還應時時根據情況以變制變，才能致勝。

1、氣質與時俱進，說話的藝術因人而變。

人的外部素質是儀錶、體態、口才、風度等表現能力及交際能力，也可以概括為口才與交際。它對於我們駕馭生活、改善人生的重要性怎樣估計都不過分。做人處世，有誰不需要和別人打交道，和別人進行有效的交流呢？而且它是最為經濟簡便、廣泛直接的信息交流的手段與方式，尤其對於擔負組織領導、經營管理領導者來說，更是一種特別重要的修養與能力。

每個人都有一張嘴，一是用來吃飯，二是用來說話。能吃，而且能吃到美味佳肴、山珍海鮮，可謂有口福；善說，而且能說得妙語連珠，深入人心，可謂有口才。隨著生活的改善，口福不淺的人是越來越多了，口才上乘者卻寥寥無幾。人類文明的顯著標志正是在於語言能力和心理素質，我們如果只重口福而輕口才交際，那真有些對不起造化，而只能退化了。

如今重視口才與交際能力的領導者越來越多，但許多領導者只重視如何掌握方法與技巧，而不是著重於改變心態，這就沒有抓住問題的關鍵。卡耐基早就強調「語言的突破」是突破心理障礙，發展積極心態。我們應當認準這條規律，調整好心理狀態，從敢說到會說，直至妙語連珠的巧說。這才是一個成功的領導者應具備的素質。良好的口才是哈佛經理必備的素質之一。良好的口才是在努力成為一個領導或在實施領導行為的過程中，更恰當、更合理地向公眾宣揚自己的主張、從而達到說服人的目的強有力的工具。

美國前總統里根決定恢復生產新式的B-1轟炸機時，曾引起了許多美國人的反對。在一次記者招待會上，他面對一幫反對他這一決定的人說道：「我怎麼不知道B-1是一種飛機呢？我只知道B-1是人體不可缺少的維生素。我想，我們的武裝部隊也一定需要這種不可缺少的東西。」這個形象貼切的雙關語，使他最終說服了眾多的反對者。

2、領導藝術隨意而治。

幾十年前，單一的領導方式――命令與控制，就能幫助公司度過最艱難的時期。一個國家或某個行業，陷入大蕭條時，一個強有力的頑強的領導者就足以保證它們能度過難關。但是現在，長時期的大危機已經構不成什麼威脅了，許多公司面臨的挑戰是一大堆沒完沒了的問題：新產品，新對手，新興公司以至網際網路上的虛擬公司等等。

過去能夠讓公司生存下來的命令與控制型的領導者不再有效了。現在人們需要的是一支手腳勤快的，能夠面對一系列不同危機的靈活的領導者。所以，我們不得不在自己的身邊集結一些才能各異的人手。這做起來並不是那麼容易。人們通常會對自己的才能評價過高，對異己者竭力貶低，這就是人性。作為一個領導者，我們經常容易就此認為，只有自己的特殊才能才是至關重要的才能。所以特別容易作出這樣的判斷：別人「只是精打細算的人」，或者相反只是「光講不練的人」。

再者，我們大多數人都認為，可以讓我們放心的公司是由和我們相似的人，即和我們處理問題的方式一樣，和我們說同一種語言的人組成的公司。我們喜歡置身於讓我們感到自由自在的人群中。然而，對今天的領導者而言，這是一種我們無法企及的奢侈品。當公司面臨變革的浪潮時，領導者應該做的是認真尋找某些與自己具有不同動力的人，以獲得平衡。

3、保持好奇心。

好奇心是與注意力有關的一種重要的心理現象。作為一個領導者，保持好奇心是必要的。一般說來，好奇心，重要的一條就是不滿足現狀，敢於從對現狀的不滿中提出懷疑，善於張開思維的翅膀在未知的領域裡飛翔。好奇常常是科學課題提出的媒介，是科學發現的動力和捕捉機遇的重要途徑。貝弗里奇曾說，科學家的好奇心通常表現為探索被他注意到的、但尚無令人滿意解釋的事物或與其相關的知識。科學家通常具有一種的願望是，要去尋找看似其間並無明顯聯繫的大量資料背後的那些原理。這種強烈的願望可被視為成人型的或升華了的好奇心。我們可以注意到，熱衷於工作的領導者往往具有超乎常人的好奇心。所以，作為一個領導者要想取得像科學家一樣不斷前進，要想成為一個出色的領導者，就要時刻保持好奇心。這樣才能用超常規的思維理念在遇到難題時隨機應變，出奇制勝。

4、銳意創新，領先他人。

美國明尼蘇達礦業製造公司(以下簡稱3M公司)幾十年來銳意創新，總是以領先於他人的速度不斷開拓新的技術領域，推出新產品。創新需要員工來創造，更需要領導的帶領和發現。3M公司領導者尋找發明家和創新家，進行創新的途徑主要有以下幾點：

(1)組織內各部門規模小、人員精。部門組織領導對下屬員工的姓名、工作態度、專長特長、學識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。

(2)充分給每一個員工施展才能，發明創造的機會，鼓勵他們為研製新產品進行試驗的冒險，允許失敗但不挫傷其熱情和幹勁。

(3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發新產品。

(4)獎勵改進創新者。公司里的每一個員工在提出一個開發新產品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發，薪金與晉陞都與這種產品的進展情況相掛鉤。優勝者總有一天能獨立領導他自己的產品開發小組或部門。

(5)對開發性研究持科學態度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他15%的時間證明這個方案的可行性。對於提出最佳方案、需要創始資本的發明者，公司每次授予的發明獎多達90個，5萬美元獎每年多達90次。

在日本，位居鰲頭的「花王」化妝品公司更是提出了「依靠獨創技術求生存」的經營戰略，並把勞動工資的改革與開發職工的創造性緊密結合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發展。「花王」公司要求每個員工都要「發奇想」、「闖新路」，千方百計創新，任何人在晉陞、提薪和獎勵時都要看他們的創造性如何，這個創造性包括能力和成果兩個方面。人事部門還建立了一套對創造性的評分制度，由專家、領導和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。在這種重視創新的氛圍中，該公司連續推出了「高效洗滌劑」、「生物技術洗衣粉」等前所未有的新產品，在競爭中占居了主動地位。

由此可見，智者化繁為簡，愚者化簡為繁。有效率的領導能將複雜的東西變得易懂且直截了當；精明的領導者善於把複雜的過程簡單化，把簡單化的東西量化。往往某項政策在適當時候有效，但過些時候可能就會失效。一個合格的領導人，要有能力把握這種轉變。具有適應改變的百變心理，在適當時候轉變應對策略。有一個百變的心態，就敢於用不墨守成規的行事方式，用因地制宜的工作方法，因人而異的溝通方式，在社會變化中遊刃有餘，最終成為一個屹立在時代浪潮尖端的出色領導者。

習慣思維

養成良好的習慣視為成為成功領導者不得不做的事情。即使我們換了工作，面對新的工作崗位上所制定一套規則，原來養成的良好習慣也會保持下去。但如果組織的進程或結構改變了，那就只能學習新的東西，養成更新更合理的習慣，尋找下一步突破。也就是說，習慣不僅能被保持還能加以創新。所以，養成良好習慣對成為一名出色的領導者也是非常重要的。

1、成功的領導昨天就把今天的事情做好了

行動迅速並儘早完成工作有很多看不見的好處。它讓你可以抓住緩慢拖延時所不可能擁有的機會。它灌輸你的員工熱情和「急迫感」，因此可以提升他們的工作表現。這表示你可以有能力開發新產品和營銷機會，也讓你有機會處理執行過程中的問題。

行動迅速並不是致富的加分條件，而是導向成功的必要因素。如果你對人生和工作都採取一种放松的步調，那麼你的事業就無法向前推進，你的客戶也會轉往他處。

下個新志向：如果事情是該做的，那就立刻做吧。明天該做的是什麼？趁今天就做完吧。然後想想下星期該做的事，明天就把它完成。保持行動迅速。

在事業上，單是行動迅速是不夠的。你還必須思慮敏捷，決策迅速。決策迅速對某些人而言非常困難，有時還會造成身心痛苦，不過做出決定會比什麼都不做好――如果做錯了，你還可以再試一次。什麼都不做的人將會失去生命力，他們的事業也同然如此。

觀察成功人士，你會發現他們是怎樣用一種近乎不顧一切的速度在做重大決定――即使有些決定價值數百萬。為什麼看似不顧一切？因為決策的速度極為迅速。成功者知道他們永遠不會擁有完整信息做為決策基礎，他們必須根據現有的信息前進。不做決策只會壞事――這代表著一事無成。

即使決策被證明是錯誤的，你也已經朝新的方向前進。從你的新起點，你可能會發掘出新的機會，這是你停留在原地時不會看見的。

2、務必保持熱情、承諾與自律

絕不要誤以為成功是一招一夕的現象。幾乎所有你見到的成功的例子，事實上都是奮鬥好幾年，經過了不斷地失敗再出發，在追求願景的過程中不斷克服挫折，辛苦贏得的結果。攀向巔峰實際上是個漫長的過程，有三樣燃料是你的行程中不可或缺的――熱情、承諾與自律。

當人們初次為自己創建事業時，他們傾注所有熱情和對自由的嚮往投入到新的冒險中；此時他們擁有無比熱情。不過，我在許多個案中發現，一年之內人們就會陷入壓力和都得辛苦工作的現實局面。他們對何謂重要之事失去焦點，更有甚者，他們開始失去熱情。

什麼會迅速取代熱情？通常是自我懷疑、焦慮和沮喪，而當初的偉大願景也逐漸式微。在這個時刻，一份薪水固定、沒有壓力的工作又開始看起來顯得不錯。人們激活生存模式，掙扎著要浮出水面。他們時常要面對資金不足，時間不夠，而且嚴重自我不滿足的情況。

事實上，沒有熱情，你就無法做好工作：你無法進行創造性的思考、把握機會、鼓舞員工或有效率地處理業務。如果你失去熱情，你的事業也就走入末路窮途，倒閉只是時間早晚的問題。

這也是為什麼時時保有熱情是很重要的事，尤其在所有企業都會經歷致命難關的時刻。而保持熱情的唯一方法就是――一開始就要愛你所做。

如果熱情已逝，如果失去願景，你就該問問自己是否待在對的地方。如果不是，就別再留戀了。別害怕放棄你現在擁有的一切，才能實現你「可能成真」的夢想。此處已不適合你再做停留。

房地產專家麥克葛瑞斯在他的座談會中，請參加者用1到10的分數，評估自己對工作的付出程度以及喜愛程度。1代表討厭工作，而10代表全心喜愛。他發現大部分人自我評量的指數都介於5到6之間。

這豈不令人吃驚？

這表示大部分的人都公然地接受平庸的職業生活。他們對工作沒有熱情――我猜這就是為什麼許多人對他們的所得，甚至幸福的滿意度也都只有平均5到6的原因。只有熱切而充滿熱情的人才能達到指數8、9和10，並且享受豐收的人生。

有件事情也不得不提：沒有承諾，熱情便失去意義。沒有許下努力實現的承諾，熱情的夢想依舊只是個「夢想」。儘管一開始的路途可能窒礙難行，承諾卻能推你向前，並幫你接受為了實現夢想所需做的一切事情。

我們都知道天下沒有白吃的午餐。任何有價值的東西都是要付出代價的。成功的代價就是你的時間、汗水、眼淚――還有你的自律。

人格發展導師暨啟蒙演說家吉米隆(JimRohn)告訴我們，所有人都必須從人生中的兩種痛苦選擇其一：為了實現所欲而必須自律的痛苦，或者一事無成而悔恨不已的痛苦。他說：兩者的差異在於，自律的痛苦有如鴻毛，而悔恨的痛苦重如泰山。

電影導演邁可寇蒂斯(MichaelCurtiz)則說：「你會後悔的事就是你沒有做的事。」

將時光機器向前推至生命盡頭，你可以想象自己背負悔恨的沉重負擔嗎？這種前景可不令人愉悅，不過你也可以選擇拋掉這種負荷。只要帶著你的熱情、承諾與自律――這是成功者所信守的唯一處世原則。

3、經常讚美你的員工

即使是最聰明、最世故的人，還是喜歡聽到讚美，並希望工作受到肯定。如果無法從你身上聽到這些話，他們可能會另覓他職，找一個懂得感激他們付出一切的上司。

所以，每天花幾次時間，站起來，走出辦公室，去和你的員工閑聊。鼓勵他們告訴你，他們目前已經完成的事，請他們說說現在碰到什麼挑戰，談談他們有沒有什麼額外的需求。這聽起來顯而易行，不過十個員工中，有九個會告訴你，這種事從沒在他們公司發生過。

尤其要讓你的工作團隊知道，他們對公司整體以及對你個人而言都很重要。利用每個機會公開表彰他們。

如果你創造出一種環境，讓每個人都受到肯定，並努力做好你希望他們完成的工作，你將會發現事情如奇迹般發生在你的公司裡面。

最成功的人將讚美和認同當作一種日常習慣。這是一個良好的典範，也是你在你的企業中應該培養的習慣。最重要的是，它可以使人追求高成就，達到最大的輸出功率。

真心的讚美還會使人感覺很特別，而公開場合里的真心讚美更能有移山之力。反之，批評只讓人挫折而且帶來反效果。

有時候因工作所需，你必須提出批評才能讓入學習並且有所進步；不過公開的批評只具毀滅性』不智地摧毀了「雙方」――被批評者損失的是自尊，批評者失去的是地位。

你永遠不會看到一個富有溝通技巧的人做出這種舉動。他們知道讚美的力量不可思議以及批評的毀滅性本質，因此在使用這兩種武器時，他們會技巧性地使用批評以發揮適當的功能。

如果用錯了，你只會摧毀士氣而且完全達不到正面效果。成功的推銷員絕不在顧客面前批評競爭對手(不管私底下他們怎麼想)，成功的教練不會公開批評隊員，成功的父母絕不會在孩子的朋友面前教訓孩子，成功的合伙人／婚姻關係絕不會將家醜外揚。

建立自尊耗費幾年，毀滅卻在彈指之間。確認自己是個人生的建造者，把它當作一種習慣。

4、不要去管理，要去領導

成為優秀的領導其中有一條最重要的觀念：藉由僱用員工操作你的制度，並且進一步發展而達成「遙控經營」的境界。

當你僱用員工，一旦你將他們訓練好，並對他們的能力和責任感感到滿意，對你的選擇感到可以放心時，就是你該消失的時候了。

這表示你可以開始讓他們挑大樑，讓他們自己去犯錯，當他們覺得有需要時，再來跟你尋求指導和忠告。簡而言之，就是不要擋在你的員工面前。

如果你沒有準備好要這麼做，一開始時為什麼要僱用他們？你也可以唱獨角戲，一人獨攬大梁。當然，這樣是無法創造財富的。

最成功的人本能上就知道這點，並且試著僱用最好的人，然後就可以聰明地抽身而出。

5、尊重你身邊的每一個人

澳洲最成功且最受敬重的網球冠軍選手拉夫特(PatRafter)曾獲頒一個特別獎項。這個獎項不是因為他的球技，而是讚揚他在溫布敦網球決賽中與伊凡尼塞維尼(GroanIvanisevic)交手落敗后的謙遜表現。拉夫特恭賀對手，並稱讚他是當天表現較佳的選手與當之無愧的贏家。

真正的冠軍了解他們天生具有某些才能(並透過苦練進一步發展)，但他們從未忘記他們只是凡人，不比其它沒有同等才能的人來得偉大。他們從不忘記那些不計辛勞支持他們或在背後付出、直接或間接在某方面幫助過他們的人。他們從不忘記那些不如他們這般幸運的人。

謙虛並不表示他們不積極追求他們所想要的，不具偉大的競爭精神，或者不討厭輸掉比賽。然而，這些特質可以與謙遜共存，而且使他們的成就維持在頂峰。身為一個人生、運動與事業的偉大贏家，你可以因勝利而感到光榮，但對你的成就要保持謙虛。

傲慢又不懂得排解自我膨脹之氣的人最容易從高處摔下。如果你可以排解自我膨脹感，就可以在你跌了一大跤，摔倒的那天之前逐漸拋掉傲慢之氣。

在安東尼孟丹(AnthonyMundine)對911恐怖攻擊事件發表負面意見之後，在澳洲或世界各地，我不認為會有多少人對他最近在拳擊賽中，以昏迷躺平在地的收場結局感到遺憾。911事件是一個極其粗魯且沒有人願意其發生的悲劇事件，孟丹的評論卻完全不合乎人道精神。池因此丟掉了一大筆財富，而且很難從這個錯誤中復原。

我第一次遇見麥克葛瑞斯是在1994年，他現在已經是澳洲房地產業界白手起家的成功傳奇人物。當年他還是飯店裡的一個客座講師，而我是兩百多位受邀來聽演講的聽眾之一。他大約講了五十分鐘，大部分的內容我都不記得了。不過，他在演講結束時所做的一件事，卻一直刻在我的腦海里。

他當時的講題是成功，在演講的最後兩分鐘，他問聽眾想不想知道金錢的大秘密。可想而知的是，大家異口同聲說：「想！」他請大家站起來，從口袋和錢包中掏出一張五元的零錢，請他們握在右手。他接著，請他們把錢拋向空中，讓它落在地板上。他說這件簡單的事會讓大家得到十倍的回饋。

我跟演講廳里大部分的人一樣，都在想，我丟的三塊錢要怎樣變成三十元的報酬。當所有的錢擲向空中，再落至地板時；他請大家坐下，讓錢留在地板上。他接著解釋說，當他要做這場演講之前，他來檢查演講廳的設備。前一場的演講很晚才結束，飯店的工作人員必須儘快將房間整理好，才能將場地恢復原狀，供我們使用。

那是一個大熱天，他們都汗流浹背，加班確認一切都安排就緒。麥克葛瑞斯覺得這些人常常是被遺忘了。等到晚上十點演講結束，大家都回家時，他們會回來清理場地，而掉在地上的這些錢就會是一個令人驚喜的獎賞。

我印象深刻，並大受感動。這件事帶給我新的觀點，讓我重新看待謙虛及記住那些似乎不重要的人。如果他沒有這麼做，也沒有人會知道或者比較不記得他所講的話，而且大家還是會感謝有這個機會來聽他演講。但是，這個行動說明了他是個怎樣的人，也實際告訴我，他是那些真正有著內涵的人之一。

6、把學習變成你一生的習慣

如果你觀察成功人士，你會發現他們都有一個訣竅：學習。全心全意的學習給予他們成功的知識與工具，你也可以獲得同樣效果。

成功人士不浪費時間學習妨礙他們成功的外務。他們決定自己想要追求的成功目標，然後學習這個領域裡的所有事情，並且成為專家。

他們會找高人相助，而非泛泛之交。他們尋找世界級的頂尖好手，並成為他們的候補；他們求知若渴，細心留意任何情境下的蛛絲馬跡。他們成為該領域的巨匠，再精益求精，直至完美。

澳洲肯德基的創始者羅伯拉龐提(BobLapointe)是個佳例。他成功地經營炸雞業，又創立了孤星(LoneStar)牛排餐廳等許多連鎖食品餐廳。

走進任何一位白手起家成功者的豪宅里，你極有機會看見一整間收藏事業、成功和創造財富書籍的圖書館。而你應該要問自己：是先有這些藏書，還是先有豪宅？

答案絕對不是豪宅。

當你學會了賺錢思維之後，成功就容易多了。當你不斷學習，成功就像滾雪球般越滾越大。有了知識，你可以將機會發揮到最大並將錯誤減到最少。有了知識，你可以「創造」你以前看不見的機會。有了知識，你可以做你以前從未做過的事。

這點簡單到連我自己都不好意思寫出來。不過，當思及成功時，你有幾次想要工作更勤奮，拜見更多人或擁有更多資本？你又有多少想要坐下來讀一本書的時候，或向某人請教他們的事業？一般人對成功的見解似乎不包含學習――這正是許多人失敗的原因。

商業人士平均一年只讀一本商業書籍是個可悲的事實。而且買來的商業書有百分之九十五連第一章都沒讀完！然而，不讀書並不是唯一的問題――每年參加訓練課程的商業人士竟然不足百分之十二。

那麼，大部分的人要怎樣受到啟發和獲得創新的想法？答案很簡單：他們很少獲得新想法或新啟發。他們只是日復一日做著相同的事，盼望一切會奇迹似地好轉。這點正是讓大多數的企業界人士止於平凡的原因。

雖然座談會或正式課程是很好的教育方式，你不一定要透過這種管道才能學習。如果你具觀察力、興趣濃厚又用心學習，那麼任何事件、任何人或任何情況都有可能成為你的老師。你所嘗試過的錯誤即是一個學習的機會，可以引導你做得更好。你所遇見的任何人也都有可能成為你的貴人。

努力學習並且好好體驗，其它財源就會接踵而至。每天花點時間學習新知識，不但可以過得更充實，還可以遙遙領先那些只想舒舒服服做相同的事的競爭者。

多讀商業書刊和雜誌，多聽成功人士的錄音帶，多看商業影帶，多參加座談會，並出去看看市場上在做什麼。要把握最新動向，要持續受教――每日都不間斷。

7、把與客戶保持聯繫當成一種習慣

全球最成功的人士都將與客戶保持聯繫當成一種習慣。

每一種企業都擁有兩種型態的客戶――內在客戶和外在客戶。兩者分別為你的員工和顧客。

英國維京集團總裁理查布蘭森(RichardBranson)是全球最多采多姿與最成功的爭議性人物之一，據報導，他會定期搭乘自己公司的飛機，和機上乘客及機員交談。這不只是做公關而已，這對聯繫顧客和員工的情感極具重要性。

即使你沒有航空公司，站在顧客的角度來想事情也是很重要的。在一開始，這很容易做到，可是當你的事業越來越忙，大大小小的瑣事開始消耗你的體力時，要持續關注你的顧客和市場就需要格外付出精神了。

許多執行者或管理階層的人會覺得，和顧客交談不是他們的份內工作；向屬下請教如何改進公司的意見不成體統。他們錯了。

這裡有一個很棒的故事：一家公司擁有一間連續自動化生產的製造廠――生產線上完全不需要員工。這家公司正在尋找節省開銷，提高效率的方法。管理階層盡其所能節省開銷，覺得再沒有其它方法了。因此他們請員工提供建議。

他們收到了一些建議，令人驚訝的是，最具建設性及效益的建議，竟然來自一位門房。門房在公司的階層中位於最底層――管理者最不會去詢問意見的層級。

他的建議(對他來講，這顯而易見，但那些關在象牙塔里的人卻完全意想不到)是關掉那些一直點著的燈。機器工作時根本不需要照明！這替公司省下了每年十二萬元的電費。

在今日，因為市場的瞬息萬變，關注顧客比以往更重要。在網路爆炸的年代，事情進展的速度如此之快，有人提出正常時間的七年相當於網路時間的一年的說法――此乃參考變化的速率以及產業的進展速度得到的數據。

事實上，變化的速率年年增加。企業領導者和研發人員應對市場上的細微變化以及顧客的新需求保持警覺。唯一的方法就是與其保持近距離的接觸。

8、不要為了錢而栽進工作里

全球最成功人士還有另一個明顯異於常人之處。他們明顯地樂於賺錢――然而，他們卻不會為了錢而栽進工作里。

英國著名歌手暨詞曲創作者史汀(Sting)在一次訪問中說，他願意提供「免費演唱」。史汀不是僅有的特例，全球最成功人士都有這個共通點。他們是因為熱愛他們的工作而工作。隨便找個有錢或成功的人，你看到的都是絕對熱愛他們工作的人，否則不可能達成夢寐以求的成就。

所有我見過、訪問過、讀過或聽過的有名有利的成功人士都曲同一調。他們樂意自掏腰包做別人付錢請他們做的事！他們覺得，有人願意付錢請他們做，那些原本他們就打算免費要做的事，實在是太有趣了。

如果你不是全然地熱愛你的工作，如果你不太能積極面對星期一的早晨――那麼，也許你待錯地方了。

你無法作假！如果你喜愛你的工作，那是很明顯的，是會傳染的。如果你只是虛應故事，別人會注意到。你整個人也會像消了氣一樣，沒有元氣――你的員工、你的顧客和你的營收也會跟著受影響。

沒錯，並不是每一天都可以是站在巔峰上過有趣日子。不過你如果受到激勵要有所改變，如果你喜歡服務顧客，協助員工成長和實現自我，你就會享受到這些影響事業成功的真正本質。

生命獎勵卓越。除非你真的熱切喜愛你的工作，否則無法成就卓越。

這裡有一個你每天應自問的問題：你只能活一次――怎麼能浪費任一分鐘在你不喜歡做的事情上呢？

9、敢於承擔責任方能邁向成功之路

我在事業上有很多次，碰到一些整天只想著「不要」做事和逃避責任的人，這實在令我覺得不可思議。沒錯，就是有這些人，信不信由你。

這種人非常害怕失敗，而且不願意麵對事情出錯的後果。

大部分的工作環境都「沒有」提供獎勵，以刺激員工嘗試和創新；而且如果員工犯錯，還會受到處罰或者開除。這些「不成文規定」很快地使員工發現，如果他們「拒絕」一項企畫案或新機會，他們在公司的工作期限就會比較長，甚至可以在上司退休或升職時獲得升遷。

然而，假如他們決定冒險，結果卻不成功――最好的狀況是受到懲戒，最糟卻要被炒魷魚。所以，當承擔責任只是帶來壓力時，什麼是刺激員工承擔責任的誘因？答案是沒有。

成功者與眾不同，他們知道承擔責任是達到你所渴望的偉大層次之前，必須經歷的開端――特別是在事情出差錯的時候。看到許多人在事情出錯時，忙著找掩護、閃避和躲藏，互指對方不是，或責備他人，這實在很好笑。他們甚至不願意麵對自己失敗的責任――不管是在財務、社會或者人際關係上――因為永遠都是別人的錯。可悲的是，這些人一輩子都把自己的失敗怪罪到別人身上――父母、合伙人、情人、**。反正都是別人的錯。成功者則不同。他們能夠接受事實，面對問題，試著解決並從中學習，無論代價有多痛苦、難堪或昂貴。

順性思維

1．個性是頑石

「鋼鐵可以鑄造，人不易強變」，這是管理科學的馭人原則。為什麼呢?

每個人都有個性，作為一個公司領導最難改變的就是下屬的個性。可是有的領導卻「明知山有虎，偏向虎山行」，硬是用手上的權力強行改變下屬，使他處處順著自己，按自己的命令辦事，結果無一例外失敗!而且員工年齡愈大，個性就愈難改變。強制某人改變行為，不如設法讓他自行調整。

一般而言，什麼樣的人就是什麼樣的人，我們很不容易改變他。我們所能做的，只是順著他的個性，增加一些東西，使其自己改變行為激勵的目的，不在改變員工的個性，而在促使員工自我調整，產生合理的行為。員工自我調整的方向，如果朝向公司的目標，所產生的行為，即屬合理。所增加的東西，稱為激勵的誘因。每一個人的誘因都不相同，必須個別了解之後分別認清。把每一個人都當成獨立的一個人看待，是管理者應有的正確心態。

因為激勵的誘因不同，激勵的方法也不相同，對某甲有效的，對某乙未必有效。而且時間改變，方法也要跟著有所調整。

對於有能力的員工，公司提供合適的工作機會，使他們得以好好地表現。然而，有本事的員工，肯不肯表現，會不會好好地表現呢?這就牽涉到激勵的問題。這就需要管理者在有本事的員工身上，加上一些東西，使其調整自己的行為，亦即好好地盡心儘力把工作做好。這加上去的一些東西，叫做激勵。

優秀的工作成績是本事與激勵的乘積。本事指員工應該具備的條件，亦即做人做事的本領。激勵是公司在工作機會之外，必須提供的某些因素，用以激發員工努力的意志。業績則是員工受到激勵應有的良好表現。員工的本事是否符合工作的需要，這是甄選時就應該明確辨識的。從應徵者的喜愛、態度、專業、人際技巧以及溝通能力，來判斷其做人做事的本領。

有本事的人，必須給予有效的激勵，才能人盡其才。有本事未激勵，是公司的損失，造成人才的浪費。但是，公司常常用同一的方式來激勵不同的人才，實際上收效不大。最好能夠針對不同的需求，分別給予合適的激勵，以提高生產力。常見的情況是：新職員都十分賣力，可惜一段時間過後，便逐漸降低努力的程度，然後保持不被開除的水準。原本希望新人新血輸入帶來新氣象。不料新人被舊人同化，依然舊習性。

切記，下屬的個性只可以校正，不可以改變，否則一不小心，領導和下屬之間將會發生激烈的對抗，對企業、對個人都不利。

2．壓制是暴力

權是用來幹什麼的?權力通常有兩個用處，一是壓制下屬，一是管理下屬。

有的領導認為，權力就是用來壓制下屬的，不時時、處處壓制下屬怎能體現自己的權力，表現自己的領導地位?很顯然，這種想法及做法是極其錯誤的，不符合現代企業的用人及管人思維。其結果，只會導致下屬的不滿甚至反抗。這對企業而言絕對不是好事。企業裡面有這樣的領導，遲早都是要垮的。

這樣的例子不勝枚舉。

某信息產業公司有一員工利用休息時間，在草地上練打高爾夫球，球打到了某位領導，於是這家公司在當天立刻下令嚴禁運動。此後，員工在休息時間只有晒晒太陽了。像這樣的壓制方式，只會引起員工的不滿，甚至因而影響工作情緒也說不定。主管應該訂出一個適當的辦法才對，例如：做些鐵絲網或柵欄，使他們能安心運動，或者設置簡便的運動設備。總之，光是看到不好的一面而加以強制，實在不是正確的解決之道。

另一個實例是：某製造集團有幾位職員，設立了一個「銷售研究小組」，專門研究分析公司的經營方針，可是過了不久，人事科長卻以為他們專門在批評公司，而加以禁止。像這樣的行為，實在可笑，同時更說明了主管本身的無能。正確的處理方法應該是：確實明了他們討論的內容，並給予必要資料及思考線索，指引他們走向建設性的道路。

領導要想讓下屬對自己心服，首先必須要有能力，其次，必須要有高尚的品德。很多領導不缺能力，但是缺少了高尚的品德，這樣的領導，下屬是不會打心底里服從的。壓制，解決不了任何問題，有時反而成為一種暴力。

3．做個公正的裁判

身為領導，要常常在工作中調解下屬之間的糾紛和矛盾。這時，你切不可傾向於一邊，卻強行改變另一邊服從你判決的結果。這種做法，是極不明智的。那麼，當下屬因為工作而引起激烈的言語衝突時，一個管理者應該採取何種相應措施呢?

佯裝毫不知情的上司似乎為數不少。下屬雙方互不相讓，幾乎演變成扭打的局面，然而就會有假裝不知情的上司，讓人誤以為他耳聾了。這樣的上司，在此時會專註於不太重要的文件上，企圖以不注意的姿態矇混過去，或者他會假裝在打電話，使人誤以為他的注意力正集中在別處。

這類型的上司未曾扮演過爭吵的仲裁者，因此才會害怕被捲入爭吵的漩渦中。也很少會有爭吵的當事者請上司過來評理，因為他們認為這麼做就表示自己理虧，會被對方輕視。而此正符合了膽怯的上司的心意。因此上司才故意表現得很忙碌，並且視而不見、充耳不聞地企圖欺矇眾人。

如果你是個領導者，你應該如何處理呢?當你感到這個爭論似乎無法停止時，即使沒有人要求，你也必須親自前往了解情形。首先，你必須耐心聽完雙方的發言；之後，再陳述自己的意見並下結論。按理說，你應當採取叱責雙方的方式。假設林某與陳某這兩位下屬在爭吵，林某較強而陳某較弱，此時你應告誡林某而勸誡陳某。整件事情要是涉及公司內其他員工的關係。能並非能如此容易地解決了。

例如，雖然林某較有理，但是他太驕傲，樹敵太多，你經常關注陳某，然而陳某卻不長進。諸如此類複雜的因素常糾結在一起。如果你的態度暖昧i則會使林某與陳某的爭論永無休止。因此，即使為難也必須先申飭下屬：「我聽了你們的意見，但是你們也不應該如此地大聲叫嚷。」然後表明自己的心意：「我盡量想辦法解決。」即使想為顧全雙方的顏面，也必須有限度。明知下屬內心不滿，你也要閉起眼睛下結論。

如果你能夠以下面的形式做結論，就大功告成了。「有關此項計劃的對外戰略讓林某做，而公司內的成員意見的統合則由陳某負責。希望你們儘快完成自己的任務。」然而實際情況並非都能如此順利。或許會有一方覺得不滿，甚至在雙方的內心皆會留下疙瘩。

你的裁決有時會動搖你在公司的地位。或許採取沉默不語，什麼也不管的態度會比較安全。然而如此一來，你的頭銜又代表著什麼?如果因下屬雙方的爭吵你得出面叱責一方時，可能你將因此而失去下屬的向心力，但你不可因害怕損失而不做任何處理。因為，有朝一日這或許能夠成為你的一項貴重的財富。

如果組員之間的爭吵相當頻繁，則必須考慮重新分配任務。你需要再次檢討每個成員所負責的工作性質是否適當?有沒有不自然或者太過勉強?若不是明顯地角色分配不均，你就必須多製造與大家共同商討的機會，並努力化解組員們心中的結。

你需要花費一些時間思考解決的方案，之後再召集當事者共同討論前些時候發生的事情，如此下屑便能自我反省。雖然在爭吵時，雙方都很情緒化，一旦冷靜下來，便會覺得那也不是件需要爭得如此面紅耳赤的事情。

時間具有緩和人類情緒的特殊作用。這一點你必須善加利用。當你組內的成員能夠達成共識，擁有共同的目標，一致為追求共同的利益而努力。相信大家必能調整彼此的步調。除非是一個相當特立獨行的人，否則成員大都會衷心期待自己所屬的團體能夠成功。這時你必須努力使每位成員皆能發揮一己之長。正因為團體中有著各式各樣的人，我們才能期待它的成長。若以這方面的意義而言，適當爭吵的活潑氣氛未嘗不是好現象。

作為領導，記住一定要做一個公正的裁判，不要試圖改變哪一個，這樣對他不公平。

4．不要用命令改變下屬

領導命令下屬一定要改正某個錯誤或缺陷時，就是一種典型的強制性改變方式，如果沒有必要，切記不要使用。命令總是令人不快的，因此在必須發布命令時一定要注意下面幾點原則：

第一，命令要清楚、完整、正確而簡潔。口頭髮布的命令必須要求別人給你重複一遍，以免發生誤解。別人必須聽明白你想要做什麼，什麼時候做，不能讓他們去猜。

第二，確定一個命令存在的實際必要。因為你完全沒有必要用發布一個命令的方式表明你是老闆，如果你是負責人，人們絕不會不知道。並且要表現出紳士風度，千萬不要拿出暴君的作風。如果可能的話，要盡量使用請求或建議的口吻代替直接命令，只是要在講述中表達清楚必須做什麼。你發布命令的方式與這個命令被執行的好壞大有關係。

第三，絕不要發布你不能強制執行的命令。某些沒有經驗的管理人員常常做不到這一點，每當他們遇到命令執行不順利的時候，就不知如何是好。命令少並不能減輕你的領導責任。

第四，要記住，沒有監督檢查的命令就根本不能稱其為一個命令，那只是一種美好的想法。監督你的命令的執行情況。這是非常重要的一點，也是執行人員、監督人員和管理人員最應重視的一點。你應該把它寫下來，壓到你的辦公桌的的玻璃板面，這樣你每時每刻只要坐下來就可以看到它，它能提醒你隨時站起來走出去，到工作現場去檢查工作。

你應該在心中對形勢有一個完整的概念，這樣你就能夠在緊急情況下，或者在沒有得到你的上司的命令的情況下採取必要的措施。

5．用信任贏得下屬

改變下屬最好的辦法是信任，即「我相信你一定可以做得更好」，只有這種方式，才能讓被改變者(下屑)打心底里接受，並主動改變自己。如何才能跟下屬建立起充分的信任關係呢?

如果你想獲得駕馭別人的無限能力，如果你想喚起別人對你的信任，你就要按照下面的指導原則去做：

首先，說話要一諾千金。如果你想讓人們充分地信任你，那你必須做到一諾千金。為了確保你永遠說話算數，你至少的記住這三點：沒把握辦到的事就不要輕易許諾；不要做出無能力堅持下去的決定；不要發布無力強制執行的命令。

其次，永遠誠實可靠。這條原則對任何人都不例外。當然，這並不是說包括你通過對別人說實話去故意侮辱他或傷害他的感情。如果你說不出對一個人有什麼好處的話來，那你最好就什麼也別說。你只管盤算自己的事情好了，不要打別人的主意。你自己的事情就足夠你忙的了，哪還有什麼閑心去管別人的事情。

再此，在你的所有書面聲明中，措辭都要準確、真實。你一定要牢牢記住，你在任何文件上的簽名，或者在任何信件上的簽名，都像你同一個人面對面說話一樣的重要。當你在一張支票上簽名的時候，你的簽字就是保證你在銀行有足夠的錢去支付支票上的錢數。你在工作崗位上的簽字，你在各種事務上的簽字，都像你簽署支票一樣具有相當的分量。

最後，支持你認為正確的事情。只要是自己認為正確的事情，就要堅持到底，無論結果可能是什麼樣的。不要妥協，更不能出賣自己的原則，在原則上總是妥協讓步，就意味著你將把自己的誠實、自己的責任感和個人榮譽置於不顧的位置。當你做錯了事的時候，你應該理所當然地接受批評，如果你有了錯誤，就應該有勇氣說承認錯誤的話，而且應該心平氣和地接受別人的批評和譴責。如果你能做到這一點，你就會獲得駕馭別人的無限能力。

信任你的忠實的下屬吧，只有這樣他才肯聽從你的話改變自己!更何況人不是鋼鐵，尤其是成人(下屬都是成人)，他們的個性基本都已固定，忘想改變他們不但是徒勞的，而且是錯誤的。俗話說：「強扭的瓜不甜」，此之謂也。因此，企業領導，切忌成為「冷麵殺手」，而應成為治療下屬的醫師，對症下藥，方才見效。

向心力思維

1．團體的意義

國外一個著名的CEO(他的企業排名在500強前50名以內)說過：「沒有團體，也沒有個人。」無獨有偶，當新聞記者採訪一位成功的企業領導時，那位風采卓絕的先生說了這樣一句話：「我的成功，百分之十是靠我個人旺盛無比的進取心，而百分之九十，全仗著我擁有的那支成功團隊的成員身上總是散發出擋不住參與的狂熱，他們相當積極、相當主動，一逮到機會就參與。

的確，作為領導，應融入團體之中，適當的時候忘掉自己的職責和權力，和團體的其他成員(多是他的下屬)共同努力，不分彼此。這才是真正的團體精神!團體協作精神是現代管理的宗旨，它從另一方面說明了我們那句老話：「團結就是力量」。

在現代的企業中，團體的作用已得到愈來愈急切的重視。即使是一個小不點的企業領導人，也知道沒有一個堅強的團體是不行的。但是，卻很少有人能充分理解團體的奧妙，總是把自己和團體區別開來，他們既需要團體，又需要個人凌駕一切的權力，殊不知這是自相矛盾的。

高高在上的領導或主管都有一個通病，即認為自己是領導團體的，而不是屬於團體的；換句話說，他把自己排除在團體外面，但又一手緊緊地抓著這個團體。這種領導的思想，絕對無法組成一個強而有力的團體，在競爭中取得成功!但是國內不少的企業領導，根本沒有真正地領會團體精神，因為他們總是把自己凌駕於團體之上，高不可攀――這樣的團體，只會是一盤散砂，而不是一個有極強戰鬥力的集體!

通過參與的成員永遠會支持他們參與的事物，這時候團隊所匯總出來的力量絕對是無法想象的。

2．團隊默契是重點

一個真正的有效率的團體，應該看起來就像一個人一樣，身體每一部分的配合與協調都自然隨意，妙到好處。要做到這一點，你必須學會在下屬中間培養默契，找到「心有靈犀一點通」的感覺。

作為團隊的領導人，你固然要讓每位成員都能擁有自我發揮的空間，但更重要的是，你要用心培養大伙兒，破除個人主義，整體搭配，協調一致的團隊默契，同時，努力使彼此了解截長補短的重要性。畢竟，合作才會產生更巨大無比的力量。因此，經常教導灌輸成員了解相互依存、培養下屬整體搭配的團隊默契，是增進團隊精神的另一個不二法門。依賴支援才能達成任務的觀念，是領導人責無旁貸的重要職責。

自然界中就存在這樣的榜樣。眾所周知，螞蟻是最具有團隊合作精神的動物。寒帶、熱帶、屋裡、屋外都四處可以見到他們的蹤跡。根據研究發現，螞蟻的種類高達三千多種，但他們永遠過著團體生活，有時候一窩螞蟻有好幾萬隻，也有一窩數十隻的，不過每一個蟻窩都由一隻蟻后(有些是一隻以上的蟻后)，若干工蟻、雄蟻及兵蟻所共同組成，他們各司其職，分工合作：蟻后的任務是繁殖、產卵，同時受到工蟻的服侍。工蟻負責建造、覓食、運糧、育幼等工作，雄蟻負責和蟻后交配，兵蟻的主要任務是抵抗外侮，保護家園，大家一條心發揮各自的專長才華，團結合作，共赴事功。螞蟻群策群力，有效團隊的作法，實在值得身為組織的領導人認真反省與思考!

動物如此，人何以堪？領導者需要喚醒團隊成員整體搭配的觀念，這時你必須將焦點集中在他們的同心協力的行動和甘苦榮辱的感受上。很多小事你肯定可以做到，比如說和下屬一起看一場職業籃球賽或到急流泛舟啦，甚至一起觀察螞蟻、白鸛、海豚等動物群策群力，扶持相助的場面了，也可以選一本講團隊精神的書，讓夥伴們分章閱讀，並報告分享心得，還可以率領夥伴們參觀工廠，事前分配每個人看的部分，分工合作，回去后，大家報告心得相互溝通。

要建立一支有效率的團隊，並非一蹴可就的事，但是，如果能夠在以下基礎上持續努力的話，一定可以幫助你早日實現你的願望：對建立團隊抱持正面、認同的態度，把夥伴當成珍貴無比的「資產」來看待，而不是機器；融人到你的組織之中，和成員們打成一片，打破「我是上司，聽我的命令做事」的作風，包容、欣賞、尊重成員的個別差異性；確信每一位成員都願意與他人形同一個團隊，盡量讓夥伴們共同參與，設定共同的目標並一起參與討論重大問題的解決方法，幫助組織內每位成員都明白建立團隊觀念的重要性在公平的基礎下分派任務，分配報酬，有賞、有功勞大夥共享，有罰、有責難一人獨當。

當過兵的人都知道，凝聚力能使戰鬥力產生相乘效果。也就是說，只要一個部隊團結，它的戰鬥力就會增加好多倍。一個小而弱的部隊，若有堅強的凝聚力，往往能戰勝大過它好幾倍的強敵。

英國著名企業策劃專家博比克茨在《公司協作中的御人術》一書中認為：「企業領導的責任不是僅僅考慮員工個人才能的釋放問題，而是應該根據每個員工個人才能的特點，加以組織起來並形成團體協作力量的問題。沒有團體協作的個人才能，僅僅是局部的效應；如果要真正構成了重大的競爭勢頭，必須有效地把這些分散的個人才能組織復加起來構成團體協作的結構力量。因恥，企業領導御人之術應該注重員工凝聚力的培養，這是一個企業管好人、用好人、人氣旺盛的標誌。」這就是說，企業領導管理員工應該從「大處著眼，小處著手」，充分把個人放在整體中考察和任用，力戒鼠目寸光，僅顧眼前利益，易忽視長遠規劃。企業的生命應當是持久的，要做到這一點，企業領導如何把員工構造成為一個「團體協作結構」，至關重要。

如果領導跟其他成員――他們的下屬太遠，「磁力」便不會發生作用，所謂的團體精神也就不存在了。這就是領導高高在上，脫離下屬的後果。試想，脫離員工的領導還有什麼意義?因此，企業領導切忌成為「獨行俠」。

3．使成員志向統一

志同道合的人成為同志，什麼才是志同道合的氣氛？

有位負責人說：「我努力塑造成員們相互尊重、傾聽其他夥伴表達意見的文化，在我的單位里，我擁有一群心胸開放的夥伴，他們都真心愿意知道其他夥伴的想法。他們展現出其他單位無法相提並論的傾聽風度和技巧，真是令人興奮不已!」是的，在好的團隊裡頭，某位成員講話時，其他成員都會真誠的傾聽他所說的每一句話。

真心地相互依賴、支持是團隊合作的溫床。施特朗曾花了好幾年的時間深入研究參與組織，他發現參與式組織的一項特質：管理階層信任員工，員工也相信管理者，信心和信任在組織上下到處可見。幾乎所有的獲勝團隊，都全力研究如何培養上下平行間的信任感，並使組織保持旺盛的土氣。它們常常表現出四種獨特的行為拄質：領導人依賴夥伴，並把夥伴的培養與激勵視為最優先的事。他們常向他的夥伴灌輸強烈的使命感及共有的價值觀，並且不斷強化同舟共濟，想和扶持的觀點。他門鼓勵遵守承諾、信用第一的原則。他們鼓勵包容異己和暢所欲言。好的領導人，經常率先信賴自己的夥伴，並支持他們全力以赴，當然他還必須以身作則，在言行之間表示出信賴感，這樣才能引發成員間相互信賴、真誠相待。

成功團隊的領導人會提供給所有成員雙向溝通的舞台。每個人都可以自由自在、公開、誠實表達自己的觀點，不論這個觀點看起來多麼離譜。因為，他們知道許多偉大的觀點，在第一次被提出時幾乎都被冷嘲熱諷的。當然，每個人也可以無拘無束地表達個人的感受，不管是喜怒哀樂。一個高成效的團隊成員都能了解並感謝彼此都能夠「做真正的自己」，群策群力，有賴大伙兒保持一種真誠的雙向溝通，這樣才能使組織表現力臻完美。

在好團隊里，我們經常看到下屬們可以自由自在地與上司討論工作上的問題，並請求上司的幫助。就算大家意見不一致，甚至立場對峙時，也都願意採取開放的心胸，心平氣和地謀求解決方案，縱然結果不能令人滿意，大家還是能自我調適，滿足組織的需求。這就是團結互助，當然，每位成員都會視需要自願調整角色，執行不同的任務。

成員互相讚賞認可是高成效團隊的主要特徵之一，團隊里的成員對於參與團隊的活動感到興奮不已，因為，每個人會在各種場合里不斷聽到讚賞的話語。這些讚美、認同的話提供了大家所需要的強心劑，提高了大家的自尊、自信，並驅使大家願意攜手同心。

上面列舉的幾種特徵，在你所帶領的團隊里有沒有明顯的跡象呢?請自己找個清靜的場所，給自己十分鐘的時間好好省思一番。這有助於你建立一支有效率的管理團隊，也就是俗話說的「死黨」。身為組織領導人的你，你可得把建立陣容堅強的團隊這件事列為第一優先處理的要務，千萬不要再忽視或拖延下去了。

創造一支有效團隊，對領導人可說是百益而無一害的，如果你努力做到的話，你將可以獲得以下莫大無比的好處：第一，「人多好辦事」，團隊整體動力可以達成你個人無法獨立完成的大事，而且能有效解決重大問題，畢竟三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮嘛；第二，成員有參與感，會自發性的努力去做，促使團隊成員的行為達到團隊所要求的標準；第三，提供追隨者有更足夠的發展、學習和嘗試的空間，刺激個人更有創意，更好的表現使每位夥伴的技能發揮到極限。第四，領導人與繼承人縱使個性不同，也能互相合作和支持。團隊成員遇到困難、挫折時，會互相支持、協助。讓衝突所帶來的損害滅至最低。

請務必牢記在心：一支令人欽羨的團隊，往往也是一支常勝軍。他們不斷打勝仗，不斷破紀錄，不斷改造歷史，創造未來。而作為偉大團隊的一份子，每個人都會感到驕傲。通過在團隊里學習、成長，每位夥伴都會不知不覺重塑自我，重新認知每個人跟群體的關係，在工作和生活上得到真正的歡愉和滿足，活出生命的意義。

一個真正的團隊能讓你如虎添翼、臨危不亂、所向披靡！

4.讓團員自強

在部門中，一個下屬的悲觀、自卑具有極強的感染力，甚至會影響到整個部門直不起腰。要讓部門的每一個成員都挺直腰桿，就必須讓他們自尊、自信。只有自尊、自信，才能自強!

作為領導要想使你的部門團結，必須先培養成員的自尊心。要為自己部門感到驕傲，你必須讓他們覺得他們是同行最好的一分子。這是說，假若你的部門是一群生產汽車零件的工人，那你要使每個人都感到他們是在生產世界上最好的汽車；假若你的單位是從事諮詢顧問工作的，那麼，你就應該讓他們感覺自己是在世界上最好的顧問公司工作。不管你是在哪個行業，全都可以應用這項原則。必須讓你單位的成員感到自己是在同類最好的單位中工作。注意，如果你能說服團體成屬相信他們是世界上最好的，在某種程度上，他們的確會成為最好的。這並沒看想象中那麼困難。要訣是在將全力集中在某種要素上，使它成為同行中最好的。

很多團體都有自認為最好的各種理由。例如最經力的工作者；常執行星艱苦妁任務；最有禮節；做事最徹底；最具創意；生產量大。有些事物是可以具體衡量的，諸如銷售量、單位生產量、獲獎及其他等等。不過，要團體成員相信自己是最好的，並不一定要靠這些可具體衡量的事物。

你可以自開始就這樣做，分配任務給那些知道會做得最好的人。等到他們的技術熟練，自信心培養起來以後，再分配較困難的工作給他們，讓他們感到自己是在進步。當然，你必須使每次任務都能成功的達成，保證每個人都能完成自己的任務，受到該得的肯定，並讓整個團體都知道每次的勝利。肯定可以用不同形式來表示。公開表揚發獎狀，乃是其中方式之一，即使寫得很短，用你親筆所寫的獎狀和口頭表揚，都是人們所最喜歡的。

你可以、也應該鼓勵制定團體座右銘、綽號、象徵符號和口號，用建立團體價值和特點來促進團結。你能找出和說出的價值和特點越多，團體成員也越願意追隨你這個勝利者和這個常勝團體。沒有人願意屬於一個經常失敗的團體。因此，假若你能以過去光榮的歷史，證明出這個團體的價值和特點，你已經走上使團體堅強團結之路。

你所要做的是調查這個團體的過去，發掘出它光榮的事迹：你這個團體有什麼優良的傳統?在過去有什麼偉大成就，而現在可以繼續發揚光大?你所發現能發揚光大的事迹越多，凝聚力就越大。請注意我們一再提到「發揚光大」。一旦你找到了團體這方面的傳統和事迹，你就必須經常加以利用。你應該讓團體每個成員都知道，他們所屬的是個多偉大的團體。你應該將這些資料貼在公布欄上，放在公報上發表，在幕僚會中宣讀。你應該利用各種技巧，讓成員知道他們是屬於一個最好的團體，讓他們為自己的歸屬感到興奮，使他們感到自己比其他任何人要好――他們是最好的。

但是，在這裡要提出一項警告：有些領導者認為貶低大團體的聲譽，就可以凸顯自己這個小團體是最好的，這是個天大的錯誤，這樣一來，不但你的上級會修理你，而且也破壞了你所想追求的團結。沒有人願意追隨一個失敗的團體，哪怕它是輸給自己下屬的小團體。因此，千萬不能這樣做。即使是因為大團體行動錯誤而將情況弄糟，而你的團體在分內的事做得很好，也得爭取成員對兩者的同時支持；不要為支持其中一個而犧牲掉另外一個。

假若你團體的成員感覺到他們是在同類最好的團體里，你將建立一股比強力膠更堅固的粘合力量，那就是打不破的團緒，而這會使你和你的團體受益無窮。

只有一個團結而自信的團體，才能在殘酷激烈的市場競爭中屹立不倒!

5．領導之法

在企業中，領導的頭銜意義並不大，重要的是在行動上而不是頭銜上領導所有的下屬，這就是「領頭羊」的作用!如何才能成為一個眾望所歸的「領頭羊」呢?

要成為「領頭羊」，你須一絲不苟的遵守以下的指導：對人的權利要有堅定的信念，永遠維護別人的權利，即使對那些與你見解不同的人也不例外。永遠牢記，你不必因為與別人意見不合就感到不高興。

第一，永遠尊重每個人的尊嚴，不管他或者她是什麼人。不要損害或者攻擊任何人的尊嚴。實踐這項原則的最好辦法是，對待每一個女人都像對待一位夫人那樣，對待每一個男人都像對待一位紳士那樣，就好像他或者她與你有血緣關係一樣。對待新認識的人要像對待老朋友和家庭成員一樣的寬厚慈善。在無關緊要的小事上要謙讓，但在原則的事情上必須堅定地站穩立場。慢慢你就會發現，在一些無關大局的小事上給別人行方便，就會在大事上得到方便。

第二，對人類福利的各個方面要表現出永久性的興趣。

其中也有例外，也就是說有些人不配有夫人或者紳士的稱呼，但你不必對每個人指出這一點。欠缺夫人或紳士風度的人很快就會被他們自己的言行暴露出來。

第三，使用黃金規則對待每一個人，時間沒有磨滅這項規則的智慧，永遠也不會磨滅這項規則的智慧。不要期望所有的意見都得一致，更不能指望所有人的想法都一樣。絕不能用自己的尺度去衡量別人的快樂與否。不要從某些外部的品質來判斷一個人，那樣會把你的思想引向歧路。要接受你無法改變的事情，但要有勇氣改變這些事情。至少要認為自己有能力改變它們。這就需要你有識別它們之間差異的智慧。要尋找人的內在品質，

第四，不要自私，更不能以自己為中心。你要記住，你不是宇宙的中心，即使有時你可能這樣想，但世界並不圍繞著你旋轉。永遠要考慮別人的願望，與他們談話要使用他們感興趣的語言，而不是用你自己感興趣的語言。在使用這種技巧獲得卓越的駕馭人的能力過程中，你是不會發生任何煩惱的。

第五，不要建立你自己的對與錯的標準。隨著我年齡的增長，我越發覺得在人的行為畔＼，灰暗的方面多於純黑和純白的方面。你要學會忍受並接受你周圍人們的缺點和性格方面的缺欠。心中要牢記，人們判斷事物的方式也與你大同小異。永遠要寬厚待人，要容忍別人的弱點和缺點。最後要注意的一點是，應該時刻盤算自己的事情，而不是盤算別人的事情。

第六，要保持健康、積極向上的學習興趣，尤其是要學會如何幫助別人。要從自身的誠實、可靠、勇敢和果斷為別人樹立學習的榜樣。無論何時、何地，只要你有可能幫助別人，就儘力幫助好了。這並不意味著你是一個閑得無聊愛管閑事的人。恰恰相反，這說明你是一個道德高尚的人。要隨時隨地幫助那些需要幫助的人。要允許沒有經驗。學習是一種緩慢而反覆的過程。不管你的業務或者職業是什麼，都必須記住，只有通過做才能

學到東西。在你能夠走乃至跑之前，你也必須有爬的階段。

第七，不要因為自己不能完成工作就不去做。還要表現出一些另外的性格特徵，諸如：耐力、熱情、能動性、判斷力、正義感、忠誠、交際以及策略等方面的才能。

說實話，一個領導不能只說不幹，而應言傳身教，起到「領頭羊」的作用，才能更好下屬口服心服，並做好自己的工作。

整個團隊是一個圍起來的圓圈，領導就是中心起向心力最用的重點。要想讓你的團隊屹立不倒，你就必須提高自己，增強向心力，使這個員全不致離散。

實效思維

1．管理大忌――號令不明

企業領導作為號令的發布者，一定要明白號令的法規作用，切忌隨意施令。對有的領導而言，號令不明是存心的，因為他故意想考驗一下自己的下屬的領悟力。還有的領導則是自認為他的命令已經很明確了，很清楚了――所以如果下屬還搞不懂的話，就不關他的事了。這兩類領導，前者太精明，後者太糊塗，但他們都犯了一個致命的錯誤：他們忽略了號令不明的後果，損害的是整個企業的利益!

作為領導，一個很重要的任務就是發布命令，有的領導在向下屬發布命令時暖昧不清，吞吞吐吐，不但容易讓下屬產生誤會，並且會被下屬輕視!即使有些下屬你難以對其下命令，但是，只要你多用點心，就一定會發現他與你有共通之處。不同的僅是，你為了要挖掘你們共通的地方，需要花費一段時間而已。你必須找出造成下屬與你格格不人的原因，去除與下屬之間的隔閡，便可使彼此間的疙瘩迅速消失。

某位部門負責人由於得不到下屬的支持而深深地困擾著，他向上司訴苦。上司提醒他明確地指出命令的內容和目的。經上司指點，他突然醒悟，原本在這之前，他從未向下屬說明命令的目的，於是他改正了這項缺點。從此以後他的命令下達得十分清楚明確，下屬的士氣提高了，並且精力充沛。

每個人都會對自己的工作懷有留戀之心與充滿責任感。如果上司認同自己的能力，是件相當令人興奮的事。自己的職務在全體中佔有何種地位?了解這個事實亦會大大提高工作的意願。

有一個這樣的笑話。某位上司對新來的女職員說：「這個文件要讓董事長過目，你將它漂亮地裝訂起來。結果，這位上司看到她拿過來的文件時大吃一驚。原來文件上面竟然別了一個粉紅色的蝴蝶結，封面上還用紅筆寫著「董事長書」。從這個笑話中可以知道，上司在說明命令的目的時有一些事項必須格外注意。

只有命令清晰、易懂，下屬能準確無誤地去執行，提高工作的效率

2．號令因認而異

領導發布命令，倘若只用一種方式，一種口氣，十人一面，顯然並不適合。因為每個下屬的年齡、個性、愛好都不相同，領導號令也必須因人而異。

號令不明的另一個原因就是這種下屬個人的因素。這裡所說的個人因素包含著興趣的問題。這裡所指的興趣，並非一般所謂的嗜好，如高爾夫球、音樂、讀書等，而是指工作進行方面的喜惡。

假設下屬小張擅長寫信，文句也用得很正確，那麼小張在拜訪客戶前，必定會事先寫信確定對方的時間，也習慣與對方約定后，才動身前往。因此，你不可建議小張說這種方式太慢了，要出其不意的去拜訪。被你這麼一說，小張可能會不知如何處理事情。因為，他有自己的做事方式，如果你無視於此而胡亂下命令，反而達不到目標。這與足球教練要求擅長左腳的球員改成右邊鋒相同，都是錯誤的策略。

你的下屬林某每次推銷產品的時候總是從價格方面著手來說服別人。如果你對林某說他的行銷策略已經落伍了，必須用商品品質的優良與性能來說服客戶才行。如此一來，張某很可能會由於不熟悉而無法完成交易。上司在對下屬說明命令內容時，必須用對方易於理解的方法。上司要在考量過下屬的個性、能力與特色之後，再使用妥切的詞句來說明。

雖然你對工作保持著相當的熱情與積極性，但是你的下屬中，卻有部分的人對工作欠缺自信。面對此類型的下屬，你必須盡量使他有機會嘗到成功的喜悅。對他而言，這很可能是一個重要的轉機，因為他的自信提高了。

對於自信心較差的下屬，下命令后，你必須盡全力地協助他得到成功。對於厭煩、不利之事，必須率先面對它。遇到客戶表達不滿時，也應該挺身而出，主動處理。你要將錯誤視為是自己的責任，而不傷害到下屬。如果下屬得到成功，則這段努力的過程必會激起他的自信。而且你也徹底地塑造了他身為企業界人士所應有的人格。

如果想提高下屬的自信，首先，你必須布置一個完美的舞台。若下屬演出成功，你便大大地給予讚揚。但什麼樣的舞台最合適呢?雖然眾人聚集在一起開會時，最能引起別人的注意，但這並非是惟一的方式。你可以將他的業績公開於公司的公報或者統計表中，甚至可以使他受到特別的表揚。如遇到可能會受到上級表揚的機會時，在交代任務時，不要忘了說明：「如果做得好，有可能受到上司的獎勵!」關於這點，或許會有人認為下屬會有壓力，所以不要說比較好。但施加此壓力，對下屬而言有益無害。這也是訓練的一種，不論成果如何，當對方得知你隱瞞不說時，往往他必定對你懷恨在心。

在眾多成功者的經驗談當中，我們經常聽到：「因為那時候的成功，我的道路才得以拓展開來。」在運動選手的回憶錄中，也經常看到這類的感想：「由於那一次的勝利，才會有今天的我。」可見，勝利是世界上最好的能量來源，也是你最依賴的支持者。

對於下屬來說，由於獲得成功，他對你的信賴也會加深。即使下屬沒有達成任務，但是他對你的感激與敬意，並不會受到影響。這一切都是在「這兒最好」的機會中才可能發生。但是事情未必就會一帆風順。這個機會是否能夠成為他向前飛躍的「跳板」在往後的路上，你只能期待他自己的意志力。

但是有時候可能會因為下屬的成功而引發一些問題，這是由於效果太過顯著的關係。有時下屬會誤以為「自己相當有實力」而驕傲自大。你必須防止下屬產生這種錯覺。因此，你不可將全部工作交給他，而必須預留一部分，那部分即為你的禁區黑盒子，或者你也可以特意不讓他完成某部分。比如你命令下屬做某地區的市場調查時，你特意將其中國際市場部分刪除。之後，當他向你提出調查報告時，你再向他顯示一份更加嚴密精細的有關全球商務分析的調查報告，並加在他的報告中，如此則萬無一失。此時你再表現豪爽的態度，這樣做必定會贏得下屬的敬佩。而且你需要一點演戲的細胞。經過多次演練之後，相信你的演技必定會進步許多。

另外，下屬獲得成功時可能造成的另一項錯誤，就是該下屬往後會相當地依賴你，並且永遠尋求你的幫助。現代的年輕人似乎都較無法獨當一面，而且通常他們認為上司的援助是理所當然，此種觀念已蔚為一股風氣。當下屬得不到你的援助時，他會抱怨，這時，你處理的最好方法是置之不理。

只有因人而異，領導的號令才能讓下屬充分理解，然後才能得到徹底的執行!

3．下屬只聽一個上司發令

號令不明的第三個原因是令出多門，讓下屬無法適從，不知聽哪一個的好!

所謂「一個部門，一個頭兒」，意即對一個職員下命令的老闆(上司)只有一個人。換句話說就是命令系統必須集中。

假使某位職員受各部門所命令，他很可能會迷惑，不知該聽從誰的命令，不然就是忙得快要崩潰了。比如，只有總務科長才能對總務的職員下命令，會計科長或採購組長並不能直接對總務部門的職員交代任務，因為此行為違反了規定。因此即使職員受到其他部門上司的命令，也不必聽從。相對地，你在對下屬交代任務時，也不能忘了此項原則。即使你對其他部門的職員下命令，對方也不會聽從你。萬一答應你，公司的指揮系統即可能因此而混亂。

這雖然是一項死板的規定，然而，若職員們不確實遵守，公司內部會秩序大亂。因此，當其他部門的部長對你的下屬命令時，你必須提出抗議，並且斷然拒絕，並說明如果像你的下屬下命令必須先徵得你的同意。也有時你的直屬上司會越權，而直接命令你的下屬。如果你的上司命令的工作內容輕而易舉，則無傷大雅，若是一件困難、重要的任務時，你必須斬釘截鐵地陳述你的不滿。假如越級的命令重複地發生，甚至形成一種習慣，這會對你的職務產生影響。你必須立刻加以制止。

在小規模的公司或工作場所中，通常難以表達自己的意見。若你嚴守秩序，反而會影響平時的工作進度。遇到類似的情況時，要有心理準備，必須臨機應變。

莫讓令出多門，你的下屬才能認認真真只聽從你一個人的號令，不至於張冠李戴，發生不必要的誤會。

4．寬嚴適時

號令不明的原因還與領導發布命令時的態度有關，太寬鬆了下屬心不在焉，不當回事，太嚴厲了下屬心驚膽戰，一不小心就漏掉了一句話，但又不敢多問。因此，必須該寬則寬，該嚴則嚴!

先說松的時候吧。上司比下屑更加勤奮工作，是天經地義的事，上司理應鉚足全力地工作。因此，遇到分配給下屬他所不願負責的工作時，也毋需太在意。有時下屬會對你的命令表示不滿，他們想把工作推到你身上，那你就心平氣和的對他們說：「好吧，我來做。」如果你為此動怒，或者忿忿不平。但是切勿發怒，因為現在的你正受到公司上下全體同仁的注目。如果你因發怒而被認定為是「器量狹小，愛耍威風」，豈不是更糟，成為一個充滿朝氣而且寬宏大量的主管才是最主要的任務。

但這也只限於剛上任時，若你一直處處為下屬著想，是會被下屬看輕的。因此，在與下屬稍微熟悉之後，就必須嚴格執行自己的命令。要是你剛上任，又恰恰遇到討厭的下屬抵制，你會採取什麼樣的方式呢?或許你會自忖：「這傢伙，等我習慣之後，一定要採取報復行動。」相信這是人之常情，也毋須為自己的想法感到羞恥。或許你也可用上述的想法來改變自己的心情，不過，當你真正地習慣一切事物時，復仇的情緒早已消失了。

到該嚴的時候呢？一般說來，公司和職員是平等的。因為職員是以僱用的契約為基礎，方成為該公司的職員，所以，兩者可算是平等的。但在公司體制內，上司與下屬之間的關係，絕對不是平等的，而是上與下的關係。在對下屬下達命令時，不可忽略了自己的立場。

昨天你仍和大家在同一崗位上，如今卻只有你被擢升為經理，相信你必定有些顧慮。你周圍的同事習慣了以前的做法，在說話的語氣和態度上，不會有所改變。起初由於眾人無法適應新的轉變，因此你亦不必太在意。但是，你必須儘早製造機會來明示你們之間的關係。若忽略了這一點，則有可能發生下屬不遵從命令的情形。

也許有時你是以命令的心態面對下屬，然而對方卻誤以為你只是單純的與他聊天或者商量某件事情而已。比方說，我們經常可以聽見下面的對話。科長說：「你認為A案和B案，哪一個比較妥當?」下屬回答：「A案不是比較好嗎?」於是那位科長說：「好吧!那就請你做」。雖然這位下屬說話的用詞並不妥當，但是那位科長的語氣更犯了大錯誤。因為無論你再如何地等待，下屬也不會主動地去做事。此時，你應當明白下達命令。

只有該寬時寬，下屬才能充分理解你的號令；但該嚴也要嚴，這樣下屬才不敢掉以輕心

5．懲治不停令者

也有故意不聽號令的態度蠻橫的下屬，對付這種下屬，必須毫不猶豫地向他開刀，否則你的號令不明將是常有的事!好比你下了道命令，但是對方卻沒有依照指示實行，這必定存在有某些因素，所以，你必須去除這些障礙。

這些障礙的最主要的原因通常是組內成員的人際關係。或許在你的組裡有性情乖戾的下屬，或者與你同期進公司的同事，甚至也可能有比你年長的下屬，這些人在接到你的命令時，都會企圖暗中破壞。

若是下屬對你不滿，相信對方會期待自己的阻撓行為造成你的失敗；即使沒有那麼嚴重，對方也會因為你的困擾而沾沾自喜。在這種情況的背後，嫉妒是最主要的因素。「嫉妒」是個難以處理的致命傷，它超越了利害、常理，並且燃燒著盲目的動力，正不計得失地向你襲擊過來。企圖說服此類型的人，通常都是徒勞無功。即使你誠心地想和他交換條件，對方也不會動搖。

應付嫉妒的方法只有一個：耐心地等待對方嫉妒心的緩和。若你無法等待，且由於他的緣故而嚴重影響到你的工作時，你必須運用各種手段將其排除。具體的，你可以與你的上司商量，採取一些包括人事異動在內的策略，以防止受害範圍更加地擴大。

或許妨礙你工作的原因亦存於下屬的腦海里。假設那是一種偏頗、先人為主的觀念，或者是一種頑固的期待。假設你是項目部經理，你交代下屬某項任務，然而他始終認為「這件工作應該由開發部做」，可想而知，他是不可能忠實地完成你的命令。由於這種觀念永遠無法消除，下屬必定不會用心地達到你的目標。如此一來，不僅造成你的困擾，他亦會感到委屈。強迫他去做是沒有效果的。你必須向下屬詳細說明直到對方完全理解為止。若能夠使下屬充分了解工作的內容、意義、價值，以及可能造成的影響，相信他必能全心投人工作中!

也許只有這種無條件的做法，才能讓態度蠻橫的下屬對你的號令完全理解，完全照辦。

6．令出無商量

在工作中，你是否總能遇到一些下屬心懷叵測，在你下命令時故意裝作不明不白呢？對付這種人，你必須始終抱著一個原則：令出如山，不可動搖!只有這樣，你才能在下屬當中建立起領導應有的絕對權威!

若下屬能夠依照你的意願而完成所賦予的任務，就沒有問題。但是在現實生活中，並非一切皆如此順利，相信你一定有過因遇到阻礙而無法達成工作目標的經歷。例如無法達到預期的營業額、經費超出預算、拿不到預約的原料、無法在約定期限內交貨、無法回收成本等情況。但你的下屬堅持這是由於工作太難了，面對這種情況，你該怎辦呢？

基本的原則是，不可輕易地與下屬妥協。雖然達成目標並非易事，然而若每次皆延遲進度，重新修正，最後任務的內容就變得含糊不清。即使對下屬有些過意不去，你仍須堅定地重複你的命令並極力你的下屬。做一個可以對下屬說出不講理的話的上司不也是一種理想嗎?

公司里的工作包羅萬象，並且各具特色，我們無法一概而論。但現今的上班族似乎缺乏工作時的最後衝刺力，每個人都有能力把工作做好，公司里也有很多有能力的優秀職員，而且很多業務都已電腦化，所以大部分的任務皆能達到一定的成果。但也有許多任務，只因一點小差錯便產生了天壤之別。或許因為沒有在提醒一句而錯過了與重要客戶見面的機會，因為忘記寫在日程表裡而一再推遲開會時間，或者因為總是推遲購買早就承諾的辦公用品而受到下屬的指責等，像這類的例子屢見不鮮。

下命令時，你必須大略預測一下未來的情勢：遇到此種狀況時要如此做，演變成那樣時則需要那麼做。在最後的階段時更需用心，詳細地指示下屬，如此就比較不易出問題。我們經常聽到有人主張：下命令要簡潔。若因此而產生錯誤，不啻是白忙了一場，故應該改為下命令要詳盡，不給聽令者留下退路。說細地說明命令的內容不會有任何壞處。雖然有人認為一旦全部委託下屬，就不應橫加干涉。但若拘泥於此，可能會失敗。你必須在適當的時機，對下屬不厭其煩地叮嚀、確認、監督、激勵，有時甚至需要伸出援手。或許下屬會覺得厭煩，你也無須太在意。當然，換一個角度看問題，如果上司太過熱心地叮囑，太過於督導下屬，也會產生問題。並非一切事務皆可盲目地往前沖。

在完美主義的上司底下工作的人比較辛苦，而且有時壓力也會重得使你承受不了。不過，也許你會覺得這是一個新趨勢。你是要鍥而不捨地追求，抑或就此緊急鰍車?是堅持己見，或是與對方妥協?若選擇與對方妥協，妥協的極限又在哪裡?諸如以上情況的判斷，都是牽一髮而動全局的。

判斷也會因內容的不同而有所變化。雖然我們無法提出一個總體的結論，但在此建議一個在所有的情況下，你都必須考慮的基本原則。那就是，以員工幸福的觀點來考慮一切事物，不要只顧追求的利益。由於業務的擴展而造成了刑事責任的追究，並且失去了員工的信賴，類似這種企業消息每天都會出現在報症上。你必須牢記，員工若不幸福，拭不可能興隆。

另外一個原則是，企業的目的必須以完成社會的正義為宗旨。簡單地說，就是對社會要有所貢獻。一個公司若只以賺錢為目的，員工們必定會自甘墜落。你與你的下屬就會在這家公司里虛度歲月了。

總之，無論堅持還是妥協，都必須時刻考慮到下屬的幸福；然後在這個前提下，堅持你的號令不動搖。

教導思維

1．懲罰不一定有效

事實證明：專用懲罰，只能說明企業領導管理無術；兼用懲罰，說明領導管理有術。

懲罰與獎勵是激活員工積極性和創造性的必要手段，但是如何運用獎懲則是智慧的體現。除了必須屬行獎懲法規外，不顧對象的懲罰或者自以為是的懲罰，並不一定從管理本質上產生管理效果。現代國內企業的大多數領導和主管也都習慣用懲罰來改正下屬的錯誤。但事實上，這種做法未必有效。初看起來，我們的觀點似乎有些矛盾，但是我們實際上討論的是「軟性懲罰」的問題，這個問題在國外企業中已經成為重要的管理理念。

考慮到領導懲罰下屬的動機，並不是為了懲罰而懲罰，而是為了改正下屬的錯誤，使下屬成為真正的人才。雖然這種動機沒錯，我們也能理解，但事實上我們完全可以用別的手段來達到改正下屬錯誤的目的。懲罰的方式一般有批評、罰款、責令寫檢討書等，其結果要麼給下屬的自尊帶來傷害，要麼給下屬的收入帶來損失，更嚴重的甚至有體罰。事實上，只要是懲罰，就會給下屬帶來傷害，這種做法會在下屬身上激起程度不等的反抗，它的效果得大於失。

現在，不妨以批評為例。有時想想，你似乎可能會覺得沒有什麼必要去改正別人的錯誤，但是如果你認真地檢查一下你每天的工作，你馬上就會發現還是有這種必要。如果你是某一個部門的經理，一個工廠的監工，一個業主，某種工作的執行人員，即使你僅管轄兩三個人，我敢保證你幾乎每天都會發現有人做出了什麼錯事。在這裡首先聲明一點，在改正一個人的錯誤時，絕對不批評他。沒有一個人想挨批評，批評是一種最能置人於死地的武器，它有毀滅一個人的殺傷力，關於批評你能記住的最好的一件事就是：忘掉它。

當你矯正一個人的錯誤的時候，你完全沒有必要批評他，更沒有必要毀滅他。改正一個人的錯誤的最好方法是告訴他怎樣做才能把事情做對，你可以提出忠告，可以提出一個商量的辦法，也可以給予指導。總之，在矯正的過程中最好不要給他留下你是在改正他的毛病的印象。我想向你展示如何矯正了一個人的錯誤，又絲毫不會喪失駕馭他的卓越能力。當你學會了如何說這些讓誰聽了都沒有絲毫反感的話時，你就能夠做到這一點。

事實上，作為一個領導，你完全可以不用批評、罰款等懲罰的方式來改正下屬的錯誤，如果你做到這一點，你得到的好處要比用懲罰的方式多得多，例如：你會消除別人的某些不良習慣和不盡人意的行為，尤其是你的僱員或者下屬的不良習慣和不盡人意的行為，這時個人和團體的紀律和風貌會得到改善；你會從這些被你矯正過錯誤的下屬身上獲得比未被你矯正過的人更加理想的效果，他們不會在同一樣事情上連續犯兩次錯誤，由於工作納入正確的軌道，他們的生產和工作都會有所改進，利潤自然將會提高。

2．四步糾錯法

如果不用懲罰的方式，又該怎樣去糾正下屬的錯誤？可不能讓他放任自流吧，畢竟他還是你的下屬。既然懲罰的方式既不能帶來好的效果，又會讓下屬產生反抗，你為何不試試下面的糾錯法呢?

第一，不要直接注意一個人的錯誤，首先取得全部有關的事實，要仔細地權衡所有的事實和證據，要排除任何傾向和偏見，給你的下屬以說話的機會。

第二，如果有必要進行一次正式的會晤，你要選擇時間和地點。總要以真誠的表揚和稱讚開始，在改正你的下屬的錯誤時絕不要發脾氣，用你自己的觀點去幫助能理解你的觀點的人改正錯誤。

第三，要強調獲得的利益，要表揚每一個進步，不論這個進步有多麼微小；，如果需要懲罰時，讓他自己選擇處罰方案；一定要處罰適當，不能過於嚴重，要以對這個人的工作給予真誠的表揚和稱讚的話語結束同他的會晤給你的僱員以超出他成績的高度評價。

最後，如果你有必要的話，要緊接著進行第二次會晤，但不要過於頻繁地改正一個人的錯誤。

3.為下屬指出錯誤時應注意什麼

發脾氣是一種沒有修養的表示，當下屬犯錯誤惹得你大動肝火時，請別忘了下屬也許會因為你這種沒有修養的表示而拒不接受批評。

首先，不要直接注意一個人的錯誤。改正一個人的錯誤的主要目的在於防止他重犯那種錯誤。如果你通過單獨使用這一步驟能夠做到這一點，那就沒有必要再採取別的步驟了。當你看到什麼事情出了毛病的時候，當你看到誰做錯了的時候，切忌不要點出任何人的名字，更不要強調錯誤。你不要追究任何人的責任，應把注意的焦點集中在錯誤上，集中在錯誤的本身上。有必要指出最後一點：要改正的是錯誤而不是人。當你改正人的時候，那就是人事問題了，那時批評一個人是必不可少的了。但你的目的不過是改正錯誤，使它不再發生，如果再涉及到人，就會使事情適得其反，不利於工作。

其次，首先取得全部有關的事實。如果你能通過詢問把改正錯誤所需要的全部事實都收集到一起，那是最好不過的了。那麼你已能夠就地把問題解決。然而有的時候，人不能馬上把改正錯誤所需的全部事實都告訴給你，尤其是當你也屬於犯錯誤的人之中的時候。有的時候是由於你下達指示時沒有講明確而造成的，有的時候是由於規章制度不適當造成的，有的時候是由於工作安排不妥造成的。不要忘了，你有的時候也會犯一些愚蠢可笑的錯誤，只是你手下的人大多數都不會告訴你自己。只有那種伺機報復你的人才會在這種情況下指出你的錯誤，但我還是希望你不要進入那個行列。

再次，如果有必要進行一次正式的會晤，你要選擇時間和地點。如果你的問題通過運用前兩個步驟順利解決了，那是再好不過的了。事情也就到此結束，無須再採取什麼步驟了。如果運用了前兩個步驟以後還沒有糾正過來，那就只好採取下面這個步驟了。如果必須得同一個人正式會面才能解決問題的話，那就得找他進行個別談話，而不可讓其他人參加。這是這一步驟最關鍵的一點。

這時，你的辦公室作為會面的地點是最為理想的，因為那裡到處放射著你的權力的光芒。從經驗來說，如果上司來到你的辦公室來見你，那通常都不會是一次正式的訪問，也不可能是為了什麼事情出現問題而來。但是，如果他把你叫到他的辦公室去的時候，幾乎總是有什麼事情出現了差錯。

有的管理人員認為星期五的下午是找人促膝談心、糾正他人錯誤的最佳時間。這樣的話，人們不到星期五的早晨是看不到這個人的。我不大同意選擇這個時間，因為這樣有可能使這個人整個周末都悶悶不樂，直到星期一來上班也不會感到心情舒暢。有的人喜歡利用星期一早晨的時間找人談話，從我的經驗來看，這也不是個較為恰當的時間，因為除了你自己以外，沒有人會真心為一周的工作進展情況著想。

最後，也是最重要的一點，在改正你的下屬的錯誤時絕不要發脾氣。無論遇到什麼事都不要同你的下屬或者你的僱員發脾氣。尤其是不能在商量解決問題的時候發脾氣。如果你發了脾氣，除了在兩個生氣的人之間展開一場憤怒的爭辯之外，絲毫不會有什麼結果。生氣只能導致批評人，並不能導致改正錯誤。

如果你覺得找一個人談話，除了能臨時出口氣之外再也不會有什麼好的結果的話，最好就別找那人談話。你不能讓你個人的感覺和個人的意見進入你們的會晤談話之中，這樣既不利於解決問題，又可能傷害對方的感情。如果想通過批評教訓的途徑改正一個人的錯誤，能得到一個從這個耳朵進由那個耳朵冒出去的結果就算是很幸運了。如果他還能記住什麼的話，那也只是沖他發過脾氣，諷刺挖苦過他，絲毫不留情面地訓斥他，至於要解決什麼問題，他早就拋到九霄雲外去了。

發脾氣除了令你肝火上升、血壓升高以外，事實上什麼效果也達不到，如果碰上軟硬不吃的下屬，說不定還會碰一鼻子灰。

用懲罰的方式糾正下屬的錯誤本已不可取，那麼懲罰時帶著偏見就更不會讓下屬接受了!

領導千萬不可以帶著有色眼鏡看待下屬！假若你是一個領導，你就總要以真誠的表揚和稱讚開始一次談話。絕不能讓一個人剛走進你的辦公室就有一種鬱悶的感覺，你也絕對不能像清點東西一樣一個接一個地指出他的性格方面的弱點，一個人不能忍受別人接二連三的數落。而應該採取完全相反的態度，從一開始就表揚他，說他的好處，說他的工作做的好，說你在許多方面得依靠他，但還有一件小事需要同他商量研究一下。

好聽的話有助於營造一種友好、合作的氣氛，表揚和恭維能打開入的心扉。要記住這句話：一句順耳的恭維話足能使他活上兩個月。你可以使用恭維話使別人心懷愉快地接受你改正他的錯誤的建議。比如這樣說：「A，你做的那個計劃有明顯的改進，觀點很新穎，只是這個地方我認為還有同你商榷的必要。」或者「B，你的工作做得很出色，但還有些方面需要提高，我想同你討論一下是否有必要。」等等，這樣的說法是否會好一點呢？當然！

你是否給你的下屬以說話的機會呢？如果你能給你的下屬以說話的機會，他就會告訴你他的事情。大多數的人都願意把當前發生的事情告訴給你，他們希望能把事情向你講明白，如果你能給他們一次機會，他們之中的大多數人還是願意說話的。如果一個人不想說什麼的話，那就向他提一些主要的問題。要接二連三地問為什麼。當你得到了所有你能得到的答案時，你就佔據了可以幫助他的位置，這個位置可以幫助你改正他的錯誤，最主要的是通過採取適當的措施可以避免再重犯這樣的錯誤。

你還有很多要做的事，你還要仔細地權衡所有的事實和證據，排除任何傾向和偏見。在你進行一次正式的會晤之前，要收集足夠的證據去證明你的想法，在收集證據的過程中，會有不少從前沒有被你注意的情況顯露出來，那可能會使你看到僱員的正確的一面，這時你發現已經沒有讓他改正錯誤的必要了，如果是這樣的話，那你就得馬上決定不再進行會晤，但不能讓這個人知道你曾經懷疑他犯過什麼錯誤。

但有個例外，有這樣一個公司經理就曾處理過這樣一件事，也許可以給你一些啟示。他說：「無論什麼時候我有了疑難之處或對什麼事情拿不準主意，我就把曾經被我懷疑過的人請到我的辦公室來。我對他講出我心中的疑問，並請他給我出出點子。例如有一段時間，辦公用品的丟失率急劇上升，我把佔為己有的認得範圍縮小到三四個人。每次我找他們其中的一個人談話，並把這件事告訴給他們。我說我有事請他們幫助，我就怎樣處罰偷竊人的問題向他們請教作為我請他們到我辦公室來的借口。談話過程中我隨時都向他們暗示我已經知道誰是肇事者了，我所需要的就是看看他們對這個問題及其處罰持什麼樣的態度。我以同樣的方式逐一找那幾個人談話，並告訴他們不要把談話的內容對任何人講，結果，丟失現象停止了。直到今天我也不知道究竟是誰拿了東西，實際上我根本就沒有想追查。拿東西的人有可能在我找他們談過話的人之中，也可能不在。如果不在其中，我找人談話的事情也會通過小道消息散布出去，肯定也會傳到真正的肇事者的耳朵里。這樣一來，不僅丟東西的問題得到了解決，也保住了那個拿東西的人的工作和面子，豈不是一舉兩得。」你怎麼認為呢？

別忘了，你還要用你自己的觀點去幫助能理解你的觀點的人改正錯誤。一個既能改正別人的錯誤又不使他受到任何刺激的最好方法是讓他知道你也不是一貫正確的。當然，他可能已經知道了這一點，但是如果你讓他知道你也知道這一點的話，那情況就會大不相同了，這有助於他接受你的建議而不是相反。這種方法已經被很多成功的管理者用了許多年，效果非常好，對什麼人都不例外，尤其是對那些年輕人效果更為明顯，因為他們願意聽到比他年齡大的人也常犯錯誤的話。

偏見使領導失去在下屬眼中應有的公正形象，又哪來的資格批評下屬糾正下屬的錯誤?

5樹立受尊敬的領導形象

用懲罰的方式改正下屬的錯誤的領導，給下屬留下的印象再好也好不到哪裡去!只有換一種方式才有可能樹立好的形象。

首先切記：如果需要懲罰時，一定要處罰適當，不能過於嚴重。在你要對一個錯誤給予處罰之前，要把你所掌握的全部證據和事實反覆推敲一下。看看找那個犯錯誤的人進行一次正式談話的條件是否充分，是否還需要補充什麼。但是，如果一旦你下定了要處罰他的決心，你就得提醒你自己：處罰的惟一目的是為了改正錯誤，不是為了別的。絕不能有為了處罰而處罰或者為了報復而處罰的心理。這種對待犯錯誤人的態度在商業上、工業上和在司法上沒什麼兩樣。當你持有不正確的態度時，受到懲罰的人就會有一種對他不公平的感覺，這就為公司埋下了出現各種問題的隱患。

這裡就有一個活生生的例子。有一個工廠使用了為懲罰而懲罰的政策，管理方面也非常教條，為了制度而制定製度。生產工人憎恨他們的監工，故意破壞公司財產的現象時有發生，盜竊財物已是司空見慣的事，工人們人心渙散，忠誠乾脆是不存在的事。這個工廠如果能在對待生產工人的態度上採取人道主義的政策，工廠的利潤能毫不費力就可以翻一番，還可能更多。

然後還有個建議提供給你：讓一個人自己選擇處罰方案。這個方法可以推廣使用。先問一個人在這種情況下他應該怎麼辦，你會驚異的發現，在大多數情況下，他都能認真地對待現實。在一百次中會有九十九次，他們自己給自己的處罰都要比你將給他們的處罰更嚴重。這樣一來，當你宣布對他的處罰時，他會大喜過望，他會感恩戴德，會把你當成恩人。就是對於那些對自己所犯錯誤的嚴重性估計不足的人，你也要把事情處理好，你可以告訴他你很抱歉，對他的處罰不是憑著你感情上的思考，是要根據有關的規定辦事，必須得給予那樣的處罰。你要把處罰的理由講清楚，要做到有理有據，即使對他的處罰比他自己想的可能更為嚴重一些，只要你能把理由講充分，把態度擺正，他通常都會以高姿態接受下來的。這種情況畢竟很少發生，大多數人給自己估計的處罰都會比你要給他的處罰嚴重。

在會面的時候，你所要做的還有強調獲得的利益。如果你只靠發布命令要求人們來做什麼事的話，遠不如你用鼓勵的方法去讓他們做什麼事收到效果，尤其是在想讓一個人改變他的做法，或者糾正他的錯誤的時候，就體現得更為突出了。然後，以對這個人的工作給予真誠的表揚和稱讚的話語結束同他的會晤。不能用讓人聽起來不愉快的話語結束你同別人的會晤，也不能說一些讓人感到壓抑的話，甚至即使是批評時附帶著安慰都不能稱其為一次理想的會晤。

改正了一個人的錯誤，應該讓他留下一種得到了幫助的印象，而不是留下一種挨了批評的印象。所以，當你在改正一個人的錯誤的時候，你應該本著與人為善幫助他的思想，不應該本著批評或者刁難人的思想。正如一位傑出的管理學家所說：「有兩件事情讓人頭疼，一是爬樓梯，二是管理人。」如果你能在你們談話結束的時候，用手輕輕地拍一下他的後背，你就會給人留下表示友好的印象，他也會感到溫暖，而且會對這次談話留下較好的印象。只有在下屬的心中有一個好印象，下屬才會打心底里接受你，順利地糾正錯誤。

6.你隔多長時間指出一個下屬的錯誤

還記得嗎？不要頻繁地改正下屬的錯誤！你要是示反省：「我多長時間批評一次下屬？」

如果某一段時間裡，你不斷地試圖糾正某個下屬的錯誤，那麼要不是他已無可救藥，要不就是你故意針對他。如果是前者，把他解僱了事，犯不著多費口舌；如果是後者，那就是你的錯誤了。世上沒人會把經常給人改正錯誤當飯吃的，如果你不得不經常給別人改正錯誤的話，那你就得對事不對人，就得想辦法避免刁難和批評人的嫌疑，你要改正的是錯誤而不是人。不頻繁的改正錯誤並不夠，而且要表揚他們的每一個進步，不論這個進步有多麼微小。

例如，假如你有一個在念中學的女兒，等她下一次把成績冊帶回家來的時候，你看著成績冊對他說：「女兒，你的數學課怎麼上的？分數有點太低了!」你觀察她的反應，會發現她的臉馬上陰沉下來，說不定眼睛里還會含著淚水。你要想使她快樂起來，只需說：「不過你的圖畫和語文的分數還是很高的，我真為你而感到驕傲!」他馬上又會高興來。

同樣道理，如果你想讓你的下屬把工作做得儘可能的好，如果你想獲得駕馭他們的卓越能力，你就得經常表揚他們，不管他們的進步有多麼微小，只要有點進步就要馬上表揚。要毫不吝惜、慷慨大度地表揚你所能表揚的一切人。

那具體又怎麼做呢？首先，給你的僱員以超出他成績的高度評價。如果你能夠做我上面教給你的那種只要有點進步就要給予表揚的做法，表揚別人就會成為你的習慣。不管什麼時候你表揚了一個人，他就會有再讓你表揚的慾望。當你表揚他的工作時，你就是給了他一個很高的榮譽。如果你為一個人制定了一個高標準，他就會知道他還沒有達到，不用你去告訴他他自會去努力。但是如果你不為他制定一個標準，他就會沒有任何目標，正像喬斯伊圖爾畢所說：只有當對一個人的評價超過了他的成績時，他才能感覺到那是一種榮譽。其次，如果有必要的話，要緊接著進行第二次會晤，而且這時得需要採取更嚴厲的辦法了。在第一次會晤時，所有你需要做的只是播種。第二次會晤，那就是耕耘的時刻。如果還需要第三次會晤，那就到了該收割的時刻，如果還需要第四次，我的朋友，我可以坦率地告訴你，你確實不具備耕作的能力。

再次，不要過於頻繁地改正一個人的錯誤。像我前面已經說過的，如果你不得不經常給一個人改正錯誤，那你就得檢查檢查自己了。很可能是你對那個人所抱的成見太深了，即便你可能也沒有意識到這一點。如果是這樣的話，表明你過於感情用事，你的判斷難免有失準確。最後，把以上提到的具體做法溫習一遍。

作為領導最後請牢記：如果你要糾正下屬的錯誤，最好不要超過三次；三次以後，你可以想想別的辦法了。

督促手腕思維

1．不可取之法

作為領導，主要的職責就是督促下屬工作。

可是，如何才能有效地督促下屬工作呢?不少企業的領導和主管選擇了強迫、威脅和恐嚇。事實上，這三種方法也是最常用的。可是很顯然，任何一個領導採用這三種方法都屬無奈之舉，因為它們的效果不但不好，有時甚至給企業帶來負效應。然而，為什麼這三種明顯失敗的方法還是被用作領導督促下屬工作的主要手段呢?為什麼不能用更好、更有效的方法呢?

答案就出在領導自己身上。

很多領導人明知道說服是讓下屬們做好工作的最好方法，也明知道說服要比強迫、威脅、恐嚇更有效，可總免不了有用降級、解僱、調動邊遠地區、暫時停職或者免去特權等方法威脅下屬的情形，其原因多半是除了這樣以外再也想不出什麼別的辦法了。正像一位經理說的那樣：「我知道我不應該用威脅或者讓人不安的方法去對待一個員工，但有的時候，我簡直要氣瘋了。我已無法控制自己的感情，只好對人咆哮發泄一通，我知道那很不好，但除了發火以外，我不知道還有什麼辦法解一時的惱怒。」為什麼像這樣一位很有工作經驗的經理會用威脅的方法督促人們做好工作呢?這是由於沮喪、惱怒、憂慮、沒有耐性、缺少時間等各種壓力促成的，此外，他也有許多難處和恐懼，像我們一樣，他也是一個人。

恐嚇、強迫和威脅，不管你使用其中的哪種方法，都不能使你得到你所希望得到的結果，不僅如此，這其中的任務方法都不能給你帶來卓越的駕馭人的能力。

就讓我們拿那個企圖用解僱、降級、罰款停職、調轉或免去特權等方法來威脅工人服從他的指揮為例吧，其結果會怎樣呢?我敢向你保證，他會發現不僅沒有把別人嚇住，反而使自己陷入被動的地位。因為他將面臨士氣低落、不服從、曠工、質量下降，產量降低、廢品增加、盜竊等各種各樣的問題，嚴重的還會出現怠工現象。正是由於這種原因，不宜採取威脅、恐嚇或者強迫的方法，採用這種方法只能會使問題越來越多，而不是越來越少，而且採用這種方法所引發的問題一般都比原有的問題更難於解決，最值得注意的是，採用威脅、恐嚇或強迫的方法只能導致仇恨，只能導致對抗情緒。懼怕老闆的人很快就會變成痛恨老闆的人，然後就會處心積慮地詆毀他或破壞他。

因此，我誠懇的奉勸各位領導這一句：請不要再犯使用恐嚇和強迫以求獲得卓越的駕馭下屬的能力的錯誤，那樣做遲早會失敗的。只有對奴隸或者犯人才可以使用恐嚇或者暴力的方法，但是一有機會，他們也會奮力反抗的。但若是你引導下屬，他們會高高興興地跟著你走。

如果你也曾使用過這三種失敗的方法督促下屬工作，請立刻改正過來，並嘗試用說服的辦法牽引他們前進。

2.克服慣性

你需要記住的第一件事便是：每個人都是一種習慣的創造者。他不願意改變自己的習慣，原來是什麼樣，他就想保持什麼樣。他總是那樣想問題和那樣行動。這使他感到又自然又舒適。任何一個人都不希望自己的生活習慣被別人打亂。任何遇到新思想、新方法，甚至是做事的不同方式，都會遇到一定的阻力。

那為什麼人做事總有自己的一套辦法，或者總是按照自己的習慣去做呢?原因有二：首先，那是一種習慣。其次，是因為他們覺得那樣做對他們自己有好處。不管這種好處是他們想象之中的。還是真實的，都沒什麼關係，都沒什麼區別。只要一個人認為那樣做會得到好處，他就會那樣做。假如一個人相信生白菜汁能治他的胃潰瘍，他就會喝生白菜汁，不管其有多麼難喝。

也就是說，無論是思想還是行動，每個人都有自己的慣性，你的下屬也不例外。但當你的某個下屬的慣性思想、行動與整個隊伍不合拍的時候，你有必要改變下屬的固有想法，督促他和別的下屬保持一致的工作進度。怎樣做呢？

當然，像上節所說的強迫、威脅或恐嚇是萬萬不行的。當你想改變一個人的思想方法和工作方法的時候，你就必須得這樣做。如果你想讓他改變他的工作習慣，就給他提供一種新的工作方法，這種方法能使他獲得比他原來使用的方法更大的好處，只有這樣，他才有可能接受你的新方法。讓他知道，當他按照你的要求做了之後，他會得到什麼具體的好處。例如，告訴他這種改變會怎樣提高他的工作效率，提高工作效率就意味著更省時省力。讓他明白，這種提高效率將會給他帶來一種成功的感覺，向他指明這種成功是他的一種驕傲，會使人們感到他更重要，只需採用一個微小的變化就能使他獲得這三種巨大的好處。這是說服一個人改變自己的想法或做法的最快捷、最可靠的方法。向他顯示如果他按照你的要求做了，他將會得到什麼好處。如果你一時還想不出能為他帶來什麼好處，你就要不斷地想，直到你能想出為止。

另外，不要要求他去改變什麼。當你要求一個人改變某種不適當的工作方法或者糾正某種不良的習慣時，其含義是他錯了，你對了。但不能強調這一點，不要讓他丟面子，也不能讓他感到難為情。讓他保持尊嚴和自尊心，因為那也是人的基本需求和願望之一。只要你強調指出他按照要求做了會得到什麼好處，他就會按照你的要求去做。那樣就不難改變他的思想方法了。當他這梓做了以後，你也就獲得了卓越的駕馭人的能力。

這麼輕易而又自然的方法你為什麼不去採用，而要用強迫、威脅和恐嚇這些不明智的辦法呢?

3．讓下屬看到利益

如果你要督促下屬改變想法，按你的方式工作，最好的辦法就是告訴他如果這樣做會有什麼好處，而不要絮絮不休地告訴他你那種工作方式的特點。因為利益永遠是牽引一個人前進的最好的誘餌。記住：沒有人會對特點感興趣，即使它有多麼特別；吸引人的永遠是利益。

不知你看沒看過類似這樣的商業廣告：「我們的目的是這個月內要出售大量可樂。今天就請你來看看我們，幫助我們達到我們的目的。我們想賣給你可樂。」你對所有這些話有什麼反應呢?是否無動於衷?你會說：這廠家要賣多少平可樂不管我的事，我對他們要打破什麼樣的銷售紀錄毫不在意；他們的目的和我有什麼相干，他們希望的事情與我不發生任何關係。我需要的是買他們的可樂我會從中得到什麼利益。我想知道的是與我有關的事，我只對我自己需求的事感興趣，而不是對他們需求的事感興趣。

為了獲得駕馭下屬的卓越能力，你有必要既作推銷員又作經理。你想推銷什麼?你自己，你的思想，你的方法，你的程序。如果你想讓你的下屬拋棄他們的舊思想，接受你的新觀點，你就不能採用上面我說的那則推銷可樂的電視廣告的做法。你的下屬根本不關心你想怎樣，不關心你想達到什麼目的。不關心你想打破什麼樣的記錄。他們想知道的是他們在這之中能夠得到什麼。你必須得告訴他們，他們接受了你的思想之後會得到什麼好處。人們往往不願意輕易放棄他們的舊思想，除非他們確實相信他們接受了你的新觀念之後他們會得到更多的好處。

利益是人們最關心的事情，每個人在他按照上司要求做一件事情的時候，首先考慮到的就是他將會得到什麼好處。這樣，你就需要知道人們需要什麼好處，從而有針對性的提供這方面的好處。如果他在某個特定的時期不需要那種好處，你的努力不就白費了嗎?正像一個推銷商所說：「你不能試圖將一塊廢鐵賣給一個人。」如果你提供的那種好處正是他當時不需要的，那不就等於你在向他推銷一塊廢鐵嗎?他是肯定不會感興趣的，你必須向他提供有價值的東西，而且還得是那個時候他正需要的。

再告訴你一種前面不曾提過的好處可供你考慮。你可以經常喚起一個人懶惰的感覺，但你不能當著他的面向他直說。正像那些一流的推銷員那樣，你必須轉彎抹角地說，你可以說它舒服，說它方便、省時間、省力氣、有效率，或者其它委婉的溢美之詞。但你心中得有數：每個人都是能懶就懶，得閑就閑的。要在你的僱員中喚起他們懶惰的感覺，但不能直說，可以將它美其名曰：省時間、省力氣。這樣，他們馬上就會買你的賬，因為他們也想在工作中省點力氣和時間。

利益永遠是下屬最感興趣的東西，它無可替代。

4．解決頑固分子

領導的督促工作，往往會在那些頭腦頑固的下屬面前碰壁。如何才能對付他們?

如果一個人拒絕接受你的意見，甚至反駁你的時候，你千萬不要生氣。你絕不可能通過大聲說話或急速說話的方式改變他的思想，更不可能通過威脅的方式改變他的思想，因為他不可能一下子就用你的觀點看問題。

為了克服他的這種頑固思想，你得仔細研究他為什麼不同意你的觀點，把他的頑固思想查個水落石出。我若是不能準確地掌握其想法是什麼，你就不可能克服他的頑固。舊的思想方法緊鎖在他的腦子裡，你想把它引誘出來的惟一方法便是向他提出一些問題。總是要以提比較容易回答的問題開始。只有這樣對方才能感到放鬆自然，他才能願意和你攀談。給別人一種肯定的回答對人來說也是一種享受，因為這樣可以建立他們的信心。這樣也給他們一個表達自己多聞博識的機會，使他們感到自己更重要。

如果你一開始就問一些難於回答的問題，可能一下子就把他問住了。這樣會使他感到很不自在，他會感到緊張，想退縮。因為回答不上來就等於暴露了他的無知，這樣也就傷害了他的自尊。如果你若再問下去，他就可能不高興或者生氣，那他就會把嘴封住，你再問他什麼他也不想回答了。這樣，你也就沒有辦法能在你們兩個人之間達成理解和共識。所以，你提出的問題不僅要容易回答，而且還要表達得適當，以便隨時控制形勢。措詞不當的問題會使回答的人感到十分掃興，嚴重者能造成回答思想混亂，甚至產生反感。

為了能使問題提得正確恰當，以下四條指導原則極其有用。

第一，你的問題應該有一個特定的目的。你的目的是讓聽者接受你的新建議或者新觀點，提問題的宗旨是要引導你的聽者直接奔向你的目的。為此，我可以採用各種提問的方式。例如，你可以用一個問題喚起對方興趣並使他更加警覺和注意，也可以用一個問題激發他的思想，或者用一個問題強調一個要點，還可以用一個問題去檢查對方當時的理解力，過後再用一個相似的問題檢查他的記憶力。

第二，你的問題應該容易理解。一個容易理解的問題也像一個容易回答的問題一樣必要。一個比較難答的問題如果問得簡明扼要，可能並不難於回答。不要提出複雜或者冗長的問題，更不要提出需要一大堆解釋和說明的問題，那樣只會把問題搞混亂。同樣道理，要避免模糊抽象的語言和官樣文章的話。要使用簡潔、明了、樸素，最好是由一兩個音節和片語成的句子，以便聽講者一下就能聽明白你的意思。

第三，你的問題的問題應該只強調一點，並且是一個需要給予明確而具體的答覆。最好的問題只包括一點，並且只要求一個回答。不要在一個句子里聯合兩三個問題。如果你的問題要求幾個答案，那你就把它拆開分成幾個問題去問。一個模糊而不明確的問題會得到一個模糊而不明確的答覆，那於事完全無補。要把你的問題表達到能得到一個明確而具體的答覆為止，不達到目的絕不罷休。

按照這個原則行事的時候，要記住一個人做事，通常都有兩種理由：一種理由是冠冕堂皇的，一種理由是真實的。要想讓一個人道出真實理由的最好方法是不停地問這兩個小問題：「為什麼?」和「此外呢?」

第四，一個好的問題用不著猜想著回答。不要問那種可以用「是」或者「不是」來回答的問題，就是問了這樣的問題，也要追問一個「為什麼?」或者「為什麼不?」這種問法可以使你的聽者自己解釋他的回答，你需要的回答是以事實為基礎的。不是以猜想為基礎的。

你提問以後，就要聚精會神地聽人家回答，不要打斷對方的講話，因為那樣做會挫傷一個人的自我意識而使他感到自己並不重要，當你以你的觀點講話的時候，就可能引起他的抵抗思想。如果你不首先集中精力聽他講話，他也就會不願意或者不用心聽你講話。如果你想獲得卓越的駕馭人的能力，你就得彬彬有禮地聽取他的陳述。

這樣，再頑固的堡壘也會被你攻破。

5．督促下屬工作須逢時

即使世界上最好的思想，如果應用時機不對，也能使一個人失敗。

有經驗的領導都知道，督促下屬工作如果選擇時機不對，往往事倍功半；而如果選對了時機，則事半功倍。時機的重要性由此可見。所以說，你既需要知道一個人什麼時候願意接受你的新思想，也需要知道一個人什麼時候不願意接受你的新思想。如果不願意，你的目的就不可能迅速地達到。

你若想知道什麼時候他們不願意接受你的新思想的，有些情況可以告訴你。例如他問一些不必要的問題。當一個人提出一個問題的時候，從對問題的回答就能明顯地反映出來他是不是對你的話感興趣。如果不感興趣，他就不會認真地聽你講話，不認真地聽你講話也就說明他不願意接受你的新思想。又如，如果他又返回到他已經回答過的問題上來時，那就表明他的思想和你的思想之間還有相當一段距離。那麼你除了重新開始之外，別無選擇，最好是再使用一種完全不同的方法。還有一種情況就是他突然間改變話題，或者提出與你的想法完全不同的想法。如果他突然間改變話題，那說明他可能有某種心理壓力，他會迫不及待地對你講出來，如果只是個人問題，他也許會忍受下去。把他的話聽完，然後一有可能馬上把你的話題再提起來。如果他提出與你的想法完全不同的想法，那他可能是自我意識過於強烈，他會迫不及待地向你顯示他是如何如何地高明，那你就讓他說個痛快。針對他說的話提幾個問題，當他沒什麼可說的時候，你再回到你要講的話題。

你怎樣才會知道什麼時候他願意接受你的新思想呢?有這麼一兩種信號：當他對你問的一些與他有關的問題發生興趣的時候，當他對他自己的思想產生懷疑的時候。讓我們先看一看第一種對自己的思想產生懷疑的情形。

當他詢問一些從邏輯上看還不算是無關的問題時，也就是一種準備接受你的新思想的跡象。當你聽到諸如這些說法時：「你為什麼讓我用這種方法做事呢?」「用這種新方法誰會從中受益呢?」「這就是我的看法，但也可能有一兩點不當。」「在這個問題上我也有可能錯了。」「當然，如果我發現自己錯了，我是願意改正的。」「說實話，我始終沒能這樣看待這個問題。」「嗯，又不是只有我一個人這樣，有誰從來不犯錯誤?」，表明這個人已經對你說的話發生了興趣。他十有八九會改變自己的想法接受你的建議，他會向你詢問更多的情況，以使他既能做出認同你的合理決定，又給自己保留了面子。還有，當他想知道他會得到什麼好處的時候，也是一種他準備改變自己的想法的跡象。如果你聽到了如下一些問題，就是你可以向前推進並鞏固陣地的時刻。這時也是你該發動進攻的時刻。聽講者現在已經不會拒絕改變自己的原有想法或者做法了，他隨時都可能被你說服，聽取你的意見，依照你的觀點行事。

學會選擇最好的時機督促下屬工作，至少你已經成功了一半。

6．把握關鍵

作為公司領導，在督促下屬工作的時候，經常需要說服下屬。因此，掌握說服下屬的關鍵很有必要。

例如，假設你想讓一個人的工作方法有某些改變，或者你想讓他接受一種新思想，但碰巧這個人是那種非常固執的人，他很難接受別人的建議，不管那種建議是如何好，他就是認為自己的思想是最有價值的。你怎樣才能使這種人改變原有的思想觀念按照你的思想方法做事呢?你可以讓他認為這種新想法完全是他自己想出來的。你播種，讓他去收割。你認為這種方法行嗎?我說行，因為我已經用了多年。究竟行在什麼地方，最好用被人的例子來證明。

一個成功的企業領導對此深有體會，他發現讓一個人改變他的工作方法或者工作程序的最好方法，是讓這個人認為這一切都是他自己想出來的。他讓員工對這種改變負有全部責任，並表彰他的主觀能動性和預見性，他也相信那全都是他第一個想到的。這樣對上司和員工雙方都有好處，下屬會感到自己的工作更重要、更安全，而生產效率也得到提高，這是上司所期望的。

但是，他也遇到過不大容易接受這種方法的人。比如一次他的技術人員小麗上星期五對他說，她認為如果按所說的把3號紡織機搬到廠房另一邊的話，生產速度還不會提高。她建議把3號紡織機搬到另一個廠房，然後再加兩個電動卷繞站，這樣她們在組裝線上就能少走不少冤枉路，生產效率也能提高百分之五到百分之十。其實那正是這位領導想讓她發生的變化，這種方法要比告訴她去做什麼好得多。

人們都不喜歡被人家告訴怎樣去做他們的工作。他們喜歡按照自己的方法做事。這種建議的方法每次都非常見效，僱員由於提出了新的方法受到嘉獎，這樣雙方的很和諧。但對於這種方法也有一個特殊的要求：時間和耐性。要慢慢地去做，切勿急躁。經那個人花費一定的時間去理解和消化你的思想，讓它一點一點變成他自己的思想。切記：你的工作是播種，讓他去收割，給它生根發芽的機會。當你這樣做了以後，你會得到巨大的好處。你甚至不用費力就能獲得駕馭別人的卓越能力。

當你掌握說服下屬的關鍵之後，督促下屬工作的任務至此已全部完成。

強制思維

1．不克寬容愛搗亂的下屬

幾乎每個領導的手下，都會有幾個愛搗亂的下屬。他們的存在好像就是為了考驗領導的能力，結果有的領導居然真的被考住了，對他們不知如何對付，要麼畏畏縮縮不敢管教，要麼為了滿足他們的無理要求而虧待另一部分下屬。這兩種辦法，都不明智，都是註定失敗的。這種失敗的領導，已被證明是不合格的。

管理是調和、解決複雜人事關係的煩瑣工作，因為人各有性，那些常常愛挑撥離間、惹是生非的下屬自然令人頭痛，難以管理。但是要使員工形成良好和諧的人際關係和工作環境，必須要解決這個問題，否則公司就是個製造是非的地方，致使員工人心渙散，工作雜亂。要做到這一點，切忌讓這種愛撥弄是非的人隨心所欲，理當**。

而要成為一個合格的領導，面對愛搗亂的下屬你絕對不能畏懼、退縮!對於愛搗亂的人，需要特殊的方法對待，而且還得予以格外的注意，因為他們具有潛在的或者實際的破壞能力。他們能破壞人與人之間的友好關係，他們能在任何團體中製造混亂。

每個工廠，每個商店，任何部門或任何團體和組織都有一定比例的愛搗亂的人。在任何地方的鄰里當中，或者在任何社會團體之中，都不難找到這種人。如果允許他們為所欲為，就會對別人甚至整個團體或組織造成極大的損害。有人統計過，每一百個人當中各種類型的人的百分比約為：自我鼓勵型的約佔5％；接受挑戰發揮自己全部能力的約佔10％；被有領導能力的人督促才能把工作做好的人約佔70％；難於處理並且經常給上司出難題的人約佔10％，對這種人需格外地下功夫；完全不可救藥的人約佔5％。

那部分愛搗亂的下屬，就屬於難於處理並且將常給上司出難題的人。他們的數目雖然不多，但為害卻很大，一個企業裡面如果有這麼幾個人，而領導又不懂得駕馭他們的辦法，將會雞犬不寧，嚴重影響企業的工作秩序和工作效率。

因此，你別無選擇，只能想辦法對付這些人。後邊的內容將向你具體講述如何識別和對付這樣的員工。

2．這些是製造麻煩的人嗎？

在你準備管教那些愛搗亂的下屬之前，先要把他們和其他安分守己的下屬區別開來，鑒別誰才是給你製造麻煩的人，然後才能考慮去對付他們。

首先，也是最重要的一點，你應該知道怎樣確定一個人是否是一個可能造成麻煩的人。有些人不同意我的這種基本看法。他們認為不能墨守成規者、不能按照大多數人的樣子去說話、思維或者做事的人，都應該屬於難對付的人之列，還有的人認為留長頭髮、蓄長鬍須的人就是難對付的人。現在你需要明白，一個人的習慣、信仰，或者有什麼怪癖，與會不會給你帶來管理上的麻煩是沒有關係的。不能因為一個人染紅頭髮、穿短裙子、吸煙斗、蓄長鬍須，就對他抱有成見，也就是說不能用自己的好惡判斷一個人，那樣會誤導你，更不能拿你自己的對與錯的標準去判斷所有的人。正像管理大師梭洛所說：「如果一個人的舞步沒有與他的同伴們保持一致，恐怕他是在聽一個不同的鼓手的鼓點在跳，那就讓他伴著他聽到的音樂節奏跳吧，是不會太出格的。」

不管別人對一個人有什麼說法，為了確定一個人是不是難以管理的人，你只需回答一個問題：這個人能不能給你造成某種麻煩或者損害?如果能，他就是一個成問題的人，你就應該想辦法改變這種潛在的威脅。如果他不能造成任何損害或帶來任何麻煩，不管他的外觀是什麼樣，也不管他的穿戴是什麼樣，更不用管他有什麼個人習慣，對你來說他絕對不會是一個成問題的人，對於這種人你也用不著操太多的心。

當你理解了什麼是成問題的人這個簡單地概念以後，實際上你也就掌握了對付成問題的人的具體辦法，甚至你在處理這方面的事情時要比在各個企業中專門從事管理工作的人還要高明得多。

愛搗亂的下屬，並不都是流里流氣，不修邊幅；對此你一定要留意。

3．真正的搗蛋分子

作為企業領導，工作中常常有這樣不幸的時刻：你「不小心」碰上了一個搗蛋分子，更不幸的是，這個搗蛋分子恰好是你的下屬之一。

當你知道了根據什麼去鑒別一個人是否是個成問題的人的時候，你就很容易確定誰是個成問題的人。為了妨礙你的工作，他必須破壞你的生產，你的銷售，或者你的利潤，在這種情況下，所有需要你去做的只是問自己三個簡單的問題，如果你對其中的任何一個問題都不能給予肯定的回答，那他就不是一個成問題的人，你還得到別的地方去尋找。想知道判斷的標準嗎？

看看他做的工作是否低於你所要求的標準?這個人的工作在質量上和在數量上是否低於你所能接受的標準?他的工作數量是否低於他每天應該完成的數量?他的質量不合格的產品是否比別人的多?他每周的銷售量是否比別的推銷員的銷售量少得多?這個人有沒有按照你為他建立的規章制度工作而自己另行一套?如若是這樣的話，那他就是在花你的錢，他對你來說肯定是一個成問題的人。

看看他是否妨礙別人工作?這個人是否是惱怒或者干擾的禍源?你是否經常發現他在僱員之中製造混亂?他是否干擾別人工作?他的質量和數量是否日漸下降?他是否影響其他部門的工作進展?他是否由於自己馬馬虎虎的工作影響同事們的上進心?如果是這樣，那這個人就確定無疑是一個成問題的人，他不僅會妨礙你的工作，也會妨礙別人的工作。

看看他是否會對整個團體造成損害?任何一個團體的聲譽都會因為它的一個成員的不體面的行為受到損害，他可以通過自己的言行在這個團體的其他成員之中製造永無休止的混亂或者把他們推到混亂的邊緣。例如，一個體操隊在表演的時候，如果有一個隊員出了邊界，他就會給整個體操隊造成損失。一個愛惹麻煩的推銷代表能給整個公司帶來不好的名聲。如果你手下的什麼人工作無所用心，沒有任何責任感，經常使你叫苦，有時還不得不取消命令，甚至失去老主顧，你能對這樣的人掉以輕心嗎?

以上所屬的三個標準就是判斷一個員工是不是真正的搗蛋分子的標準。如果你對其中任何一個問題的回答是肯定的，那就說明你已經碰上了一個成問題的人。

最後，如何才能解決這個搗蛋分子?這個問題，應留給你自己來回答。

4．防患於未然

中國古代有個曲突徒薪的故事，說的是這樣一件事：有位客人到某人家裡做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有作任何錶示。不久主人家裡果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最後火被撲滅了，於是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但並沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說：「如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，而且沒有火災的損失，現在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！」主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。

一般人認為，足以擺平或解決企業經營過程中的各種棘手問題的人，就是優秀的管理者，其實這是有待商榷的，俗話說：「預防重於治療」，能防患於未然之前，更勝於治亂於已成之後，由此觀之，企業問題的預防者，其實是優於企業問題的解決者。

對於那些愛搗亂的下屬，在他們冒出頭來才去對付他們不如在他們剛剛萌生搗亂的念頭時進行預防，通過做思想工作等手段把他們的不軌的念頭打消，防患於未然。這種預防在先的工作方法，顯然要有效率的多。

你肯定會有這樣的經驗，把一個感到自己很委屈的下屬找來，請他坐下，幫他詳細地分析一下他的工作情況，通過這種做法排除工作隱患。當一個人的需要和他的才能及工作需求不相稱的時候，他往往會感到不滿意。下面的問題可以作為指導原則幫助你和你的僱員正確評價他的工作和他對工作的態度：

第一，這個工作崗位是否對僱員的要求過高?有的時候，一個工作崗位可能超出了那個工人的工作能力，這就是對他的一次挑戰，結果，他會感到力不勝任和沒有安全感。如果要是這樣，你就必須幫助他發揮他的能力做好那項工作，否則，你就得將他調到另一個要求比較低的工作崗位上去。

第二，是否工作崗位對那個人的要求過低?

工作崗位對人的要求過低和對人要求過高同樣能使在這個工作崗位上工作的人感到沮喪，這樣也容易惹出其他僱員的一些問題，他們可能對他產生嫉妒的懷疑。

第三，他是否對自己的工作期望過高?在多數情況下，一個年輕而沒有經驗的工人往往對自己的工作的期望大大高於自己所得到的，而一個老工人則往往對自己的工作報酬感到很滿意，因為不是他已經找到了一個適合自己的工作崗位，就是他發現了他的工作能給他帶來一定的生活樂趣。

第四，這個工作是否使他適得其所?如果一個人的目的是想發大財，他肯定不會滿意於一個沒有機會晉陞或掙大錢的沒有什麼出路的工作，你要是碰上了這種類型的人，你就有必要幫助他、引導他，讓他知道他得通過什麼途徑和手段、通過怎樣的努力才能更符合晉陞的條件。

如果這4個問題都解決了，並且解決得很好，再愛搗亂的下屬也不敢再有任何製造麻煩的念頭和行動。

5．抓住權力線

那些愛搗亂的下屬，對領導手中的權力總是虎視眈眈，想方設法讓領導為難；這時，作為領導，你必須抓住屬於自己的權力線!

我這裡所說的權力線，在軍隊中被稱之為指揮的鎖鏈，在工廠和企業中通常被稱為組織的權力線。無論叫什麼名稱，也無論這個團體的大小，任何組織總要有一條早已被確定下來的指揮鎖鏈或者權力線，只有通過這條鎖鏈或這條線，所有的命令、指揮、指示、建議才能得到溝通和執行。如果一個團體還沒有建立起一條權力線，那就根本不成其為一個組織，不管這個團體可能叫什麼名字，也頂多不過是群烏合之眾。

當你發布一個命令的時候，使用這條權力線是絕對必要的。如果有哪一級的下屬領導人員被越過去了，那麼他們就會在他們自己下屬的眼裡失去了權力。他們就會在一些持有異議的團體里通過有情緒的領導人去反抗你，更有甚者，還會想方設法破壞你，以便保持他們可能失去的地位。

其中一種情況實越過你下級的領導人的做法，不僅是違反了良好的管理程序，而且也會在僱員中造成混亂，如果你下達給那個人的命令與他從他頂頭上司那裡得到的命令不相一致，其後果就更不堪設想了。

抓住權力線之後，你才有可能反戈一擊，制服那些愛搗亂的下屬。

6．學習駕馭人的能力

也許有的企業領導會問：我為什麼要花費大量時間精力去對付那些愛搗亂的下屬?我把他們統統開除不就得了嗎?這種領導的想法太簡單。別的不說，你開除一批搗蛋分子，又招進來一批，但裡面很可能產生一批新的搗蛋分子――如此反覆折騰，不把企業弄垮、不把領導弄得焦頭爛額才怪!

相反，如果你掌握了制服愛搗亂的下屬的技巧，你會得到許許多多的收穫：你將把一個不好管理的人改造成為一個令你滿意的人；你可以同你周圍的人建立真誠的關係；你將會有一種巨大的自我成功的感覺；你的掌握和控制各種類型人的能力都會得到無限的提高。

如果這個不好管理的人是為你工作的，你就需要採取一些積極的措施，保護你在時間上的投入、在金錢和訓練上的投資。如果你不這樣做，那你就得像軍隊那樣，每隔兩三年換一批人。很少有公司能承受得起那樣頻繁地換人，因為他們不可能像軍隊那樣有雄厚的資金投入在訓練工人的熟練程度上。

你可以運用今天教你的技巧去影響一個難於相處的上司給你一次晉陞或者授予權力的機會，你也可以同一個固執而沉悶的同事建立起和諧而友好的關係，你也可以通過努力把你的脾氣暴躁。愛激動的隔壁鄰居變成一個對人友好的人。

學習如何掌握和控制難以對付和不好管理的人正像攻讀實用心理學或者人際關係學博士后課程一樣，是相當艱難的。運用你的卓越的駕馭人的能力，你將學會幾種新穎而又令人興奮的駕馭難以管理的人的技巧。

運用今天所學到的技巧，可以使粗暴的上司、固執的權威人士、執拗的顧客以及各種難以對付的人，都各得其所。實際上，這種技巧幫助你發展了對一個愛搗亂的人防患於未然的第六感覺。隨著你掌握和控制愛搗亂的人的行為的能力的增強，你也就發展了自己管理和支配人的技能，這種技能是你從前連做夢都不敢想的。

除此之外，還有很多很多，等著你去發現，去體會……

人情思維

1．下屬也是人

在領導眼中，下屬是人還是機器?這個問題直接關係到領導採取哪一種管理方式並能取得怎樣的效果。

現如今畢竟以人為本的概念已深入到企業管理者的心裡了，他們認為員工是企業最重要的資源。但還有些主管認為下屬像一部機器，開動它的時候，要它什麼時候停就什麼時候停，絕對沒有一點商量的餘地。有這種思想的主管，不能得到下屬的愛戴，另一方面，如果下屬長期處於緊張狀態，對於工作質素及效率均無好處。

也許那些主管說得對，人好像一部機器。但他們卻忽略了機器也需要休息的原理。機器不能在室溫不適當的環境下操作，機器亦需要加油，更需要在適當的時間停下來，否則機件過熱，影響操作。如果上述的主管人如機器的話，就更要懂得在適當的時候，讓員工得到休息。

在一間跨國公司的員工辦公室，氣氛猶如停屍間，既靜且冷。一位在該處工作的朋友稱，公司有規定：員工在辦公室時間不得交談非公事的話，去洗手間必須往接待處取鎖匙，茶水間外駐有一位員工，登記往該處喝水的人。換句話說，一到辦公時間，本來言笑歡歡的同事，得立刻換上冰冷的面孔，整個人猶如被公司買下來似的，沒有絲毫的私人尊嚴。可笑的是，這間跨國公司的業績並不見得突出，員工流動量亦很大。大部分辭工不幹的僱員，都認為那間公司沒有人情味，甚至幹上十年以上的人，當離開公司時，亦沒一點留戀。這間公司最失敗之處，就是忽略了人性的生理思維。

人和機器的區別在於：人有感情、自尊等精神因素，而機器則沒有；所以那些把下屬當做機器一樣管理，使用的領導已註定了失敗！而只有以人為本，才是最妥善的管理方式。

2．頻繁加班會導致更多問題

作為領導，有時讓下屬加班工作是迫不得已的，但不能經常為之；然而有的領導則不然，有事沒事都喜歡在下班前叮囑一句要加班的話，一句話把下屬的興頭全打沒了。而加班的效果，其實一點也不好。

偶然一次加班，可以刺激下屬的工作效率，但長期的加班，就會打擊他們的情緒，並不值得鼓勵。事實上，長期需要下屬加班，只有顯示出人手的不足；加班只屬短期權宜之計，不能長期如此。如果你以為下屬會稀罕那份加班的額外收入的話，就未免太看輕別人了。

下屬經常加班，為他們增添了不少問題。稍為留意和了解中下層人士生活的話，常會發覺大部分人均希望黃昏以後，就屬於私人時間，絕不想將之用在工作上。除了家庭生活會受到一定的影響外，對工作本身並無好處。由於太晚下班，回家后處理私人問題，往往弄得凌晨時分；延遲睡覺，造成睡眠不足。睡眠不足，使精神較難集中，以致影響翌日的工作情緒，效率和質素自然下降。這時增加人手，比要僱員經常加班更實際，且更能增加下屬的土氣。

還有的領導，則喜歡在下班前交付給下屬一份工作，好像老師給學生布置家庭作業似的，跟上述的讓下屬加班並沒有本質的區別。

留意一下，辦公室的許多人往往在將午膳或下班前一刻鐘會顯得非常忙碌。不知就裡的人，以為他們平時躲懶，將工作推到最後一刻才動手做。事實非常冤枉，他們可能遇上一位喜歡在午膳或下班前一刻才交託工作的上司。在午膳或下班前交託工作，使下屬不能放鬆工作情緒，影響作息心情。加上勉強工作，直接影響其工作效率和質素。

為什麼有些上司總喜歡在上述時間交託工作？有幾個可能的原因。可能上司本身上班遲到，十點鐘才到辦公室，午膳時間往往延至三時許。這個上司可能剛到辦公室先看看報紙，然後命令秘書給他一些工作資料。經過整理后，才發覺有需要交託的事情，就找來有關下屬。如此一來，非要到接近午膳或下班的時間不可。也可能上司本身是個工作狂，喜歡廢寢忘食地工作，也認為這樣的下屬，才稱得上是有責任感。在午膳或下班前交託工作，就可以滿足他的工作欲。

也不乏有的上司喜歡顯示自己的權力，是一般上司所犯的毛病。他們以為有權要下屬在任何時候工作，只要不超越辦公時間即可。他們卻不知道，臨時交託的命令，會阻礙下屬的正常作息時間。

作為領導，切記不要總是讓下屬加班，也不要在下班前給下屬布置工作。

3．不允許聊天到底是好是壞

參觀一下各行各業的企業或公司的車間、辦公室，幾乎都見到貼有這樣一張字條：上班(工作)期間不允許聊天。

老一代的主管喜歡禁止員工聊天，原因是那時的工業仍屬雛形。工廠少、員工多、工人地位低，也造成主管級的專橫態度。他們禁止工人在工作時間互相交談，以為這樣可使他們集中精神工作，增加生產效率。這是舊一套的管理法，在今天來說，已是非常落伍的。的確，下屬在上班或工作時間聊天會影響效率，但是，假若所有下屬上班時間一聲不吭埋頭工作，那也未免太壓抑、太死氣沉沉了，這對工作效率同樣也有負面影響!

到了今天，工人地位遞增，主管的知識也有上升的趨勢，他們已懂得管理員工，不能採用高壓政策。

事實上，人類靠語言表達心中的感情，是最直接的。如果每天在某一段時間內禁止僱員交談，對他們的工作根本沒有好處。除了他們互相之間難建立起緊密合作的精神外，工作上的誤會也在所難免。

偶爾，某員工工作有困難，向同事們申訴幾句，也是減壓的方法之一。當然，光喜聊天而忽略了工作的人，會成為公司中的冗員，且大大影響公司的運作。為了使下屬懂得自律的思維，以身作則是最重要的。所謂身教重於言教，平日偶然跟下屬聊幾句，即投人工作正題，聰明的下屬一定會明白你的要求的。

事實證明，上班時間允許下屬片刻的聊天不但不會降低工作效率，反而會增長工作效率，並且使整個辦公室或車間的氣氛要活潑的多。允許下屬在上班時間片刻的聊天，是一種有效的籠絡手段。

4．時間制度的靈活性

如今，國內企業普遍實行的是八小時工作制。有的企業規定，員工晚到一分鐘或早退一分鐘就要罰款多少，這也未免太苛刻了!要知道時間並非鐵板一塊，說是八小時，七小時三刻也沒有多大區別。時間無情，人卻是有情的。作為領導，在下屬工作時間這個問題上面不妨來一點彈性，只要完成了工作，晚來或早走幾分鐘沒有什麼關係。

試行員工彈性上班時間，未嘗不是一個好建議。由於城市規模越來越大，員工住處離上班地點也會越來越遠，交通堵塞已成為上班一族每天的老話題，也確是引以為苦。

明智的上司，應為員工制訂非繁忙時間的上班時間，例如將上班時間定在九時正，除了避免遇到交通堵塞的情況外，也同樣收高效率工作之效。許多僱員一早起床趕上班，不單早餐趕不及吃，還要擠上一小時的公交車，精神焉能不大為睏倦?回到辦公室，實在非要呆上半小時才能正式工作。九時或九時半的上班時間，給員工較充裕的時間準備，也可以使其頭腦較快清醒過來。

至於午餐時間大多定在一時正，除了找不到座位用餐外，餐廳的員工忙亂間所做出來的食物，往往水準稍差。如果將用膳時間定在十二時，或乾脆延至一時半或二時正，情況就大大不同。員工有一頓美食，減少擠座位的緊張，情緒得以鬆弛，對工作就能較易應付和投入，工作效率自能提高。

另外，作為領導也不要不允許下屬在辦公室里用餐――馬兒都還要喂足草，何況人?早上匆忙起床梳洗，來不及吃早餐，是都市人的普遍習慣。許多公司不準僱員在座位上吃東西，以致不少人因飢餓而顯得沒精打采。腦部發出飢餓的訊息，使胃部感到空虛不適，直接使精神感到疲乏，影響工作情緒。作為上司的你，不能因為鼓勵下屬養成吃早餐的習慣，而任讓他們在座位上吃東西。最佳的方法是在辦公室一角設茶水間，以及容許員工叫外賣食物。

有些上司以為設立茶水間，僱員會借進食或飲水為名而躲避；事實上，任憑他們餓著肚子工作，效率和質素會更差。有些上司看見下屬在用膳時間仍埋首工作，就感到快慰，以為他必是忠於工作的人，因而對之加以讚賞和鼓勵。這隻會造成員工不吃午餐或不定時進食的壞習慣，長久下去對工作絕無好處。

儘管下屬為了趕工而不能午膳，也應建議他買飯盒或其他食物，而不應看見人不吃午餐就深感喜悅，這是既殘忍又自私的行為。有時候，在開會的中途，或許突然傳．出「咕咕．」的聲響，你不用到處搜索聲音的來源，那正是你其中一位下屬因飢餓而發出的警號。在每次開會前，請秘書或雜務替下屬每人預備一杯飲料，有助提神之效。

事事替下屬著想，這種人情管理方式並不是要代替制度管理――兩者結合也許是最好的管理方式。

5．不吝感情付出

所謂「我敬你一尺，你還我一丈」，領導對下屬的感情投資，總是能帶來豐厚的回報

人是有感情的動物，不能強要下屬公私分明，一切私人感情均不帶進辦公室，更不要期望每一個位下屬都是硬漢或鐵娘子，他們都需要別人的關懷。

一位上司發覺他的秘書愁眉苦臉，要她拿文件，她卻送來一杯咖啡，又將客戶的名稱忘了。上司問她是否身體不適，建議她回家休息；秘書道歉並稱沒事。情況持續了一星期，上司忍無可忍，輕責了她幾句。不久，上司從她平日最好的同事口中，得知秘書的母親的了重病住進了醫院。上司很同情她，但是還認為影響工作仍是不能縱容的。於是他要秘書放一段假，並向職業介紹所雇來一位臨時工。結果那位秘書卻因此辭職了，她認為上司誤解了她。

實際上，一個感情受打擊的人，很容易誤解別人的意思，所以往往會出現「禍不單行」的情況，遇到連串不如意的事。下屬滿懷心事，未必是因為工作不如意或身體不適，有可能是被外在因素影響的。例如至親的病故、家庭糾紛、經濟陷於困境、愛情問題等，都會使一個人的情緒波動。作為上司者，應予以體諒，並就下屬某方面的良好表現加以讚賞，使他覺得自己的遭遇並非那麼糟。

不過，有些下屬非常情緒化，很瑣碎的事情都顯得不安。如果三天兩日要安慰他，未免多此一舉。最適當的做法是以長輩或過來人的身份，教他凡事別太執著，使其心情平靜下來，重新投人工作中。

某些時候，感情投資甚至比金錢投資更有效。

6．下屬需要你去籠絡

既然員工是最重要的資源，那麼籠絡他們要遠比苛責他們或對他們漠不關心要更能打動他們的心。

不少公司的僱員的流失率高，對公司的發展影響太大。究其原因，就在於員工對公司缺乏歸屬感，終日想跳槽他去。員工歸屬感低的公司，至少會有下列問題：浪費培訓資源；僱員適應需時，效率偏低；對公司聲譽有影響；主管的管理才能受質疑；前景不明朗，公司經濟經常陷於困難；諸多限制，下屬不能暢所欲言及盡展所長。

公司應當形成完善的制度，使僱員樂於付出，全心全意地為公司帶來更佳的發展。需要知道影響僱員歸屬感的原因，它們是：上司情緒化，動輒以降職或解僱威脅下屬；人際關係不佳；上司偏袒某些下屬，令其他人感到不公平；儘管多麼努力，也得不到上司的認同或讚賞。

以一天工作八小時計算，人生有三分之一的時間就用在工作中。如果工作不愜意，不是三分之一的人生活在不快樂中，而是除了睡眠時間外，所有時間都感到不快樂。有些較敏感的人甚至會出現失眠現象，足證一份愜意的工作，對人生起著何其重要的影響。

用籠絡代替斥責，能讓你跟下屬打成一片，他們也更樂意為你效勞，共同為提高企業的競爭力而忘我工作。美國著名喜劇大師卓別林在《摩登時代》這部電影中深刻地諷刺了工人像機器一樣工作的場景，其意味是工人首先是有生命的人，而不是無生命的機器。把下屬當機器的領導，工作業績只愈來愈糟。因為每一個下屬都被他視為沒有思想、沒有情感的勞動工具，這樣下屬就會產生心理抗拒，影響工作質量。

因此，企業領導千萬不能把下屬當成冷冰冰的工作機器，而應讓他們感受到「以人為本」的管理思想，加強主人翁意識。一個好的企業應當是「思想庫」，而不是「冰窯」。

細節思維

1．忌大事清楚，小事糊塗

一個企業或公司裡面，往往有大事也有小事，而對於領導和主管的管理工作，也有全局和細節之分。因此有的領導，對於大事和全局都抓得很緊，卻對一些局部和細節則完全放任不管。這類領導和主管，可稱其為大事清楚，小事糊塗型。

這樣的領導和主管合不合格?稱不稱職?答案是否定的。因為他們的上一級領導並非讓他們只管大事，不管小事。在企業或公司裡面，事有大小和微細之分，但領導對它們的處理則不應有任何分別。很多領導和主管，就失敗在對細節的忽略和放任，結果被上一級領導炒了魷魚!

例如禮貌這個小小的細節。禮貌不分地位、身份、性別、年齡，是每人都都應該具備的。何況身為別人的上司，既要顯得高人一等，更應在個人修養上下功夫。務使在各方面，均凌駕於下屬之上。早晨與下屬打招呼，一般上司只有「唔」的一聲，或敷衍地把頭微微轉動，就算是作了反應。此舉是極不尊重別人和自己的，連怎樣適當地回應也不知道，將從前在低位或在學校里所學到的禮貌都全擱置一旁。下屬向你稱早，要回應一聲，無論任何時候，禮貌是不會因地位和職別不同，而有所改變的。如果你在指導下屬工作時，態度彬彬有禮，不像暴君式的指令，下屬工作起來會更樂意，而且效率會更高。

禮貌雖小，影響卻大，形象地說明了細節管理的重要性。

2．不要混淆下屬的職責

上司應對每位下屬的職責有深切的了解，當下屬因職權或責任問題發生意見，作為上司，應該公平地為下屬做出判斷。事實上，下屬之間發生類似上述的磨擦，本來就屬於上司的過失。因為下屬的職務，乃是上司所指派分配的，由於上司的分配失當，往往造成下屬對本身職務感到懷疑或誤解。

關於下屬的職責，對領導而言並不是什麼大不了的事，可是也不能因此忽略，否則會帶來嚴重的後果。

一些容易混淆的工作，例如打字與接待工作、一般文員與初級秘書的工作，都容易出現混淆。這裡就有一個例子：庄小姐從報刊得知某公司招聘初級秘書，她經過兩次面試后被錄取。上班之日，上司要她跟一位秘書小姐學習，並由那位秘書派工作給她。做了一個月，庄小姐感到不是滋味，因為她的工作與一般打字員無異，整理文件、資料、打字等，根本與坐在身旁的打字員沒兩樣。庄小姐有種被騙的感覺，遂未過試用期即提出辭職，上司知道她的工作能力不俗，問她何故辭職，庄小姐謂期望與實際不符，並詢問他初級秘書與打字員有何分別?那位上司似乎從未想過這個問題，霎時間不知如何作答，想了一會，只是苦笑道：「也許只是職銜名稱有別。」庄小姐感到失望，也對那位上司的管理才能缺乏信心，也沒兩句，即稱謝離開。

一位連下屬的職銜與職權也不懂得分別的上司，是最糊塗的上司。也許他們自稱大事精明、小事糊塗，視下屬的職責範圍分配為小事的話，那麼在他的眼中，只有維護自己的利益才是大事了。

那麼如何劃清下屬的權責?首先，在分配了任務給某位下屬后，不能再將之分給另一位下屬，除非是下屬表示需要協助。其次，每一個工作程序，均有人負責；以便一旦工作出現錯漏，可即找出問題發生在那一步驟，儘快得到改善。還有，可以一個人完成的工作，不要派其他員工參與，以免造成員工的倚賴和惰性。主管應了解下屬的專長，以及他的期望，是否與本身職位相符。因為惟有如此，下屬方能認定目標前進，發揮最大潛質。

使每位下屬都知道自己的職責範圍，不會出現越權或被侵權的現象。一些主管胡亂指派下屬工作，不理會該項工作是否本來屬於其他人所有。如此一來，要實行的下屬感到不滿，被取替工作的人也有被侮辱的感覺。最嚴重的，是認為該項工作並不重要，而可以隨時讓人取代。

從下屬上班的第一天，即讓他清楚自己的職責和權力範圍，工作的目的和建議的行事方針。絕不能出現一位下屬被瓜分成為兩位同事的副手，例如小張被派協助銷售科長的同時，又被派人事科長；下屬小張疲於應付，銷售科長和人事科長也大感不便。如此安排，使三者均對自己的職責感到迷惘，無法一致地進行工作。

遇到經常超越自己工作範圍的下屬，不宜直接要他做回自己分內的事，反而應婉言相勸及引導他認識本身的職責。如果發覺他根本已認清自己的職責，而是經常刻意越權者，那就直接提醒他不能再有下一次。對他言明越權會對對方造成的不便，並認同他有能力做更多的事，』只是待時間上的安排。

確定每一個下屬的職責，不要讓他們互相混淆，是領導不可忽略的細節工作。

3．不做「口頭革命家」

那些剛從大學校園裡走出不久的企業領導和主管，在指導下屬工作時總喜歡講一大套理淪，卻沒有任何形象一點的實例，殊不知他的下屬根本聽不懂，如在雲里霧裡，工作起來自然如霧裡看花，實則都是「口頭革命家」。這雖然也是細節，但卻直接影響到下屬的工作效率。

主管在指導下屬工作時，光是理論是不夠的。一旦下屬有所誤會，主管就斥責說自己已經清楚的交待過了。其實是否清楚，就見仁見智了。

一項複雜的工作並不能三言兩語，就可以完全解釋清楚的；如果涉及主觀的問題，就更難叫人明白，下屬往往會有無所適從的感覺。如果輔以舉例，就可以把誤會的可能性減低，錯誤的機會也減少了。一些主管以為所有下屬都是他肚裡的蛔蟲，三言兩語就把工作吩咐過去。下屬出錯，或做得不合己意時，就認定該下屬的辦事能力低。如此態度的人，是得不到下屬信服的。、

如何輔以舉例?可以舉一些類似工作的例子，例如要下屬安排與客戶的合同簽字儀式，在交代的時候，舉一些下屬曾出席的類似儀式，讓下屬知道上司所要求的程度。對於一些靠創意求突破的工作，例如廣告從業員、出版業、藝術等，是頗難找到恰當的例子作比喻的。主管任下屬自由發揮，已是最佳的指示。

作主管的要時刻注意到下屬的文化水平，是否能理解自己的高深理論；否則，就換一種形象的說法。

5．切忌時時當偵探

公司領導當「偵探」就是處處緊盯著下屬工作。在領導面前，作下屬的總會感覺到壓力，無論領導是多麼和藹可親。這種下屬心理因素的微妙變化，領導一定要知道並且注意自己的言行不要給下屬帶來壓力。這雖是細節，卻非常重要。

上司經常巡視下屬的辦公室，看他們工作，必令下屬大感壓力，反而影響工作效率和質素。下屬工作的時候，最害怕上司從旁觀察，有時甚至連字也寫不好。

有的上司也有一定的苦衷，他們一則怕下屬偏離了目標，二則不想下屬出現拖延的情況，所以採取貼身觀察，以保證事情順利進行。殊不知此舉會令下屬反感，而且影響工作效率。也有的上司以為此舉可表示自己盡責和關心下屬，卻是弄巧成拙，使下屬感到厭惡。特別是一些被派做某一事項的下屬，上司每天均要他們詳細報告進度，實在難堪；因為有些程序不是一、兩天就有進展的。遇到連續兩天均沒有進展時，真不知如何向上司報告。

此時，遙距觀察比貼身觀察更佳。首先熟知下屬在工作進行時，將要找哪一方面的人；在一定的時間裡，致電話給那些人，但並非直接詢問有關該事項，而是談其他事；或可以相約午膳；在會晤中，對方必然會主動告訴你，有關你的下屬曾找過自己的事。如果對方完全沒有提及，而旁敲側擊也沒有反應的話，則表示下屬仍未與他聯絡上。這時候，召見上屑詢問一些有關工作的進度，也不會令下屬感到被監視。可能其間發生一些問題，正好向上司提出。

另外，為了不給下屬帶來壓力，作為領導切忌不要把情緒掛在臉上。情緒化的人不能適當地控制自己的情緒，自己感到痛苦之餘，別人也疲於適應。遇到情緒化的上司，該是下屬的不幸。昨天還好端端的，今天一臉寒霜，向他打招呼也不回應。不知什麼時候，又會來一次突然請下屬吃飯，席間談笑風生，與大家恍如好朋友般融洽；過不了幾天，卻將下屬本來已通過的計劃書打回頭，說是還要修改。屬最怕與這類上司合作，表面上對他敬畏有加，實質非常厭惡，下屬的工作意欲又焉能提高?

監管下屬和令下屬提高工作情緒，必須有令下屬信服之處；本身的性格、涵養和處事作風，均要「過得別人、也過得自己」。即是想想與下屬易地而處時，自己是否信服上司的安排。平衡的情緒、永遠保持愉快的笑容，是服眾的最重要思維。

壓力之下辦不好事，這是一個很簡單的道理，作領導的應該明白，不要忽略。

6．不要對下屬期望太高

領導對下屬有所期望，這是應該的，下屬也會因此感受到領導的信任；但是，切莫對下屬期望太高，不要認為期望愈高下屬的工作就會做得愈好，否則會給下屬帶來巨大的壓力。這同樣也是小節，但作為領導絕對不可以忽略!

也許你在上學的時候總是被父母拿來與鄰居的兒子相比，說你總是不如人家好。你當然會想自己有很多他不具備的能了，還很不服氣。但是，今天你當了別人的上司，卻期望所有下屬有同樣的高質素表現，是犯了上述事件的同一毛病。

每個學生都有他特別優異和感興趣的科目，加上性格各異，將來有不同的發揮處。同樣道理，下屬來自不同生活和家庭背景，各自擁有不同的才能。有些工作效率高，卻質素平平；有些愛說話，但是做事有條不紊，正是各有所長，沒有誰是一無所有的。因此，在指派工作時，不要胡亂指派一位，就期望他會給你高質素的成果。勿以為你的下屬都是萬能的，你自己也不是任何辦公室里的事務均懂得怎麼做的。

許多上司只是看員工的大概性格，而分配工作，這是沒有依據的。人在陌生環境中，未能立刻將真性情表現，而你卻從短短的幾分鐘，判斷對方適合做些什麼，命中的百分率又焉會高?大部分主管認為下屬必須遷就工作，而非由工作配合員工，此語有一定的道理。然而，別忘了要使員工盡量發揮潛質、又使工作得到最佳效率的話，工作和僱員互相配合，方有預期或意外的成績。正確的做法是因材而用。

如何因材而用?有以下三個建議：健康情況不是那麼好，每個月總要請病假的人，不要讓他擔當較長期性的工作；經常面露笑容、口齒伶俐的下屬，儘管不派他對外工作，也給他做些對人而非對機器的工作；對數字較敏感的人，當然是統計的人才。

另外，作為領導更不要看人挑擔不吃力。一些上司犯的最大毛病，是永遠以為每一件事都是很容易辦的；即所謂「看人挑擔不吃力」，不想想自己從前奮鬥的日子。也許有些未經辛苦，只靠父蔭或高等學歷，坐上主管之位，更不懂得體諒下屬的困難。將工作交給下屬后，不表示將包袱轉到別人手中，就不管下屬如何困難，也要他自己解決。如此上司，是經不起考驗的，而被下屬凌駕及取替其位置的例子也不少。

主管在一定程度上要相信下屬的話，下屬遇到棘手的問題時，不應袖手旁觀，而最忌的是立刻找其他人接替先前下屬的任務。主管應該與下屬一起找出難題癥結所在，然後看應否增多一些下屬來協助。如果不聞不問，光要看成果的話，是極不負責任的，而且一旦疏忽監察，造成大錯時，挽救更難。

期望愈大，則失望愈大；對下屬不聞不問，下屬同樣也會隨心所欲――兩件都是小事，其後果卻同樣嚴重。

權威思維

1．左右為難，喪失權威

左右為難，往往是導致領導喪失權威的原因之一。

顯然，任何一個企業都不希望有錯誤的指導出現，但是事實上這又是不現實的主觀意願。為此，只能是讓錯誤指導的發生率降低到最小限度，以便給有效的管理工作創造條件。這就要求企業領導切忌不根據客觀事實、不根據預測分析隨意拋出指導，給管理工作造成困難。儘管每項管理工作都是力求克服困難，但是如果是人為的設置困難，則是荒謬的。應當切記!

可以想象一個指導屢屢失誤、錯漏百出的上司能得到下屬的信任和服從嗎?很顯然，一個失去下屬信任和服從的上司，已失去了應有的權威，只剩下一個頭銜的空殼，無濟於事了!

能夠及時做出指導的人為數是極少的，能不能做到這一點可以說是檢驗將才的一個標準。一個人如果能做到這一點，無論是男人或是女人，都會受到上司、下屬以及同事的。高度尊重。及時指導並不是說你要快速決定或者立刻行動。真正意義上的及時指導是指毫不猶豫和無所畏懼地做出決定，正像許多地位很高的人常常表現出的那樣。

在企業中，任何一個領導，凡是具有及時指導能力和不推卸自己責任的人都會贏得稱讚。一個管理人員或者一個執行人員，幾乎每天都得做出幾十個決定，有些決定是日常的、較小的，但有些決定可不能隨隨便便地做，那需要他大動腦筋加以全盤的考慮，因為有的決定將有深遠而廣泛的影響。

猶豫不決且沒有決策能力的人總是拖拖拉拉、舉棋不定，他往往要召集一次會議讓他的下屬們做出一個「聯合決定」，這樣做的目的不外是一旦事情做錯了，他就能把責任推給他們，或者他會把這個問題交給一個委員會去進一步研究，或者他要等待局勢的發展看看再說，這種人命中注定不會成為一個合格的上司。這種類型的管理人在任何事情上都盡量避免做出決定的主要原因是擔心出了事情以後會把責任追究到自己身上。

這種類型的左右為難是會傳染的，它能使整個組織都感染上這種病，引起人們猶豫不決，失去信心，甚至造成混亂。這樣的管理人員絕不會成為高級的執行人員，他很快就會發現自己被撇到一個沒有出路的位置，或者不得不離開這裡到其他的公司去找工作。

各個公司的數以百計的執行人員被那些最怕做任何重要決定而不怕耽誤下屬的休息或吃飯時間的所謂的經理或者執行人員壓得幾乎喘不過氣來。如果不想進入不合格上司的行列，你就得發展做出正確而及時的指導能力。為此，你就得營造出讓人們能夠感覺到的一種必須絕對服從的氛圍，這樣你也會獲得卓越的駕馭別人的能力。

顯而易見，如果一個人是處在有權力的位置，那他就必須責無旁貸地承擔起因工作需要做出指導義務。而且，在他徵求了別人的意見和收集了可能收集到的各種信息之後，最後的決定必須由他自己做出。況且，作為上司你應該知道，及時指導關係著整個集體的全局。

如果你有下列表現之一，那麼就要徹底改正，永不再犯：目無全局，忽略一盤棋；主觀武斷，聽不進不同意見；「惟一，惟書」，拍掌定案；先人為主，通過諮詢給自己的決定找理由；「公私兼顧」，在決策中摻雜個人好惡；心中無數，有言必從；猶豫不決，不能當機立斷；一勞永逸，以為決策過後就萬事大吉。

要想在下屬中樹立威信，獲得權威，切忌不要錯誤指導，甚至左右為難，否則，想管好下屬是絕對不可能的。

2．正確指揮，人人效勞

如果你能正確指導，當斷即斷，不但能贏得下屬衷心的服從，並輕而易舉地管好他們，還能得到很多好處。

首先，下屬將對你的技巧和能力產生信心，並因此將會儘力為你工作。當你能夠做出迅速而準確的指導時，你手下的人就會信任你。為了能夠做出這樣的指導，你必須廣泛收集材料加以分析，下定決心，在下達命令時，要對你做出的指導充滿信心，要表現出無論如何都不可能失敗的樣子。當你對你的指導表現出判斷正確、認識深刻的時候，下屬就永遠會竭盡全力為你工作。如果你能在最不利的條件下進行邏輯推理並能不失時機地利用各種有利的條件採取行動，你手下的人就會尊重你的高超的判斷能力和指導能力，他們會竭盡全力為你效勞。

其次，你的下屬對工作將會變得更加有把握和更加果斷。作為一個領導者，你應該為你的整個組織樹立起這種榜樣，表現出這種姿態。如果你對你的行為有把握、有決心，那麼你手下的人就會對他們的行為有把握和有決心。他們自然就會成為你的一面鏡子，在這面鏡子里你可以看到你是一個什麼樣的人，你在做什麼，又是怎麼做的。

再次，人們都會找你徵求意見和尋求幫助。當你能夠做出正確而及時的指導時，人們就會有所感觸，他們會來找你徵求意見和尋求幫助，你將會成為著名的解決難題的專家。這樣的名聲將會提高你在整個組織中的地位。有些人常順便請領導來解決一些問題，這種打擾和不速之客，有時的確讓人感到很煩，但也別有一番滋味，也很重要，可以使領導接觸到許多真實的想法。

最後，它將會使你擺脫挫折。沒有自己做決定的能力是一個人遭受挫敗的主要原因，這不僅表現在商業及管理方面，也表現在人們解決個人問題方面。

3．如何做到正確指導

管理這需要學會正確制定決策的技巧。它能夠使你驅散自己恐懼失敗的心理，能使你在處理有困難、有壓力的問題時獲得信心。不僅如此，你還會發現隨著你的決斷能力的增強，你管理下屬的能力也會大大地增強。既然正確指導對身為上司的你管理下屬是如此重要，那麼，掌握正確指導的技巧對你而言，可謂迫在眉睫!

如何才能正確指導呢?

首先，你要有指導的能力。如果你想發展你的指導能力，那你就必須有勇氣，還得有真才實學。你必須善於研究和分析問題，抓住事物的本質，你必須對當時的形勢做出迅速而準確的評價，只有這樣，你才可能做出正確、明智、及時的指導來。

在條件極其不利的情況下，你必須具備運用正確的邏輯推理、運用常識性知識和運用分析判斷的能力，才能迅速地確定應該採取什麼樣的行動才不至於失去轉瞬即逝的大好機會，除此而外，你還需要有相當的預見能力，以便你能夠預見在你的決定實施以後可能發生的情況和反應。當形勢需要對你原來的計劃進行修改的時候，你要採取迅速的行動對原來的指導做必要的修改，這樣會加強你的手下人對你作為他們的領導者的信心。

其次，要學會安排工作的先後順序。當你知道什麼工作可以由別人來做的時候，你就可以把它們分配出去，不要再去費心考慮它們。對於那些剩下來的必須由你本人親自處理的事情，你也得分出主次和先後，懂得處理這些問題的方法。

把你的問題排出個先後順序，各種問題就會迎刃而解。具體做法可以是：現在你就把你急於要辦的事列出一個順序表來，然後按照主次依次處理，在同一個序號下不要列出兩項工作。在你列出了工作順序之後，你就全力以赴地解決第一號的問題，一直要堅持到做完為止。然後再用同樣的辦法去處理第2號問題。不要擔心這樣做一天只能解決一兩個問題，關鍵在於這樣做會逐漸解決你以往日積月累下來的許多問題。這樣一來，你真正關心，真正著急的事情，馬上就可以解決了。你也要讓你的下屬根據他們工作的主次和先後列出工作日程及順序表，也讓他們按照同樣的辦法去做。這樣，他們就會做好他們分內的工作。簡單點說，你要實行急事先辦的原則，一次只辦一件事。即使這樣仍然不能解決問題，你也不要採取其它辦法，一旦你使這個系統運轉起來，你就要堅持到底。這樣你才能逐漸清理掉過去積壓下來的一些問題。

但你學會了上述方法，你只需要使用你的決斷能力去確定三件事：可由別人來做的事情；只有你才能做的事情；你自己工作的先後順序以及你分配給別人的工作。

最後，要掌握制定計劃和下達命令的技巧。一旦你已決定要做什麼事情，那你下一步要做的就是制定一個詳細的計劃和下達命令，如果你想達到預期的結果，你的計劃必須切實可行。

明確的任務必須分派專人去處理，各種須供應的物質和設備必須齊備，為了確保最大限度的合作，每個人和每個團體的積極性都必須充分地調動起來。為了推動中間環節的進行速度，最後期限必須明確地固定下來。總而言之，這個執行計劃必須能回答：為什麼這項工作必須得做?什麼事情必須得做?誰來做?在什麼時候、在什麼地方，如何去完成這項工作?

當你認為計劃做得比較充分之後，下一步要做的就是向你的下屬發布口頭命令或者書面命令。你的命令必須發布得清楚準確，不能讓人有任何誤解。制定計劃和發布命令都是工作的關鍵，也是作為領導者責任的一個主要部分。如果你想得到駕馭下屬的無限能力，以上這些也是一種必須具備的能力。

當你掌握了以上技巧的時候，你也具備了基本的正確指導的能力。

4．別害怕失敗

如果在該行動的時候沒有行動的勇氣，那你所具備的上述各種能力都變得毫無用處了，甚至再聰明、再能幹的人也會裹足不前。可以看得出，在你做指導的過程中，心理因素也是很重要的。因為，不管你怎樣努力，指導失敗的可能都是存在而你一旦過於考慮失敗的後果，指導起來便會束手縛腳，缺乏勇氣。這樣，你的指導反而更有可能失敗。

怎樣做你才會鼓起這種勇氣呢?我認為只有一種方法，那就是去做你害怕做的事情，這樣就會使你增強面對困難的勇氣。我認為這種觀念恐怕是你能夠獲得的最為有價值的觀念的一種。不僅僅在這二部分中，在這整本書中，我都會隨時給你舉出一些具體的例子，看別人是怎樣使這個原則發生效力從而增強勇氣的。那麼你不妨也用這個方法嘗試一下。我敢保證，你用這個方法加上前面向你推薦過的不相信自己可能失敗的心理一同使用，你就會獲得駕馭別人的更大的能力，這樣的能力你自己過去連想都不敢想。

如果在你的生活中，碰巧遇到了什麼你想做而不敢做的事情，那你就強迫你自己去做，直到你不再怕了為止。正如如果你去做你害怕做的事情，你就會得到做這件事情的能力。如果你不去做你害怕做的事情，你就絕對得不到做這件事情的能力。這種道理是顯而易見的。例如，假如你想成為一名歌唱家，你必須得先練習唱歌，沒有別的方法能使你成為一名歌唱家。你可以整天夢想你當了歌唱之後會有多麼的榮耀和光彩，但是如果不實際從最基本的練聲學起，你就不可能得到唱好歌的能力。同樣，如果你想成為一名作家，那你就必須寫作，如果你想成為一名優秀的游泳運動員，那你就必須游泳，依此類推，做什麼事情都是同一個道理，例如：滑冰、做生意、搞科學研究、做醫生、進行管理等等。不管做什麼，你都必須有實際行動，如果你自己不行動，那就絕對不可能得到做事的能力。

下決心做一件事並使之實施，這種觀念可以改善你的人生道路，其重要性要超過獲得駕馭別人的能力，儘管獲得駕馭別人的能力是本書講述的重點。當你不再害怕去做從前不敢做的事情時，你就完全可以控制那種恐懼了。那才是真正意義上的勇氣：控制恐懼。勇敢所指的並不是許多人所認為的那樣不把恐懼放在心上，勇敢的實質是控制恐懼。

切記不要時刻想到失敗的後果，而要克服恐懼，只有這樣，你才能正確指導，讓你的下屬信服

5．作指導時的不要和必要

最知道時，你還有一些需要注意的地方，有幾件事是你不能做的。

第一，不要要求永遠正確。有的人做什麼事情都下不了決心，甚至像買一件衣服，一雙鞋這樣的小事都拿不定主意。有的時候就連晚飯該做什麼都犯猶豫，其原因說來說去就是害怕有什麼不當的地方。其實，不可能有一個人會是永遠正確的，即使你犯了什麼錯誤，如果能做到及時更正就不地使錯誤繼續發展下去，就不會造成不可挽回的損失。無論什麼時候，只要你發現自己的決定錯了，就要立刻下令停止，重新修改，以減少不必要的損失。

當你拒絕承認自己的錯誤時，通常都會把事弄得更糟。承認你錯了並不等於承認你愚蠢，可是，當你明知自己錯了而又不想改變主意，頑固地堅持自己的錯誤，這就是愚蠢的表現了。

第二，不要混淆客觀事實和主觀意見。你的指導是建立在堅實的事實的基礎之上的，而不是建立在你的感覺之上的。如果你不能把客觀事實和主觀意見分離開，你就會遭受到各種各樣的煩惱。

第三，不要不了解足夠的情況就匆匆地做出決定。缺乏對情況的足夠了解往往會做出錯誤的決定。誠然，有的時候你不可能得到你所需要的全部事實。但你必須運用你以往的經驗、良好的判斷力和常識性知識做出一個符合邏輯的決定。但是為圖省事而不去收集可資參考的各種事實，那可是不能讓人原諒的。有其他重重的顧慮，所以總是猶豫不決，後來，他沒有參加進來。他說他想參加，但就是沒有確切的根據，他終於失去了這個大好的機會。為什麼呢?就是因為他沒有得到足夠的情報，所以他也就無從做出正確而明智的決定。

第四，不要害怕別人說三道四。有很多人不敢大膽地說出自己的心裡話，這是因為他們害怕別人可能有什麼想法，更怕遭到別人的議論。他們猶猶豫豫不敢宣布他們的決定的主要原因是害怕別人批評。這就是說他們需要別人認為他們好，不能認為他們不好。希望別人尊敬是我們人類的最基本、最自然的一種願望，但那也是有限度的。你要記住，你對別人可能想什麼或者說什麼是不負任何責任的，你只對你自己說什麼或做什麼負有責任。

第五，不要害怕承擔責任。對於有些人來說，一個決定不是一個選擇而是堵堅硬的磚牆，那將使他們做任何事情都會感到軟弱無力。這種恐懼是緊密地與害怕失敗相聯繫著的。多數的心理學家認為這是商人走向成功的最大障礙。然而，如果你由於害怕承擔責任而不採取行動，你將一事無成。如果你發覺自己走上了錯誤的道路，不妨照我前面說過的那樣，迷途知返，重新開始。除了死亡和納稅以外幾乎沒有什麼事情是不可避免的。敢於承認錯誤，敢於把錯誤的決定改成正確的決定，是一個人的領導能力和智慧的標誌，也是走向成功的一種象徵。

相反地，還有你需要做的事。

首先，對自己的任何行動都要充滿自信，要心情愉快地承擔起自己的全部責任。做事不要拖拉，不要拐彎抹角，那樣只能使你白白浪費精力而於事無補。

其次，收集事實，下定決心，要以完全相信自己是正確的心愿發布你的命令。要重新檢查你做出的決定，以便確定它們是不是正確和及時。

最後，分析別人做出的決定，如果你不能同意，你就要確認一下你不同意的理由是否是正確的。要通過研究別人的行動以及吸取他們成功或失敗的教訓來拓寬自己的視野。

做你不敢做的事情，從而得到做那件事的能力。

6．如何讓下屬貫徹自己的意圖

下面是幫助你貫徹意圖正確的六條指導原則，請務必牢牢記住：

第一，要事先想到任何可能出現的不測。永遠要在事前考慮有可能發生的會將你的全部計劃毀於一旦的每一個不測。能做出正確而及時的決策依靠你對形勢有準確的評價。要使用我前面告訴你的那句問話：「如果……怎麼辦呢?」這樣你就會強迫自己去考慮可能把事情辦糟的每一種可能。那些缺乏預見能力和對失敗的因素估計不充分的管理人員或者招待人員常常遭到失敗。

第二，向關鍵的下屬徵求意見。在你做出最後指導之前，最好要向你的下屬徵求一下意見，聽聽他們對你的指導的看法，吸取一下他們的經驗和思想。你在聽取了他們的意見之後，徵求意見的階段就告結束，這時你就可宣布你的最後意圖，從那時起，你就有權利期望你的下屬全力支持並竭誠執行你的決定和服從你的命令。

第三，知道宣布你的意圖的適當時機。選擇適當的時機宣布你的決定是非常重要的。你一定要讓歸你領導的管理人員有充分的精神準備和時間安排，不能讓他們措手不及，那樣他們就會沒有足夠的時間去制定他們自己的計劃，讓他們來貫徹你的意圖。最主要的一點是，你不要對你的下屬的下屬宣布你的計劃和命令，這樣會使你的下屬為難和被動。他們向自己的下屬說什麼，那是他們的事，你不可越俎代庖。

第四，鼓勵下屬以變應變。什麼形勢都不可能是一成不變的，錯誤隨時都可能犯，意外事件隨時都可能發生，鼓勵你的下屬對當前的形勢做出自己的評價，當出現錯誤或者有什麼意外事件發生時，要及時重新制定適應新情況的計劃。

第五，要讓下屬充分了解全局。當你做出了正確而及時的意圖以後，如果你不能讓所有該知道的人都知道，那豈不是浪費了你的精力和時間嗎?你一定要保證做到每一個人都知道你的意圖的內容。如果你做不到這一點，就難免出大錯。如果因為你忘記了把你的意圖和執行計劃告訴給某一個關鍵的人而出了大錯，那責任應該由誰來負呢?問題又豈止是該由誰來負責呢!由於缺乏溝通而造成的錯誤往往比故意不服從造成的錯誤還要嚴重。只有讓下屬了解全局，才能很好地貫徹你的意圖。

第六，要重視你的意圖的長遠影響。僅僅考慮你的意圖會有什麼眼前的利益和作用是遠遠不夠的。你必須能夠預見它將有什麼長遠的作用和影響。你要記住，當你的下屬開始貫徹你的意圖的時候，事態就會發生連鎖反應。

最後切記，不要讓你今天的指導，給明天管理下屬帶來種種麻煩!

原則思維

1．縱容下屬，自食其果

縱容下屬，自食其果，這是管理工作中鐵的教訓。現代企業管理推崇「以人為本」，是要把下屬擺在主體的地位上來考慮。尊重他們的人格，體察他們的性情，重用他們的能力；但這絕不意味著以情感代替原則，以理解取消制度，因為這樣只能縱容下屬不合理的慾望和行為產生。要知道，這是管理工作之大忌。

作為一個領導或主管，我們提倡你對下屬多寬容，少苛不責；但是，也不能寬容得過了分，變成了姑息養奸。姑息養奸不但不能讓下屬對你服服帖帖，反而會讓你威風掃地!某位充滿自信的上司曾經說過：「因為我對自己的工作充滿熱忱，因此對於下屬我也嚴加指導。」但是，我向他的下屬探問情況時，他們卻異口同聲地回答我：「他才不是嚴格，他只是喜歡挑下屬的毛病而已，而且相當鑼嗦!」

「叱責」，是上司對下屬的行為。單以此觀點而言，可說是單方面的特權，但這並不表示上司可以為所欲為叱責下屬。當你在叱責下屬時，對方也並非一定都會從內心深處感到懊悔，並且向你道歉。表面上他認為不要忤逆上司較好，所以始終低著頭，最後冷笑一聲說：「不!不!你的教訓相當有道理，這全都是我不好。」對於此類型的下屬，你必須使他了解你叱責的緣由。或許你必須花費較長的時間與精力，但是你不可吝於付出努力。對於會產生反抗行為的下屬，則要追根究底地和他爭議到他能完全理解為止。

有的下屬在將被叱責時，會很有技巧地支吾其辭，或者將責任推到別人身上，然後逃之天天。應付如此狡猾的下屬，你必須嚴厲地叱責他。假如你對此種現象視而不見，則「賞罰分明」原則便會有所疏失。

對於可能產生反抗行為的下屬，你必須使其了解錯處。或許對方會提出辯解，你必須靜下心來傾聽，然後在下屬的辯解中發現他的誤解之處，一旦有誇大其辭、歪曲事實之嫌時，應馬上指正並令其立即改善。有的下屬一被叱責，便會提出冗長的辯解。你可以聽聽看，但不可逾越一定的程度。辯解終究是辯解，你必須命令其不可再犯相同的錯誤。如果碰到難纏的下屬，則必須事先做好心理準備。有時因狀況不同，必須分組徹夜討論，此時你更不應該膽怯，必須具備拚命一搏的幹勁才行。

完全不聽下屬的辯解是不近人情的行為。每個人都有自尊心，只是單方面地被叱責而無法提出解釋的機會，對方必定會覺得不公平。若下屬凈是說些毫無意義的理由，可見他的內心此時多少已有些紛亂了!即使下屬一廂情願地以為自己的辯解得到了認同。但此想法對他而言，可說是一大安慰。預留一點餘地給對方是一種美德。《孫子兵法》中曾提到要事先預留敵人的退路。就算是與你有深仇大恨的敵人，也不可將其趕盡殺絕，片甲不留。否則不僅自己受到傷害，周圍的人也會感到困擾。

也有上司過分相信下屬的借口，並表現太過親切。你並不需要過分地為下屬設想，縝密地思考下屬的借口，設身處地為下屬著想也可算是你的一項修行。你必須親身力行才會有所助益。

有的下屬會因為被叱責而顯得意志消沉，也有的會嚇得面無人色。然而叱責亦是一帖好葯，你可以藉此期待他從失意的泥沼中站起來。當叱責對下屬而言，是一個相當沉重的打擊時，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手地予以安慰。相信這帖藥方將會發揮很大的療效。

要想不姑息養奸，就必須學會叱責下屬，使他時時注意自己的言行不會過分。

2．切忌過分關懷

過分關懷就是嬌縱。嬌縱下屬的直接後果是，你的下屬因此不願再聽從你的指揮、遊離於你的視線之外。產生這樣的下屬，正是由於你的管理工作不力。身為領導不可嬌縱下屬――這是一項原則。

最重要的是，你要以平等之心對待下屬，並且傾聽他的意見，如此對雙方都有好處。教導下屬是單向的，上司只能一味地付出。因此，你必須吸收對方的知識才能更進步。一個輕視下屬才識、能力的上司，無論實際年齡多少，都已是邁人老化的第一期了。你要改變觀念，他們一定擁有人所欠缺的某些東西。

前面談到現代是一個不注意禮節的時代。即使我們努力使古時候的「禮節」復活，也毫無意義。專職和業餘早已混淆不清。你刻意去區分它，也無法得到共鳴。一味地鑽牛角尖，可能失去很多汲取新知的機會。你應當覺悟當代社會中存在的無禮節的含糊狀態，而此「含糊」正是所謂的「真實」。

什麼是正確的，而什麼又是錯誤的呢?以前，若商品的說明不充分，即有可能喪失顧客的信賴。現在則不同，可能因為說明的不充分，反而引起消費者的好奇心，進而購買此項商品。以前，被叱責』『不用功」而被禁止玩耍的小孩，如今可能被認為是「聰明的小孩，要疼愛他」。說錯台詞的演員在以前必須向眾人道歉，如今的演藝人員卻有可能自傲地說：「大家都可以接受我臨時編的台詞廠

這就是現今的社會，是個難以區分是非的時代。這正是一個大好的機會，由於現今一切事物的價值觀非常混淆不清，即使你犯錯亦不至於受到指責。有各式各樣為人所接受的方式。因此，對於一些瑣事最好不要太過在意。即使年輕職員的意見毫無道理，也必須認真傾聽。你不需迴避或覺得可恥，說不定下屬的想法比一般常識更優越。

關心下屬而不是縱容下屬，其間的界限作為一個領導必須心中有數，不可逾越。

3.管好獨行俠

你也許遇到過這樣的下屬，他們自恃才高八斗，對同事甚至對上司也不屑一顧，獨來獨往。須記住，企業是一個團體，團體中的每一個成員都應該有互相協作的精神。對付這樣的下屬，既不能隨便解僱，但也不要讓他長期如此，否則，會損害整個團體的工作效率。

「獨斷獨行」的下屬即使具有相當的實力，也極易造成上司在管理工作上的負擔。面對這種類型的下屬，須先好好地分析其性格傾向，等到有一番了解后，再充分地加以運用。你必須一再地向他強調事情獨斷的限度，同時迫其嚴格遵守這個界限。因為，一旦他擅自為所欲為並出了差錯，再來對其叮嚀已顯然太遲。

獨斷獨行型的人向來對自己的能力頗具有自信，而且總想獨自一人完成任務，以贏得個人的榮耀。正因這種類型的人充滿自信、而自以為是，凡事均不找領導者商量，也不保持密切的聯繫，完全採取獨斷專行的作風。因此，對領導者而言，雖然他屬於自己的下屬，卻往往無法掌握他的行蹤，也不知他究竟在做些什麼，如此一來，經常不斷地為他焦慮擔心。領導對於這種類型的下屬應多加以約束，而無論他多麼具有實力，也不可交付他最重要的工作。如果領導者繼續對其放任不管的話，將必產生無法彌補的局面。因此，領導者千萬不能將重要的工作交付予他。

領導者在交付工作予這種類型的下屬時，必須以柔和卻堅持的態度D丁嚀他：「關於這件工作，我很信賴你才交給你去做，但是請你務必不要忘了隨時和我保持聯絡!」此外，不妨讓他隨身帶著手機等通訊設備，定時與他保持聯繫。

管好獨行俠，不讓他獨來獨往，是一個領導或主管必備的能力。

4．別怕殺雞給猴看

如果不是一個下屬在你面前為所欲為，而是一群――這時你該怎麼辦呢?不妨殺雞給猴看。

有的領導面對這種情況往往不知如何是好，想殺雞給猴看卻又怕犯了眾怒，如此猶豫不決，反而有姑息養奸之嫌!如果有一件事可以很明顯的看出是小張的過錯，同事認為經理應該會對他發相當大的脾氣。然而經理卻只是讓他以後小心點便原諒了他的過錯，為此大家頗感失望。同事們一定會對此議論紛紛，認為經理不懂得什麼是責任。者為經理一旦採取溫和的做法，那下回令一個下屬失敗時，也就無法批評他了。漸漸地你的刀口越來越鈍，最後你會落得誰也不敢罵的下場，而無法繼續領導下屬。所以在需要批評時，就必須大聲地批評才行。

在眾人面前批評某位下屬，其他的下屬亦會引以為誡。此即所謂的「殺一儆百」。其意並非真的處罰一百人，而是藉由處置一人來使他人反省。

當場被批評的人，宛如是眾人的代表，並不是一個很討好的角色。在任何團體中，皆有扮演被批評角色的人存在。領導者通常會在眾人面前批評他，讓其他人心生警惕。但是這個角色絕非每個人皆能勝任，你必須選出一個個性適合姒。他的個性要開朗樂觀、不鑽牛角尖，並且不會因為一點瑣事而意志動搖，如此方能適合此項任務。你應避免選用容易陷於悲觀情緒，或者太過神經質的人。若錯誤地選擇了此類型的下屬，往後將帶給你更多的困擾。

雖然你只能對自己的下屬批評，但有時你也會遇到必須批評其他單位的職員的情況。這不僅越權而且違反公司的準則，然而相信亦有例外的情形。例如某家服裝公司的銷售部主任，平時即對採購部科長的應對態度太過懶散頗不滿，但由於對方的身份是科長，因此無法當面予以指責。雖然這位主任曾經與自己的上司――銷售部科長討論過，然而由於上司是位好好先生，因此無法得到任何解決的方案。就在思索如何利用機會與對方直接談判時，分發部的某位職員因未遵守繳交期限而發生問題。營業部主任便藉機大聲批評那位犯錯的職員。他特意在採購部科長面前批評。此時採購部科長並未表示任何意見，然而弊端在不久之後便改善了。

此項技巧簡單地說，就是採取游擊戰術，若對敵人採取正面攻擊時比較麻煩，但是若你本身有理，就不會覺得那麼可怕。遇到形式上的反攻時，你只需稍微轉一下身便可反擊。對於無法與其正面爭吵的人，若企圖使其認同你的主張，則上述的方法不失為一則妙方。

上司藉由批評下屬的行為，亦能轉換為本身的警惕。你在批評下屬，「不準遲到」時，自己也絕不可遲到。當你批評宿醉的下屬時，自己也不可有宿醉的情形發生。藉由對下屬的批評，而受益最多的人或許是自己。因此，你更不應該錯失良機。你必須謹慎地選擇批評的機會，並且好好珍惜被批評的下屬。

只有招募員工時才奉承阿諛，並且舉辦各項迎新活動，一旦確定他們成為正式員工后，便突然變得冷漠、嚴苛的這類陰險狡猾的公司並不在少數。新進職員由於沉迷於剛進公司時的歡愉氣氛，以致對往後的工作氣氛容易感到失望。若又遭到上司責備，情緒必定會跌至谷底。然而亦不能因此而嬌縱下屬。

例如，有時此類型的上司亦必須批評下屬陳某。然而他實在無法拉下臉來，便想盡方法使陳某反省、改過。他做每件事都刻意妨礙到陳某的工作，他認為經由此，陳某的行為應該便會改善。事實上，這位上司的做法毫無意義，無論對其本身或陳某來說，這都只是不愉快的經驗而已。

該紅臉時不妨紅臉，該白臉的時候，也不防扮扮白臉，讓下屬看看你的不可觸犯的一面。

5．該批評就批評，該解僱就解僱

面對那些被前任領導嬌縱慣了的下屬，你必須堅守原則，該批評就批評，絕不能像前任那樣姑息縱容!

批評的方式有各種形態：有像下大雨似地怒罵對方，也有像下梅雨般很有耐心地責罵對方。批評的形態也各有特色，也因各人性格而有所差異。

很多人主張批評時要冷靜，千萬不可意氣用事。但是能夠達到此境界的人並不多。上司因為生氣、發怒才會批評下屬，也正因如此才會產生爆發力。監督與指導是需要冷靜與理智的。也有人認為若下屬反省自己的失敗，即不需責怪他；反之，若下屬毫無反省之意時，才需要責罵。

事實並非這樣，若你批評未達成任務的下屬，他必不會重蹈覆轍。有時下屬會覺得將被批評，甚至抱持「期待」的心理。但是，此時你卻未予以批評，只是溫和地叮囑他，則你的下屬會深覺「期待」落空而不滿足。覺得上司的反應令人不愉快，事後還留下疙瘩，反而更討厭。若被上司痛罵一頓，一切也就過去了。因此，遇到該批評時，你最好順應下屬的「期待」。

如果你突然對一位並不認為自己失敗的下屬大聲批評，恐怕會令對方一頭霧水。如果下屬不明白自己為什麼被批評，則此行為便毫無意義。如不能對下屬說明批評的原因，只會令他垂頭喪氣。對於不明了失敗原因的人必須詳細地指導他。

很多主管並不擅長批評下屬，他們頗為在意的反倒是下屬的情緒。他們認為毫不留情地批評下屬是不好的，若批評無法使對方完全理解，那批評就毫無意義.如你一邊批評，一邊在意下屬的反應，只會被下屬看輕。此即所謂的「虛假的批評遊戲」，當然不算是批評。有位上司向主管報告：「我已經訓斥過他了，他本人也在反省。」而那位被批評的下屬卻對他人說：「我給科長面子，傾聽他的埋怨。他好高興啊!」這時你再如何發揮驚人的才幹，也來不及了。

有人認為：在大聲且一氣呵成地批評下屬后，要像狂風過後的萬里晴空一樣，不可拖泥帶水。然而這種方式卻也容易失去批評的意義。原因在於被批評的人，剛開始通常「聽」得進去，但往往不消五分鐘，他就會表現出不在乎的態度，剛剛才被責怪的事早就忘得一千二凈了，而批評的人也宛如狂風過境似地瞬間便了無痕迹。由於下屬本身並不感到愧疚，因此同樣的錯誤很可能重複出現。應付這種下屬，你必須採取緊迫盯人的方法。即使批評他「聽好!不能再失敗了」「你應該為那些收拾善後的人想想看」「你應當要好好地反省反省」這類令人感到厭煩的話亦無妨。

在批評后你必須監視下屬的工作情形，並且留意事情有無改善。遇到此情況，你必須採用梅雨拉長戰線型的做法，而非集中暴雨型的方式。

在批評下屬時要情緒性地批評，但必須注意措詞，絕不用粗俗下流的詞句。受到電視的影響，有人誤以為流氓的謾罵聲或短劇中的粗魯台詞是當今流行的腔調。雖然有一部分的公眾人物或者演藝人員是屬於那一類型的，但規規矩矩的上班族也依樣畫葫蘆，則會令人留下低俗的印象。在一個正派經營的公司里，是不習慣聽到「我怎麼知道」「別開玩笑了」「笨蛋」等這些詞句。也有人為了誇示自己的地位，而胡亂地怒斥下屬，像這種上司是無法得到下屬的認同，上司應該站在對方的立場行事才對。另外，有一點必須牢記，每個人必有其優點，我們要愛人、尊重人，這才是我們生存力。

面對那些實在難以管教的下屬，作為上司你必須當機立斷，該解僱就解僱!尤其對其中一部分敢於背叛自己的下屬，更要毫不留情。酒與污水定律是指出，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，「爛蘋果」的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。

解僱員工一般總是使你心情沉重，惟一使你不感到難受的時候是當你解僱一個徹底背叛公司的人。你知道嗎？解僱也需要技巧的。

你首先要確定是否要扔掉「爛蘋果」。做個假設，曾經有一個厚顏無恥的背叛者，私下準備離開公司，並打算帶走所有他染指過的東西：客戶、卷宗、機密文件，等等。當你得知此事後，立即安排他出一天差。趁他不在的時候，公司徹底清理了他的辦公室並更換了所有的鎖。他一回來，就將他解僱。這裡並沒有任何玩弄陰謀詭計之嫌，這樣的情況無論在微型公司或大規模的公司都時有發生。遇到這樣的事你只有以毒攻毒。

你還需要選擇解僱地點。你應該選擇在什麼場合解僱某個人，取決於你自己的想法。他的辦公室，你的辦公室，另外一個什麼地方都可以。因為解僱一個職工的背景是千變萬化的，所以這裡也沒有什麼規矩可循。有些經理在決定解僱職工的地點與方式時所依據的是他們希望將何種信息傳遞給其他職工。有位公司主管曾當著全體職工的面解僱一位經理，目的是殺雞給猴看。他將公司所有的100名職工召集到會議室，心裡盤算好，在會議的過程中他一定可以挑出那隻爛蘋果，併當場炒他的魷魚。這是精心策劃的一場戲，只是其職工不知道而已。

這裡有真正的解僱需要技巧。作為公司老闆，對不稱職的職工予以解僱完全是分內之事。但往往遇到此事，即使是那些以「硬漢」著稱的公司經理也難下決心，認為解僱員工是件很棘手的事。總擔心會引起連鎖反應，怎樣向客戶解釋呢?如何以此調動職工工作積極性和責任感，做好善後工作等等。

解僱不稱職的人，最好的辦法是：

第一，機會選擇適當。如果你要炒他的魷魚，應選對公司最為有利的時機。在商務來往中，你的職員必然手中尚有要完未完的生意，掌握有一定數量的客戶，在未找到代替他的人之前，一切未準備就緒時，就暫時不要解僱他。有時你會等上幾天甚至更長的時間，以便更大限度地減少解僱他所給公司職工帶來的震動和對公司帶來的傷害。在你準備時，或許你應及時通知客戶，公司與某人之間有些矛盾，將會有另一位員工代替他的工作，並表示公司願意與客戶繼續合作的願望。另外在公司內部可派另一員工到其負責的部門工作，並委以重任；或讓另一部門的經理同他的客戶認識，並逐漸接手其業務。

第二，或許你可以由他先提出來。對付想跳槽的員工，最好的辦法是由他提出辭呈。讓他體面地離開公司，總比你直接下逐客令要好。如在解僱他時，給他發放一定數額的離職費，並且給他在其他的公司找一個適合他做的工作，對你的所作所為，他會一輩子永記心中，不會到處對你解僱他而說三道四，敗壞你的名聲。其實安排某人主動提出辭職，並不是件複雜難做的事。但也不能太隨便，應注意當時說話的場合和方式。最容易讓人接受的是這樣說：「鑒於我們公司業務的特殊性，我認為你在公司這樣長期做不下去，顯然對你對公司都不太合適，公司已決定，你應離開公司另找工作。但是什麼時候離開?怎樣離開?還沒有正式決定下來，請你先考慮一下，然後我們再交換意見。」這樣簡單而直截了當的談話，將會取得你預想的結果。

第三，讓別人來「聘用」他。有的公司礙於當時聘用人的後台關係，或其他難以言明的因素，不便直接下令讓某人離開公司，總是說服別的公司接收此人，並讓這家公司主動找該人聯繫工作。當此人被該公司「聘用」后，自認為是自己的才華被老闆看中而被挖走的，對於「聘用」之中的一切都始終蒙在鼓裡，根本不知自己是被原公司體面地「開除」的。

第四，為他找到合適的位置。有些職工雖然肯干誠實，但是礙於自身文化水平較低、適應能力弱等原因，不太適應公司業務發展需要。如公關部的某公關先生對於結識發展新客戶，開拓新市場有一定能力，但在其他方面卻毫無辦法，並且常常會把事情弄得很糟。這裡如何安排他為好，是解僱?或是降級使用?必須認真研究。常用的處理方法是，把他調到另一個適合他的工作崗位上去，或許到這個崗位，他會幹得更好。關鍵是找到這個部門。

第五，果斷處置不手軟。對任何公司和老闆來說，開除或解僱員工，總是一件令人不快的事，因為這或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之處。但是如果解僱的是一個存在一天，對公司就為害無窮的「搗亂分子」，則沒有一點值得留戀的。某公司曾經遇到過這樣一位公司的背叛者。這位A先生在業務額不能完成、資金無法收回的情況下，想離開公司一走了之。臨走之前，公司得到情報說，他準備將公司的客戶和業務，以及有關公司的商業秘密的檔案資料一併帶走。為了不打草驚蛇，公司營銷部特地在他離開之前安排他出差，為洽談一筆新業務拜訪客戶。當他離開辦公室后，公司派人查封了他的辦公室，取走了屬於公司的一切檔案資料，當他回到公司時，交給他的是一張解聘書。這種作法並沒有一點算計員工之嫌而不講情面，對於這種人只能當機立斷，否則他陰謀得逞，公司將後患無窮。只有這樣，你才能徹底排除縱容下屬、姑息養奸的可能。

就像舞台上總會有一個兩個奸角，領導的下屬裡面也並不全是忠誠之輩、老實之人，肯定也會有一兩個類似於奸角的人。有一雙火眼金睛的領導當然很容易辨認出來，但偏偏不少領導都有近視症，就是本身不正，有徇情謀私之意，帶點歪門邪氣。

分寸思維

1.盛怒下克制自己

批評是管理的手段，其作用在於讓下屬糾正錯誤，保持優點，尋找最佳的工作精神和方式。但是，倘若惟有通過批評，才能解決下屬存在的工作問題，也是方**的錯誤，這樣的企業領導本身就應該得到反批評。也就是說，管理要靠批評來完成，但不意味著批評卻是管理。

假如一名領導專施批評，肯定會製造許多對立面，結果下屬不是成了幫手，而是成了對手。毫無疑問，當你在準備批評下屬時，切忌任性而為，不及其餘。要知道，批評的藝術性在於能否批評、怎樣批評、批評作用，而不在於批評至上。批評下屬本已是一件值得反思的事情，在憤怒中批評下屬更是絕不容許!因為，沒有一個人能在憤怒中保持清醒的理智的頭腦。

如果一個主管動輒遷怒，他的下屬勢必難有信心替他工作。喜歡發脾氣的人，遠比無能的人更容易遭致失敗。因此，身為主管，首先要警惕自己不要輕易生氣。否則下屬對你的熱誠和信心，就無法維持長久，對於公司的前途也是一大威脅!

以前，中等程度以上的人才少，作為一個主管，只要他的才能尚可，即使脾氣不好，照樣可以很安穩地生存下去。事實上，我們心裡明白，這樣的人遲早會被社會所淘汰。今後，這種人若無法自我改進，總有一天會遭到失敗的命運。從另一方面說，作為一個主管必須領導下屬，他不能不考慮行為科學這些心理方面的常識。主管在下屬面前表露自己的情緒好惡，乃是最愚笨的領導方法，像這樣單純活在自我意識中的人，並非適當的主管人選。

如果你是這樣的主管，一些本來就比較消極的下屬，很容易受你情緒的干擾，而不敢積極找事做了。導致下屬得過且過，無論如何，對公司而言總是一大損失，而工作情緒的低落，更會使公司營業遭受嚴重的打擊。召開會議時，身為主管的人，如果動輒指責下屬，很可能會失去人心，帶來無窮的悔恨。

發怒和批評本不是一碼事。發怒往往達不到批評的目的。當然，下屬做錯了事情，有時不能不叫人生氣，但作為一個領導者要學會控制自己，千萬不能對下級發脾氣。控制的辦法有：懂得領導者雖然有批評下級的權力，但領導者與被領導者在人格上是平等的，領導者沒有對下級發脾氣的權利；時刻記著批評的目的，是為了幫助下級改正偏離目標的言行。如果只圖一時痛快，那麼批評的目的就達不到了；當快要發怒時，可以設法轉移一下自己的注意力。如做點別的事情，或暫時脫離接觸，待心平氣和時，再進行批評。

一個領導在憤怒中批評下屬的時候，往往不是根據事實，而是根據自己的情緒，這是絕對錯誤的!批評人要尊重事實，公平合理，說話有分寸，批評有根據，才能使對方信服。這是因為每個人都有自尊心，對批評意見都比較敏感，一旦與事實有出入，會引起抵觸、對立情緒。因此，證據充分、事實確鑿非常重要。為了批評取得好效果，在批評之前要做些調查研究工作，要向有關人員詢問被批評人犯錯誤的過程，分析錯誤的性質、程度及原因，情況摸得越透，批評就越能切中要害。千萬別「橫挑鼻子豎挑眼」濫施批評，一看到點表面現象就發火、就批評，往往效果不佳。

2．看看場合和對象

批評下屬並不是錯誤，但應掌握批評的技巧，不然被批評的下屬不但不服氣，反而會對你產生怨恨!批評下屬的時候要看看場合和對象。

批評時，不要讓第三者在場。對下級的一般性過失，不要當眾批評，特別是不要當著其他下級面來批評。有別人在場，會增加他的心理負擔，會影響他接受批評的態度，正確的辦法是和他個別交談，這時他會體驗到領導者對他的關懷和體貼，有利於他認識自己的問題。有些問題必須當眾批評或通報時，應在事先或事後做好對方的思想工作，幫助他們打消顧慮或抵制情緒。

批評從某種意義上是一件高難度的事，其技巧起碼比表揚要高。因為不同的人由於經歷、文化程度、性格特徵、年齡等的不同，接受批評的能力和方式有很大的區別。因此需要管理者擁有一個關鍵技巧就是批評一定要因人而異，不要不顧對象地批評。因為，一種批評方式對這個下屬有效，但未必對另一個下屬有效。

一般說，人聽到批評時，總不像聽讚揚那樣舒服。受到稱讚總令人愉快，會給人一種愜意的感受。而批評會使人有不同的反應，有人會努力改進，有人會心灰意懶，也有人惱羞成怒，甚至有人會在批評后尋求報復。因此對不同的人採用不同的批評方式，才能達到理想的效果。這就要求領導者根據不同批評對象的不同特點，採取不同的批評方式。

對於自尊心較強，而缺點、錯誤較多的人，應採取漸進式批評。這種批評方式的特點是，領導者由淺人深，一步一步地指出被批評者的缺點和錯誤。有時，一次不能接受，可以分幾次談，讓被批評者的思想上逐步適應，漸進地提高認識，不至於一下子將被批評的缺點錯誤「和盤托出」，使其背上沉重的思想包袱或「談崩」，達不到預期的目的。

對於思想基礎較好、性格開朗、樂於接受批評的人，則要採取直接式批評。領導者可以開門見山，一針見血地指出被批評者的缺點錯誤，這樣做，被批評者不但不會感到突然和言辭激烈，反而會認為你有誠意、直率、真心幫助他進步，因而樂意接受批評。

對於經歷淺薄、盲目性大、自我意識較差、易受感化的青少年，應採取參照式批評。這種批評方式的特點是，領導者運用對比的方式，藉助別人的經驗教訓婉轉地指出被批評者的缺點錯誤，使蘋批評者在參照對比之下，認識到自己的缺點錯誤，作誠懇的自我批評。

對於脾氣暴躁，否定性心理表現明顯的人，應採取商討式批評。這種批評方式的特點是：領導者以商量討論問題的形式，平心靜氣地將批評的信息傳遞給被批評者。使被批評者感覺到是一種平等的、商討問題的氣氛，因而能較虛心地接受批評意見，避免對抗情緒的產生。達到批評的目的。

對於性格內向，善於思考，各方面比較成熟的人，應採取發問式批評，這種批評方式的特點是，領導者將批評的內容通過提問的方式。傳遞給被批評者。被批評者通過回答的形式來思索、認識自身的缺點錯誤。

如果不會因人而異地批評下屬，很容易使下屬產生不公正的想法，所以切記不要不分對象地批評，知道什麼是失敗的批評方法，那麼怎樣才能做到既不失員工尊嚴，又令他們甘心情願地改正錯誤，並照你的意思行事呢?這是一種藝術。

3．批評也須作預備

如果要表揚你的下屬，可以選擇突然襲擊；但是如果要批評你的下屬，最好不要搞突然襲擊!批評某員工之前，準備功夫一定要充足，單憑一股衝動將下屬批評得體無完膚，難以令人接受，你的批評也是徒勞。

預備功夫大致有以下幾點：選擇適當時機；批評下屬時尤其不要翻舊帳；批評要點到為止。

首先是選擇適當時機。有一些反例供大家參考：剛上班即召下屬指出他犯錯，會令他整個工作日感到沮喪；將下班時提出也非適當時機，他的一顆心可能已離開了辦公室，滿腦子載著下班后的活動安排。讓對方有心理準備：別事前大家還是談得正融洽，突然寒著臉指責對方的錯誤。先了解犯錯下屬是否知道自己犯了錯誤，如果他不知道，可以旁敲側擊，或耐心地對他說明，總之不要讓下屬措手不及。

時機的選擇對批評之能否收到實效具有莫大的左右力。管理人員在選擇批評的時機時，至少應注意以下三點：第一，在自身心境正常且能客觀權衡事物時才施以批評。第二、要趁員工對自己的不當行為記憶猶新之際做出批評。倘若管理人員對批評採取苛且延宕作風，則一來員工可能對以往不當行為已印象模糊，二來逾時批評顯示管理人員對不當行為的縱容，這樣的批評將難以讓員工心服。第三、要在員工心境適合接受批評時才施以批評。員工的心境在哪一個時候才算適合接受批評?這是一種見仁見智的問題。但是當員工處於心平氣和的狀態下，甚至當員工主動要求對他提出意見之際，肯定是管理人員施以批評的良好時機。

批評下屬，尤其不要翻舊帳!將某人過去犯的錯誤累積起來，移到現在一起指責又不知從何說起，這是很笨拙的方法。犯錯的人並非沒有注意現在周圍條件而做錯，所以就算與過去某錯誤相似，那也只是結果相同而已，一般來說過程不會一樣的。所以對於今天該指責的事項，引用過去的事例是不適當的。揭人瘡疤只讓人勾起一段不愉快的回憶，於事無補。有些記憶力很好的老闆，連下屬打人公司所發生的事都記得清清楚楚，甚至大家都已忘掉的事都牢記著，這實在沒必要。有時老闆並不想翻舊帳，每次也能遵守「完美主義」。但在對方沒有悔悟時，那種翻舊帳的心情就出現了，這並不是不能理解。但是如果有必要指責其態度時，只要針對他的態度加以告誡即可，每次只針對一件事比較能得到效果；集合許多事實，目標分散印象反倒不深刻。

批評要點到為止。如果對方犯的不是原則性錯誤，或者不是正在犯錯誤的現場，就沒有必要「真槍實彈」地批評。可以不指名道姓，用較溫和的語言，只點明問題。或者是用某些事物對比、影射，也就是平常所說的「點」到為止，起到一個警告作用。

總之，批評下屬一定要慎之又慎，不到迫不得已不要批評下屬。

4.批評的藝術

批評也具有藝術性？也許著聽起來難以置信，但無數成功管理者都以自己的管理經理證明了這一點。這裡給除了對於如何批評的建議，相信對於管理者是非常有益的。

建議一，不要拐彎抹角地批評下屬。許多管理人員因為擔心被員工視為刻薄尖酸，故於批評員工之際應在措詞方面再三斟酌，力求使剛烈的話語轉變為柔軟的表白。以下是幾個現成的例子：將「喜歡鬥毆」說成「為贏得論點及吸引注意而訴諸體力手段」；將「說謊」說成「難於區分幻想與實際」；將「作弊」說成「有待進一步學習公平競賽之規則」；將「疏懶」說成「為改善工作而須施以廣泛之督導」。以上各例顯示為求措辭之委蜱而使觀念本身變得含糊籠統。此外尚有一些管理人員主觀佳太強兼想象力太豐富，往往將具體事物推論為抽象的指責，例如「您的報告遲了兩天交」說成「您懶」，將「您不應在昨天會談席上頂撞上級」說成「您不應抗命」等。這類的指責不但使得事物本身失真，而且也極容易引起員工的反感。

建議二，不要背後批評。對下級的批評，一定要當面指出。這樣，你的意見和態度，下級都非常清楚，也便於彼此交換意見。如果背後批評，再經過別人傳遞，往往容易走樣，可能使對方產生不必要的誤解，從而影響批評的效果。

建議三，不要使用戲謔言詞。對接受批評的員工來說，批評或多或少會引起自尊心受損傷。管理人員以莊重嚴肅的態度所做的批評較容易為員工所接受，因為這種態度被員工視為對他尊重的表示。若管理人員以戲謔的口吻進行批評。則不論其動機如何友善，終將引起員工的不滿，因為戲謔口吻被員工視為對他諷刺的表示。世上真正具有幽默感的人並不多，因此在批評時切忌使用戲謔的言詞。

建議四，不要重複批評。管理人員每次只應批評一件事而不宜將幾件事聚在一起批評。因為多重性批評將使員工分不清事情之輕重緩急，以致無所適從。對被批評者的錯誤言行，要恰如其分地指出來，是什麼就是什麼，有多少就是多少，不能誇大其辭，更不能否定一切。不能說「不可救藥」，「死木頭疙瘩」一類的話。

建議五，不要作比較批評。管理人員在批評甲員工時，若以遠較甲員工優秀的乙員工相比，以襯托出甲員工之低劣，則勢必引起甲員工的敵視。但是反過來，倘若管理人員在批評甲員工時，以遠較甲員工低劣的丙員工為對比，以襯托出甲員工之優越，此種比較會對甲員工產生激勵之效能。由此可知，管理人員在批評甲員工時雖可借其它員工作有利的對比，但千萬不能借其它員工作不利的對比。事實上，拿一位員工與另一位員工作有利之對比所產生的激勵效果，往往遠不如就同一位員工之過去與現在作對比所能產生的激勵效果大。

建議六，不要冷言冷語地批評。要善於擺事實，講道理，不要諷刺挖苦，不能污辱人格，不可罵人，也不準嘲笑對方的生理缺陷。俗話說：「利刀割口傷猶合，惡語傷人恨難消」，一旦傷害了對方的自尊心，就可能產生對抗的情緒，這樣，批評就難以取得成效。

5．指責不要離譜

指責也是一種批評，指責下屬實在不是件簡單的事。所以有些老闆對下屬的錯誤往往視若無睹，這是很要不得的。即使你不善此道也要鼓起勇氣，不可漠視不理。指責下屬也切記不要犯錯誤!要想不犯錯，就記住以下幾點：

第一，指責下屬不要太離譜。我們經常可以發現，老闆責備下屬不是出自糾正過失的動機，而是由於怨恨，雖然我們常自我告誡，不可因怨恨而罵人。開始時，也許的確是想糾正對方，指責一兩句就算了。但因對方態度不好可能使你脾氣頓時發作起來。結果原本一兩句就完了的事，卻越罵越離譜，最後竟連他的態度一起罵起來了。這時已超越了指責的範圍。若下屬一再反駁，老闆應切記：要說明事實，絕不可走到岔路上。如果說出超越主題的話，那就難免形成雙方的爭論，而不是老闆對下屬的指導。而且即使在爭論中贏了下屬，也只不過使自己更像個莽夫罷了。如果一旦下屬佔了上風，那麼他就可能在同僚中炫耀。因此，在雙方即將展開爭執時，作為老闆應堅定告誡他他所做的事是錯的或是簡單地強調自己的觀點，其餘的話不必多說。

而且老闆最好採取俯視的姿勢，在對方想開口說話之前，先表示自己的意見，然後立刻站起來。這樣有時反而有效。老闆切不可因對方的態度、言辭而走上岔路。

第二，不要追究共同責任。有些老闆認為一個下屬犯了錯，不應只指責他本人而須指責全體，更有的老闆認為進行集體糾正、指導，更能有效地發揮組織的總合力。以實踐的經驗來說，這樣做一點效果也沒有。發生一件事情，以全體人員為對象，追究其共同責任，則所有下屬大概都不會把它當成是自己的事。於是責任就分散了，到最後誰都不負責任。這種指責全體人員的情況還有一個缺點，人數多的團體更為顯著，當老闆指責某件事時，恰好此事過去曾發生在某人身上，舊事重提，使聽者有「又算老賬」之感。

第三，不要衝動。一個公司的領導為了達到企業的目標廢寢忘食，對下屬也全力指導，但是錯誤仍然一而再、再而三地發生。在發現下屬是由於沒有責任感而犯錯誤時，不禁怒氣上升。

感受性強的老闆，具有瞬間捕捉違規及錯誤的能力，且反應快捷。不可否認，感受性強是身為老闆的重要條件之一，但從另一方面來說，感受性強亦是造成衝動的主要原因。如何壓制不合時宜的衝動，不防試用如：趕快離開（變換場所，遠離造成衝動的現場，哪怕去衛生間一趟也可）；喝茶（利用茶水將怒氣一起吞下，也能收到效果）；抽煙（煙草在這種情況下也能起到緩衝作用）；趕快轉移方向（去忙別的事，轉移注意力）；看書看報（不必精讀，很快地翻動，只讀一些大標題就可）：打電話（拿起話筒，找人談點旁的事，轉移注意力，改變氣氛）等方法。總之，就是要換氣氛，而且要留下緩衝時間，不要使自己陷人惡劣氣氛中。停一下，如果覺得「怎麼這麼糊塗，真是迷糊蛋廠然後哈哈一笑的人，他的衝動在不知不覺中就會消失了。

6.下屬樂意接受才最好

批評下屬的目的不是為了批評而批評，而是要讓下屬接受批評，改正錯誤。現在不少企業的批評不能正常開展，除了對批評不能正確認識之外，很大程度上是批評不注意方法帶來的後遺症。那麼，如何才能讓下屬樂意接受批評呢?

一個老闆訴苦說：「現在有些人批評不得，一說就跳槽，真是『良藥苦口』啊!」另一位老闆聽后說：「良藥不一定苦口吧，藥店里有糖衣的甜葯不是很多嗎?」這位老闆回答得好，「苦藥能變甜」。我們的批評方法不是可以「引進」這個「原理」嗎?

老闆展開批評，必須顧及效果，因此，也就需要講究批評藝術。批評是使人改正現在的錯誤，更好地創造未來。那麼領導者在批評下級的時候，就應當只限於指出他現在的問題，而不要否定他的將來。要鼓勵他們面向未來，提高開創未來的勇氣，增強走向未來的信心。

被下屬批評固然不是件愉快的事，相反地，欲指出下屬錯誤，還是件頗需學問的事。一方面要讓下屬了解自己所犯的錯誤，另一方面要保存他們的自尊，稍有不慎，言語運用不適當，便會將小事化大，以後無論你說得多動聽，下屬也認為你擺出一副上司姿態，胡亂要他們遵從規章或指點他們做事，心裡自然不會信服。

性格不同的老闆，對下屬犯錯也有不同反應，假如好勝心強的老闆，明知自己理由不充分，也要先警告下屬；太顧全別人的感受的老闆，往往任下屬自己發現錯誤，造成員工因循苟且的作風；脾氣暴躁的老闆經常對下屬拍案叫罵，雖然內心非常關心他們，但仍然得不到員工的諒解。最可惡是借別人之口傳遞消息給另一人，指出他所犯的錯誤，使犯錯的下屬欲辯無從，而且老闆不直接與之聯絡，多少有被看輕的感覺。

無論你屬於哪一類性格，遇上以下情況，均不適宜指正犯錯的下屬：第一種是對方已有悔意並主動承認錯誤及保證不再犯，你發覺他態度誠懇，而且一向記錄良好，你只好對他勉勵幾句，因為你的責備對他起不了作用。第二種是對方因犯錯給自己帶來不少麻煩，他正在沮喪和忙於補救中，已經有點筋疲力盡。這時如果你再加一張嘴去指責他的不是，是很殘忍的行為。第三種是對方用意不善，犯錯純粹為泄心中不快，旨在激怒你並向你挑戰，倘若你立刻指出他的錯誤，實際正中他下懷，把一早預備好的罵詞一併罵出來，不求勝利，只求使你在其他員工前出洋相。第四種是因私人問題如家庭發生事故，無法集中精神工作。所謂「人非草木，孰能無情」，強要下屬履行公而忘私的宗旨，亦近冷血。很多自殺例子中，因工作壓力而自毀的百分率頗高。家庭發生變故，加上上司的壓迫及指責，很容易令人精神崩潰，他一旦走上自毀途徑，你便是間接兇手。

指責下屬也一樣，只要掌握了技巧，被指責的下屬不但心服口服，並且會感動不已!能使被指責者因指責而感動流淚之老闆，可說是至為高明的。但是這並非是很簡單的技巧。下屬在嚴厲的指責卞，反抗的、後悔的均有，但是令被罵者痛哭流涕感謝不已的，則絕非輕易能辦到的。人或許不會因為某種道理而哭泣，但是透過一些奧妙的言辭卻往往令人熱淚盈眶。對方為何會犯錯，其原因何在?領導者須站在對方的立場一起加以探討，這是很重要的，從其中產生同情心。

以下一點也很重要，就是對下屬的解釋要誠懇的詢問和耐心地傾聽，不要先人為主，帶有偏見。也許就「好，我知道了，你說得也有一點道理。」這麼簡單的一句話，就能使對方因為自己的理解而感謝不已。重要的是要相信對方。猜疑心太重，不斷地窺視對方的心，此種態度即使有再好的方法，也無法讓對方感動。

領導者應能有新創意，從別人那裡學來的只是一些範例，有時並不適用於實際問題。能使下屬感動的方法，如果不是自己想出來的，都不能稱為「佳作」。

一個真正高明的領導的主管，既不會一味地表揚下屬，也不會把批評與指責當做家常便飯，隨便施與下屬；相反他深諳批評的藝術，使批評同樣能達到表揚的效果!

命令思維

「打折」，是生活中常見的事。商店裡的商品賣不出去，便要打折，以招徠顧客。對於打折老百姓總是歡迎的，而商家往往也能獲得利益真可謂皆大歡喜。過程中走了樣，變了形，致使企業工作難以有效進。

命令是帶有強制性的法規文件或口頭聲明。眾所周知，命令是管人最常見的表現形式，它可以文件的形式間接下達，也可以口述的形式直接下達。「有令必行」是管理工作的通則；反之，在執行過程中，命令被打了「折扣」，必定會達不到如期的效果。這種「折扣法」，在現代企業管理中時常是有的，或者說使命令在執行展。

可是，作為一個領導，如果你的命令被下屬在執行中大打折扣，恐怕你不會高興。打折的商品至少還能賣出本錢(真正的跳樓價是沒有的)，但打折的命令，實實在在連一文錢也不值!

並且，你的下屬敢對你的命令打折，很顯然他們沒有把你的權威放在眼裡，甚至，他們根本沒把你當上司看。這也說明，你對他們的管理是徹頭徹尾失敗的!

要想樹立權威，就不要讓你的命令打折扣!因為你的命令從某個方面說是代表了你本人。

那麼，如何才能讓你的下屬徹底貫徹你的命令呢?答案簡單地說，就是你一定要掌握向下屬傳達命令的技巧和方法，在下達命令的過程中向下屬傳達這樣一種信念：我是你們的上司，我不允許你們把我的命令打折扣，否則後果，就在你的眼前。

2．你的命令合格嗎

給下達命令並告訴他們做什麼是一種需要技巧和專長的微妙藝術。如果你想要在你所選定的領域中獲得高度的成功，人就必須知道如何通過你的命令指揮控制別人的行為，因為你不能一味靠著蠻力強迫下屬去做你讓他們做的工作，你必須學會如何運用特殊的領導手段讓他們心甘情願地為你效力，使他們既尊重你又服從你。

十九世紀英國著名的政治家迪斯累里在總結控制別人的行為的思想時得出結論說：「人是被話語統治著的。」你也可以用話語為你的思想和感情服務，你可以用你的方式去指揮別人按照你的意志行事並為你的目的服務，你也可以下達被認真貫徹執行的命令。

首先，作為領導，向下屬發布命令，必須有一個理由、一個目的和一個承諾；換句話說，領導在發布命令時不要無的放矢，否則容易引起下屬的不滿，間接導致命令被打折扣。那麼如何才能做到有的放矢?

第一，你一定要有發布命令的充分理由。換句話說，在發布命令時的第一個要求是要確定一個命令有沒有存在的實際需要，在你工作中的某些行政細節既然已經成為日常工作的一部分，就沒有再作為命令頒布一番的必要了。

第二，你在發布命令時一是要有一個目的。在你告訴別人做什麼事情之前，確切地知道自己追求的是什麼結果是絕對必要的。否則太多的命令就會像我院子中的野草一樣無法控制。不完全、不明確，甚至模稜兩可的命令將會使你得到同樣酌結果。如果你都不能準確地知道你自己想幹什麼，那別人更不會準確地知道你要幹什麼。為了明確你追求的結果，你需要清楚知道這些事：我要做的事情是什麼?為什麼做這件事情是必須的?這件事情什麼時候必須完成?要在什麼地方完成這件事情?最適合做這件事情的人是誰?該怎樣做這件事情?需要什麼樣的工具、設備和人員?做這件事情需要花費多少錢?你強迫自己去回答誰、什麼、什麼時候、什麼地方、為什麼、如何和多少這幾個相關的問題。當你這樣做了以後，你勢必會改善自己發布命令的能力，也會使工作布置得更明確，並得到有效監督和利完成的技巧。

要牢記你應該永遠將你的主要精力集中到結果上，而不要集中到方法上。這樣你就能夠在發布一條命令之前準確地知道自己要達到的目的。一旦你知道了你要達到的目標，你就要立刻把它告訴給你的下屬。那麼，完成這項工作應該說是毫無問題，你也會輕鬆地獲得駕馭別人的卓越能力。

第三，你在發布命令時一定要給下屬一個承諾。換句話說，在發布命令時要遵守的第三個要求是：要全面徹底地讓一個人知道他在執行你的命令之後會得到什麼好處。這樣就需要你在告訴一個人做什麼之前，全面地考慮一下形勢，再在頭腦中調換一下角色，以便你能夠從他的觀點來看待你的命令。那樣的話，你就能準確地告訴他，他按照你的要求做事會得到什麼獎賞，你必須適當地督促他服從你的指揮。就像如果你能在兩點鐘之前完成這個工作，你可以早下班順兩個小時，工資照發。如果你按照這個方法做，就能增加產品數量，就會掙到更多的錢。

不管你的命令是什麼，執行命令的人總是首先要準確地了解在執行這個命令中他能得到什麼。這樣你就得讓他知道：按照你說的去做會得到什麼好處。當你打算告訴一個人如何改正他的錯誤時，更有必要這樣做。要讓一個人知道，當他按照你說的做了才能實現自己的基本需求和願望，這可以使你發現什麼樣的潛在動機可以用來讓一個人按照你的命令去認真地做事。如果你這樣做了，你會發現命令別人並不是一件困難的事。

在大多數情況下，商業上或者辦公方面的日常工作，通常都是按照以往建立的一些規章制度加以處理的，有的規章制度有明文規定，有些規章制度是約定俗成的。僅當某個規定要發生時間上的變化或者內容或程序上的變化時，才有必要發布一道命令。事實上，只有在下面的四種情況下，才是需要命令的：開始某個行動；改正行動中的一個錯誤，或者解決某一個問題；提高一個行動的速度，或者放慢一個行動的速度；終止一個行動。

如果你不需要二個命令，那就不要發布它，如果發布了，你會使自己看上去像一個傻瓜。同樣道理，如果你需要發布一個命令去開始一項工作，那你就得馬上發布。不要擔心因為命令他做什麼而傷害了他的感情。如果那；是你該做的事，那就做吧。

其次，命令要重點突出，不要面面俱到。如果你要把你的命令講得過於詳細和冗長，那隻會製造誤解和混亂。為了使你的指令敘述得簡要中肯，你要強調結果，不要強調方法。為了達到這個目的，可採用任務式的命令。一種任務式的命令是告訴一個人你要他做什麼和什麼時候做，而不告訴他如何去做。「如何做」那是留給他去考慮的問題。任務式的命令為那些替代工作的人敞開了可以調動他們的想象力、主觀能動性和獨創性的大門。不管你的路線是什麼，

這種命令的方式都會把人引導到做事的最佳道路上去。如果你是在為你自己做生意，改善了的方式和方法就意味著增加利潤。

再次，命令要簡明且容易使人明白，這樣人們才會知道你想做什麼，他們也就會馬上開始去做。他們沒有必要一次一次地回到你那裡只是為了弄清楚你說的話。在多數情況下，一個人沒有為你做好工作的主要原因就是他或者她沒有真正弄明白你要做什麼。如果你希望別人絲毫不走樣地執行你的命令，那麼命令的簡單扼要是絕對必要的。這是你必須要遵從的一個牢固的規則。當人們準確地知道你所需要的結果是什麼的時候，當他們準確地知道他們的工作是什麼的時候，你就可以分散權威和更有效地監督他們的工作。如果你是經營商業或工業，或者在搞銷售，甚至你可能在軍隊中服務，當你能確保人們準確地知道他們的工作任務時，至少你會享受到減輕你的工作壓力和更有效地監督你的下屬這兩種具體的好處。

最後，下達命令不要太複雜，則要盡量簡單。在軍隊中也使用同樣的原則，簡單是戰爭的一個準則。最好的計劃應該是在制定、表達和執行上都不複雜的計劃。這樣的計劃也更便於大家理解。一個簡單的計劃也會減少錯誤的機會，其簡潔性也會加快執行的速度。在商業上，那些利潤最多的公司都是在各方面力求簡潔的公司，他們有簡潔的策略思想，有簡單的計劃和執行綱領，對做決策的責任也有專門的安排，簡化行政管理程序，取消繁文縟節，採用簡單的直接聯繫。成功的商業公司各個方面都儘可能地保持著簡單樸素的工作作風。

4．決定聽令者的態度

不知你發現沒有：當你下達命令時，有的下屬顯得猶豫不決――很顯然，即使他執行了你的命令，也是十分的躊躇，那麼執行的效果肯定要打折。切記千萬不要給下屬猶豫的機會!

你得明白為什麼你的下屬會猶豫不決。如以被命令者的立場來思考，就可以得到很清楚的答案。當一位個性溫和、待人誠懇的經理命令你：「請你做這項工作。」之後又被一個表情嚴肅的科長叫去：「三點前，完成它。」你該怎麼辦呢?你會先完成慈祥的經理交代的工作呢?還是先完成嚴肅的科長命令的任務?由此可以了解，利用人性來下達有效率命令的重要性。

第一，大聲下命令。若你的聲音太小，有可能被下屬誤以為是在說一件不重要的事情，因此，你必須明確地表示：這是上司在對下屬下命令。第二，在眾人面前下命令。如此下屬便能拒絕其他的任務，或者先完成你交代的任務。第三，表情嚴肅，並且威嚴地下命令。這並不代表逞威風，你必須讓下屬感受到你的鬥志：你要的是他竟最大的努力來完成這項工作，誰也別想渾水摸魚!若能如此大刀闊斧地下命令，相信一切事情皆熊如你所願。

上述的方法必須在你已經相當熟悉自己的職務時才可使用。在初上任時，便運用這種方法，即有可能被周圍的人嫌惡，說你是一個傲慢的傢伙。

另一個有效的辦法，是面對面給他下達命令，用你的身體語言和語氣語調來傳達你的想法。「命」這個字是由「口」和「令」組合而成的，亦即用口傳達給對方的是件非常重要的事。或許有人認為，寫在紙上傳達比較不會發生錯誤。但是，用文書傳達的命令較缺乏魄力。反倒上司口頭命令說時，聽話者即可分辨出任務的輕重緩急，並適時地完成它。工作若相當緊急，最好立即完成它。反之，若不是緊急的任務，下屬就可以詳細地做完調查，再呈一上份完善的報告。若你是以文書來命令「請調查報告XX文件」，相信你的下屬是不會立即著手去做的。不過有一點請注意：面對面下命令對一定要看著對方的眼睛!

看著對方的眼睛，再簡要地傳達自己的意思。有人在說話時不喜歡看對方，如有這種壞習慣應該及早改正。

另外，說話時切忌用詞草率，或者省略內容，這樣可能無法明確地傳達自己的意思。比如：「用平常的『那個方法』就可以了!」「把『這個』做成『那個』!」使用這類含意模糊的句子，會有不良的後果。

如果下屬中有比你年長的人時，在態度以及措詞方面都必須特別留意。最重要的關鍵在於，雖然你必須對他下命令，但是，在平常時候，仍可表達適當的敬意。但是連名帶姓稱呼比你年齡大出很多的人，這並不為過。在相當正式的場合里，不需為此傷腦筋。你若表現得太在乎，反而會被周圍的人誤會為缺乏自信。因此即使對方是位年長者，也必須明白地說：「楊，這件事由你說明。」同樣地，對於女性職員，也要注意自己的措詞。不可太威武，亦不能太過拘謹。切勿輕浮地要求對方為你辦私事。

按理說，主管都是叫下屬到自己的辦公室，再傳達命令，但是，有時你不妨到下屬那兒下命令。特別是在初上任時，如此做較容易給下屬良好的印象。

若你聽到如：「新上任的科長好像很高興喔!」「他考慮的可真周到。」「你不覺得他太過於緊張嗎?」之類的評語，也不需太在意，因為事實就是如此。你不需要提出反駁。這樣的話，即使你的下屬不太情願，也不敢猶豫不決或找借口推託。

5．下屬能理解你的命令嗎

你的命令是否能得到貫徹執行，與你的下屬對它的理解程度有很大關係。簡單地說，他對命令理解的程度高，執行起來就非常順利，即使有折扣也不會很大；反之則很可能大打折扣。

如何才能讓下屬完全理解你的命令呢?除了下屬本身的能力之外，有三條規則是你要遵守的。

第一，讓他們複述你的口頭命令。這條規則是絕對不可忽視的。如果你破壞了這個規矩，事情就會出亂子。如果別人沒有聽明白你的命令，那你肯定不會得到希望得到的結果。要使這條規則成為一個硬性的規定去執行。很顯然，當你一個人重複你的命令時，他可能一時會惱怒。他可能認為你這是在侮辱他的記憶力和理解力。這個你不用擔心，有一個容易解決的辦法。你只需說：「小王，你重複一下我方才說的話好嗎?我想檢查一下我有沒有遺漏什麼，或者說了什麼不當的情況。」這個問題不就馬上解決了嗎?

第二，當他們沒聽明白的時候，你讓他們向你提問題。如果一個人沒有聽明白你究竟想要幹什麼，他就會問你以便弄明白，這是正常的。但是如果是當著一群人發布命令，即使沒有人問你什麼，你也不能認為大家全都聽明白了。在多數情況下，每個人都會有問題，只是礙於面子，不想在同事們面前暴露自己的無知。如果你懷疑確實有人沒有聽明白，你就使用第三種技巧。

第三，你向他們發問，用以證實他們是否聽明白了你的命令。例如，你可以問：「你打算怎麼理解這個問題?小李。」或者「對於處理這件事你有什麼看法?小張。或者你可以問類似「你明白為什麼是這樣的嗎？」的問題。

如果你希望一個人在他的工作中發揮出最大的能力，希望他把工作做得非常出色，那麼你就要告訴他你讓他做什麼，什麼時候做，但不要告訴他如何去做。讓這個人自己去想做它的辦法。這樣就能迫使他動腦筋，發揮自己的主觀能動性去完成任務，這就叫做任務式的命令。任務式的命令能夠增強人們的責任感，每個人都會感到自己是那個組織中真正有貢獻的成員之一，沒有一個人被冷落在板凳上。

使用任務式的命令能使你獲得駕馭下屬的卓越能力，你甚至可以在自己的家庭里使用這種類型的命令。使用這種技巧，你就不必一樣一樣地告訴你的下屬做什麼、該怎樣做了。你只需讓他們知道你需要什麼，什麼時候需要，然後讓他們自己動腦筋去想該怎麼做。這有助於發展他們的主觀能動性和他們的獨創精神，也能教會他們如何自立於人世。

使用任務式的命令法，你不但可以管好下屬，並且使他儘力發揮自己的創意，把命令執行得超出你的意料之外。

6．確保命令的執行

命令並不是向下屬發布之後就沒事了，信任下屬當然有必要，但你的監督也必不可少。切記，即使在你日理萬機、分身無術的情況下，也不要放棄監督的權力!

為什麼有許多命令或指示下達后總是受阻呢?就是因為領導沒有監督自己的命令的執行情況。就像這種情況：你發布一條命令，大家聽明白了，你笑了，你感到心滿意足，你認為自己做了一件很棒的事。你回到你的辦公室，端起茶水看早報，一切順利，天下太平。這期間，事情進行得很順利。你的命令被執行得適當而迅速，你可以高枕無憂地去釣魚，事情能是這樣嗎?不會的，絕對不會的。為什麼呢?

因為一個沒有檢查監督的命令就不成其為命令，這只是一種美好的想法。要保證工作順利進行，你的命令就必須得到認真地貫徹，你必須自己親自去檢查工作，因為下級不敢忽視上級的檢查。不檢查總會有疏忽!檢查一個人的工作，以便督促他能夠很好地執行你的命令，但也不能傷害一個人的感情，所以這也是一種藝術。監督過度會毀壞一個人的主觀能動性，監督不夠對執行命令也很不利。要監督還得考慮不要引起被監督者不滿的最好方法是：隨時到工作現場走走、看看。你的露面對於能使一個人保持緊張的工作狀態起著有力的督促作用。

看著和被看著已經是一種陳舊的說法，也不見得就恰當，但它都是有效可靠的，你確實應該善於運用這種技巧去保證你的命令被認真地貫徹。怎樣檢查下屬的工作並且知道他們是否認真工作了呢？下面的方法可以解答這個問題。

你可以每天要專門拿出一點時間檢查工作。每天都要檢查你所管轄的工作的一部分。但不要每天都在同一時間檢查同一內容。要變換時間，也要變換檢查的內容。有時在上午檢查，有時在下午檢查，如果要是兩班倒或者三班倒的話，夜班時也要檢查。不要讓任何人逍遙在外。

你還可以你檢查工作之前，仔細思考一下你要檢查的重點。在你檢查工作之前，要反覆琢磨一下你的檢查重點，那樣你就不至於白走一趟，下屬們也不見得能對付過去，你總要表現出很內行的樣子，實際上你早已是這方面的專家了。最好你每次檢查的內容不要少於三點，但也不要多於八點。每天都要有變化，這樣，用不了多長時間你就會把全部工作程序和工作任務都檢查到了。

你須要有選擇地檢查。你在檢查工作的時候，不要泛泛地檢查，要有所選擇地檢查幾點，其它方面就不必看了。不要想在一天里把什麼都看到，實際上你也做不到。這種檢查制度要堅持下去，不要讓任何事情分散你的精力，也不要讓任何事情打斷你的例行公事。這樣，你所管轄下的整個工作都會有條不紊地順利進行。

同時，你的檢查時要有重點。檢查時你要按照你選擇的重點進行檢查，而不是按照你的下屬為你提供的重點進行檢查。如果你沒有自己的重點，那你就可能被人家牽著鼻子走。你時刻不要忘了誰是檢查者，誰是被檢查者。

你永遠要越過權力的鎖鏈。這一點是絕對必須的，毫無例外。沒有其他任何類型的檢查是會令人滿意的。不要問你下屬的管理人員他們工作得怎麼樣，你知道他們會怎麼回答。你必須親自下到工作場地去，只有這樣你才能看到你想知道的東西。作為一種禮節，那個部門的管理人員肯定會跟隨著你，但你不要問他任何問題，你要對他管轄下的人提一些問題，這是你能夠得到直接回答的惟一途徑。

你要多問問題。要記住，你檢查工作是為了更多地了解情況，而不是讓別人了解你。所以你要多問，細心聽取回答。讓你的下屬告訴你他們怎樣改進了自己的工作。如果你讓他們說，他們是會告訴你的。畢竟大多數的人還是希望把工作做得更好的。

你要重新檢查你發現的錯誤。如果你不能採取必要的行動改正你曾經發現過的錯誤，那麼這樣的檢查就沒有太大的價值。既然發現了錯誤，就有必要重新檢查。為此要建立一個制度，要對你下達的改正命令實行監督，以便能夠得到貫徹執行。

切記，一個命令如果缺乏監督和檢查，那麼和沒有這個命令毫無區別!

總之，領導在向下屬發布命令時才能做到心中有數，不亂髮布命令，不用狂傲的態度發布命令，發布命令時會替下屬著想。發布命令之後甚至還會隔一段時間就去了解一下命令被執行的情況。因此，切忌讓你的下屬折扣命令，大有裨益，至少是：統一觀念，集中精力，有序工作，明確方向，逐步完善。沒有命令，下屬就會一盤散沙，企業就會失去措施和方向。因此，命令是使企業上下一致，同心協力的規範措施，理當重視，不可視為平常；否則你就是把玩命令，自慚形愧，易失去管理者的權威。命令就是權威，權威服務於管理。請你成為一個管理權威!