第三節快牛會越打越快

面對下屬的努力無論是否有成績，都應給予鼓勵。當你的下屬努力工作時，你應有所覺察；當他們取得成績時，你理應有所表示，或者給他們加薪，或者提升。但對那些努力而沒有取得成績的下屬，你又該如何呢?對那些肯賣力氣但能力實在平庸的人，首先應肯定其努力，而更重要的是幫他如何提高能力。料想他也在為自己的努力無結果而苦惱，如此處理，定會使你的所有下屬都感到有無窮的動力在驅使著他們。只要努力工作，就會得到領導者的重視，於是一種嚴謹、踏實的工作作風就在你的單位里形成了，人們會爭先恐後地去努力工作。當然，如何指導他們工作，不一定由你親自去完成。對有能力的人則應有更嚴格的要求，有能力的人都有一種不服輸的性格。「請將不如激將」，如果你只是一味地鼓勵，反而是在一定程度上瞧不起他。要「鞭打快牛」就是這個道理。對於快牛會越打越快，壓力很容易對他產生動力，他的心中永遠覺得，他應該做得更好。而如果將這種方法針對於第一種情況，就有些不妙了，似乎有些強人所難。「鞭子」落在慢牛、病牛、饞牛身上，往往不如在它們的鼻子前掛一把嫩草，並把它們牽到正路上。它們賣力奔跑的原因，鞭子的作用不如嫩草和指路。不同的人應施予不同的方法，不同的招式，切不可模式化。因為你所面對的是有七情六慾、感情豐富的人而非機器，要知人善任。領導稱讚下屬，從很大意義上講是手段而不是目的。當著大家的面稱讚下屬，一是為了鼓勵被稱讚的下屬，讓他意識到領導對他的肯定和讚賞；二是為了給其他人樹立榜樣，鞭策其他人努力工作，干出成績。當眾稱讚某一位下屬無疑是駕馭和控制下屬的有效方法。但是，如果當眾稱讚某一位下屬的成績和優點不恰當，就可能引起其他人的不滿或嫉妒，不僅給被稱讚的下屬造成壞的影響，還會損害領導的威信和形象，激化企業的內部矛盾。所以當眾稱讚一位下屬必須慎重。領導當眾稱讚某一個人，必須首先考慮控制住其他人的嫉妒心理。秦始皇就吃過這方面的虧。秦始皇早就聽說韓非有曠世之才，很想得到他，成為自己成就大業的輔佐。終於一天機會來了。韓王派韓非為特使到秦國，實際上是做人質。韓非來到秦國，受到秦始皇的高度禮遇。秦始皇贊韓非道：「公子真知灼見，曠世未有。」韓非口吃，支吾道：「陛下……非欲……誠……篤……自……見……」說了半天才吐出了一句話，臉脹得通紅，就沉默不語了。秦始皇很覺遺憾，於是他又問李斯、姚賈等，說：「韓非才深學博，朕覽其書，知其人泱泱風範，深明舉國之理，治民之法。朕賞其才，不知卿等意為如何?」李斯、姚賈見秦王如此讚賞韓非，心裡嫉妒得要死，恐怕秦始皇起用韓非，恨不能找個坑把韓非活埋了，於是群起攻擊韓非，結果秦始皇的計劃沒有實現。控制好下屬的嫉妒心理並不是說完全杜絕嫉妒心理的產生，其實，當眾稱讚一位下屬讓其他人產生一點嫉妒和羨慕是正常的，關鍵在於領導能切實把握好、引導好，把這種嫉妒和羨慕心理朝著有利於工作和團結的方向引導。秦始皇沒有能力也沒有決心把大臣們的嫉妒心理控制住，結果反而導致了韓非之死，教訓深重。獎勵有很強的推動作用，對於不同社會地位的人都可以起到提高服務質量和工作熱情的作用，甚至還能夠激發出驚人的幹勁。批評處罰則是對於工作失誤或不到位而影響整個工作的開展，藉以警醒的一種手段。人類都生活在經濟的社會，金錢對人的誘惑力還是很大的，利用金錢促進工作的開展，是一種常用的方法，但是只有運用策略得當，才能夠更大地發揮它的作用。如何運用獎勵制度才能獲得「獎有所值」呢?崗位獎金制度：在其位得其錢。樹立屬下的崗位意識，要分工明確，人盡其才，也不能夠大材小用。這種獎勵制度是使下屬確認一個原則：「貢獻大的獲得也多。」防止大家同吃大鍋飯，認為干不幹活一個樣，貢獻大小一個樣的思想。這種獎勵應該是明的，大家心中都有數，促使其在做好本職工作的同時努力學習新的知識，激活上進心。不定期獎金：這種獎金採用暗獎的形式。利用本部門的小金庫發給大家獎金，使大家認識到這是額外的收入，增加對領導的信任和好感，對本部門前途抱有信心，產生凝聚力。不定期獎金體現的是你本階段的工作態度和成果。不定期獎金不僅對外是不公開的，就是對本部門的每個人來講都不是公開的，只有領導自己知道。暗獎具有如下的作用：1．杜絕攀比心理防止同一崗位的人員互相攀比，產生消極和驕傲心理，不利於工作。每個人的獎金對他人來說都是未知數，也不知道自己在領導心目中的地位如何，每個人都會努力工作，防止被領導炒魷魚。2．利用警戒心理對於認為自己比其他同事有能力的人來講，不知道與其他同事的差距，也就不能有絲毫的大意，同時對領導產生歸屬感；對於認為自己比其他同事能力差的人來講，認為別的同事獲得的更多，也不能去問領導，只好自己去找原因，凡事會變得謹慎和努力。3．利用**心理不知道別人的所得，故在心理上保持一種平衡，就會找出理由來安慰自己，「自己的努力領導會記在心上的」，「自己的過錯領導給予了原諒」等等。就事論事獎：各部門有時會接到一些私活，領導就會將這些活交給他認為能力強的人辦理。因為私活而得到的費用，明確給負責該項目的下屬大頭，其他人給小頭。這樣做一方面體現出能者多勞，多勞多得的原則，另一方面促進其他同事的競爭意識，提高整體的業務水平。龔同在一家建築企業技術部工作，主要從事土建技術。由於其本身對在機關工作沒有什麼油水不很滿意，在業務上也是稀里糊塗。一天，領導帶著一個項目的圖紙給他的同事魏志強布置任務，臨末了加了一句：「要做好一點。」此後幾天，魏志強的工作由龔同來做。又過了幾天，領導發給魏志強1000元錢，又發給其他同事以及龔同每人300元錢，說：「這300元是你們沾了小魏的光了。」龔同替魏志強做了工作，一人做兩份工作，也只是得到300元錢，在領導眼裡還落得個「沾光」。從此，龔同意識到在機關也能賺錢，開始努力學習，終於也成了能夠讓別人沾光的人。當然這樣有可能會產生消極的後果或怨言，特別是對於那些能力相差不大的下屬來講。他們會認為領導不重視自己，一碗水沒有端平。這樣領導在分配任務時應該平衡關係，防止出現抵觸情緒。就事論事獎一定要保證勞有所得，不要採用大鍋飯的方式，否則乾的沒有積極性，不幹的卻能拿到同樣的獎金，反而會起到相反的作用。某家國營企業的某項目技術部參加IS09002的質量認證，企業已經下了死命令，質量認證工作在哪個部門晚點，哪個部門的領導就要辭職。技術部包括技術、試驗、計量、質量、資料五個項目，其中質量項目佔有四個要素，資料、計量各佔一個要素，重頭在質量和資料上。經過大家的努力，終於順利通過了質量認證，項目予以獎勵。通過分配，質量和資料獲得400元錢，技術獲得300元錢，部門領導獲得300元錢，試驗獲得200元錢。分配后，質量員不滿意，與領導大吵大鬧，大家心裡都很難受，部門領導又拿出自己的100元錢給質量，但遭到拒收。從此，部門中大家心裡都心存芥蒂，部門領導的工作一度難以開展。最有效的激勵是讓僱員感到是在為自己工作。下屬持股制在美國出現以後，美國**和國會很快就給予了大力支持，並為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣，促進了職工持股計劃的發展，使得一些資本家主動把企業轉換為下屬股份制企業。截至1987年底，全美已有9000多家企業的100多萬職工都持有本企業的股份，其中絕大部分企業的經濟效益都有了明顯的提高。股份制是美國經濟的重要組成部分。但是，美國在發展股份企業時不墨守成規、因循守舊，而是富有創造性和進取性，下屬持股就是美國人對股份企業的再發明，下屬持股的股份企業的出現，具有深刻的背景。下屬持股的形式多種多樣。其中一種就是企業的全體下屬買下本企業的全部股票，擁有企業全部股權，共同成為企業的所有者來參與企業的經營、管理和利潤分配。從它的基本特徵來看，它帶有典型的合作經濟之性質，因而有人將它稱為「資本主義集體所有制」。路易斯凱爾索受《共產黨宣言》的啟發，在本世紀初提出的「小額股票」、「大眾持股」的基礎上，進一步闡發了「二元經濟學」理論，其基本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方面來獲得收人。這是人的兩種基本權利。但是，原有的舊制度將資本的收入歸屬於少數人極不公平，因此必須改革舊制度。新制度要保障勞動力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛佔有，從而創造公平的機會。新制度的核心就是使那些沒錢購買生產性資產的勞動者通過持股達到擁有資本的目的。具體做法是：首先，企業直接將股票交給下屬持股計劃委員會，委員會為每個職工建立賬戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以後，股票就屬於職工個人了。其次，成立下屬持股計劃信託基金組織，該組織向銀行貸款購買企業股票，購買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉入職工賬戶，貸款全部償清后，下屬則可以得到紅利。20世紀50年代中期，凱爾索將其計劃付諸運作，首次成功地將一家股份企業72％的股權，在8年時間內完成了向職工的轉移。這一成功的舉措，贏得了美國各界廣泛的讚揚和支持。1975年，美國的民意測驗專家哈特經過調查發現，美國人有66％贊成「下屬擁有企業大部分的股份」。1978年，哈里斯的民意測驗也表明，美國的職員中有64％的人覺得如果讓「所有下屬平均分享企業的利潤」，那麼他們的勞動生產率會更高。截止到1991年底止，美國的下屬持股企業已發展到1．5萬個，參與下屬持股工程的下屬達1200萬，佔美國勞動者的10％，下屬持股擁有的資產約為1000億美元。下屬股份制之所在美國如此受寵，主要是下屬股份制依據的理論假設：當人們為自己勞動時，他們就會更好地工作；而下屬為自己勞動的關鍵是在法律和經濟兩重意義上擁有所在企業的財產。因此，企業財產關係內部化，全體下屬擁有企業的產權會產生更高的效率。不可否認，美國官方在推進下屬股份制方面起了很大的推動和促進作用。下屬股份制出現以後，美國**和國會很快就給予了大力支持，並為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣。其中，影響較大的有20世紀70年代中期通過的《僱員佔有企業股份財產計劃》、1974年國會通過的《就業退休收入保障法》、1975年的《減稅法》、1981年的《經濟恢復所得稅法》和1984年的《稅收改革法》等。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵社會各界向下屬股份制企業的委託機構捐款，規定捐款收入全部免稅；同時還規定，銀行向下屬股份制企業貸款，其50％的利息收入免交所得稅；下屬股份制企業的股份在分紅時可免交企業稅等。自1991年以來，執政者也積極推行減免稅政策，支持下屬持股計劃的發展。目前，美國已頒布25個聯邦法來鼓勵下屬持股，50個州中也有一半頒布了鼓勵職工持股的立法。美國人有1／5在玩股票，約1．3億人間接參與股市活動。下屬持股制大大提高了美國企業的經濟效益，促進了生產力的發展。同時，也為股份制注入了新的生機和活力，使世界經濟產生了強烈的震蕩。自信是美好、積極向上的品質。我們辦任何事情都需要自信，只要對自己的成功充滿信心，你就會贏得成功；心存疑惑，認為自己不能成功的人，一輩子將一事無成。中國工農紅軍長徵結束時只有幾萬人馬，但他們憑著崇高的信念，最終打敗了國民黨800萬軍隊，建立了新中國。羅納德里根是一名演員，卻立志要當總統，從22歲至54歲，里根從電台播音員到好萊塢電影明星，整個青年到中年的歲月都是在文藝圈內度過，對於從政完全是陌生的，更沒有什麼經驗可談。這一現實幾乎成為里根涉足政壇的攔路虎。然而，機會終於來臨，共和黨內保守派及一些富豪們竭力慫恿他競選加州州長時，里根毅然決定離開大半輩子賴以為生的影視業，決心開拓人生的新領域。憑藉他的知識、能力、經歷、膽識以及強烈的必勝信念，他如願以償當上了加州州長。以後，他又向總統寶座發起了衝擊，並最終當上美國第40屆總統。這兩個例子說明了一個道理――堅定不移的自信是成功的基礎。自信不是空想，像阿里巴巴那樣喊「芝麻，芝麻，開門吧!」而後門開寶貝歸你，那是根本不現實的，有這種想法的人是把「自信」和「希望」等同起來了。自信不僅對於立志成功者具有重要意義，而且對於企業的發展、事業的成敗同樣具有重要意義。作為企業的領導者，一項重要的工作便是幫助下屬樹立自信心。有人說，成功的慾望是創造和擁有財富的源泉。人一旦擁有了這一慾望並經過自我暗示和潛意識的激發形成一種信心，這種信心便會轉化為一種「積極的情感」。它能夠激發潛意識，釋放出無窮的熱情、精力和智慧，進而幫助其獲得巨大的財富與事業上的成就。所以有人把「自信」比喻為「一個人心理建築的工程師」。在現實生活中，自信一旦與思考結合就能通過激發潛意識來激勵人們表現出無限的智慧和力量。告訴你的下屬，在每一個成功者的背後，都有一股巨大的力量――信心在支持和推動著他們不斷向自己的目標邁進。所以，有人肯定地說：信心是生命和力量!信心是奇迹!信心是事業之本!其次是幫助下屬建立信心。這不靠威脅利誘，也不靠懲罰恐嚇，對下屬充滿依賴就可以成為激勵他自信的動力。你相信他們有實力能使企業振興，下屬也就相信了自己，將潛能發揮到極點。當然，信心不是建立在沙灘上的空中樓閣，信心的基礎是實力。企業領導者要分析本企業的優勢，如技術上的優勢、長期以來形成的信譽、國家的優惠政策、資金雄厚的優勢等等，反覆對下屬進行宣傳教育，使他們看到企業的明天，知道企業振興的原因，而不是空說幾句大話。有信心和沒信心大不一樣，即使對於瀕臨破產的企業也是如此。聽到過一位經過鍛煉恢復健康的癌症患者的話，他對一位患胰腺癌而對氣功鍛煉信心不足的患者說：「鍛煉就有1％的希望，不鍛煉就只有死路一條。」套用他這個意思：企業無論在多麼困難的情況下，領導都要讓下屬建立信心，沒有信心恐怕也是「死路一條」；有信心，就有振興的希望。下屬建立了信心，企業才有希望，才能發展。