第六節創新是第一位的

如何具體對公司老闆進行定義和解釋，可謂仁者見仁，智者見智。最初，法國人薩伊把公司老闆定義為「結合一切生產手段並為產品價值尋求價值的代理人」。「公司老闆能夠把經濟資源從生產效率低和產量較少的領域，移到生產效率較高的產量較大的領域。」公司老闆必須具有「判斷力，堅韌不拔，有關商業以及世界知識，他必須有管理與行政的藝術」。出生奧地利的美籍經濟學家熊彼特的公司老闆論和公司老闆精神論獨樹一幟，引人注目。熊彼特認為：公司老闆是經濟發展的帶頭人，其作用在於「創新」，「創新」是公司老闆的本質特徵。「創新」論是熊彼特經濟理論的核心，公司老闆則是「創新」論的焦點。他常常直接把公司老闆稱作為「創新者」。熊彼特把公司老闆的創新稱為「創造性的破壞」，稱為「不斷破除舊的生產方式、創造新的生產方式，經濟結構不斷地從內部進行革命突變」的過程。用熊彼特的觀點看，公司老闆是富於創新精神的開拓性人物，只有那些具有創新精神、對經濟環境做出首創性反應、推動公司超常發展的人員才稱得上是公司老闆。對於經營老闆的業績評價，各國大多是通過經濟評價、管理評價和社會評價及與之相關的準則展開的。經濟評價是最傳統、最基本的方法。這種方法強調經營老闆的經濟能量。看一個經營老闆能量的大小，一般可以從分析公司規模、發展速度、投資收益率和市場佔有率等指標人手。管理評價強調老闆的管理職能，通常採用的評價內容和指標有：自信心和決斷力、戰略規劃意識、創造能力、應變能力、人力資源的調用、激勵及協調的能力等等。社會評價是從公司如何履行公司的社會責任的角度來考察經營管理的貢獻能力的。所謂社會責任，是指公司在追求經濟和員工的利益的同時，必須承擔保護和改善公眾利益的義務。對於公司老闆的評價，除了上述準則之外，在定性和定量的評判標準的程度上，都嚴格和複雜得多。公司老闆從成長到成熟確有其不可割裂的階段和過程。如果把公司老闆認作具有有超常業績的公司老闆，則在他的成長、成熟過程中，人們(包括公司內部、經濟界、**和公眾)對他的評價，採用的是一系列具有橫向和縱向延伸度的動態標準。在公司老闆成名之前，人們評價他採用的是社會上對一般公司經營者所採用的方法和標準；在成名之時，他或許要接受比較苛刻的輿論，因為人們要用公司老闆的標準去衡量他；成名之後，「馬太效應」會使他有一段順利暢達的時期，人們對他的評價往往高於他實際的水平；當他頭上光環的亮度達到一定的程度時，人們施加於他的是一套新的評判標準，即除了要求他符合作為公司老闆的一般標準之外，還要在這套標準之上疊加他歷年的成就和其他公司老闆特有的成就。於是，一個人要成為公司老闆或許還不是最難的，困難的是成為所謂的公司老闆之後，他只有不停地、加倍努力地奔跑，才能保住頭上的桂冠。由此，我們可以說：人們心目中對公司老闆成功度的評價與公司老闆實際的成功度是有差異的。人有生命周期，產品有生命周期。從前面的討論中，我們可以預感，公司老闆也面臨一個從起步到成長、從成長到成熟、從成熟到衰退的過程。我們把這個過程稱作「公司老闆生命周期」。借用營銷學中有關產品生命周期的理論和方法，我們把「公司老闆生命周期」也分為四個階段：引入期、成長期、成熟期、衰退期。處於引入期，未來的公司老闆人微言輕，雖埋頭努力卻得不到足夠的承認。進入成長期，公司老闆開始引人注目。一旦邁入成熟期，公司老闆頭生光環，榮譽緊跟成就滾滾而來。雖然，高峰過後，公司老闆的實際成就已不如從前，但絕大多數人未能察覺這一點。終於，衰退期開始了。此時，工作成就每況愈下，不僅周圍評價下降、指責不斷，公司老闆本人也日感心力交瘁、回天無術。絕大多數公司老闆無法逃避這樣的周期。境遇差些的，走的是一條陡形下降曲線，即迅速衰退，失去公司老闆的光輝形象。境遇好些的，走的是一條坡形下降曲線，即緩慢地衰退。只有少數傑出的公司老闆，在衰退期到來之前就認識到往後的必然發展趨勢，並做出相應的反應，結果，他走的是一條再次上升的曲線，即在衰退之前，通過又一次創新，進入新的發展境界。從實際看，可以作為「公司老闆生命周期」模型印證的中外公司界人士不勝枚舉。我們把造成「公司老闆生命周期」現象的原因概括為公司老闆自身主觀的和組織與社會環境客觀的兩大因素。從公司老闆主觀方面分析，常見的原因是：創業孕育成功，成功容易背棄創新，背棄創新預示著危機。公司老闆往往是從社會地位卑微的不得志的人中間產生的。創業時他們沒有包袱和顧慮，不存在自我形象問題，經濟上也無業可守。因此，他們敢於創新，不怕失敗。但是，一旦成功，他們便會得到一系列的報償：權力、榮譽、金錢和地位。很快，這些報償成為他們繼續奮鬥的包袱。他們開始注意保護自己「完美」的公司老闆形象，害怕失敗，不願再冒風險。這一點，恰恰是與公司老闆的精神相悖的。公司老闆的生命力來源於創新，一旦放棄創新，害怕動蕩和風險，公司老闆也就等於放棄了自己作為公司老闆的靈魂。可惜的是，許多公司老闆在成功之後，刻意保護已經建立的秩序，固守那些已有的定論和已建的陣地，而不敢跨越雷池，實行新的變革，開闢新的領域，特別是不敢涉足那些原先並不熟悉、充滿風險的新領域。在這方面，公司老闆的素質得到了徹底的考驗。創新應是公司老闆的本質特徵。創新意識和能力的耐久性又是判定公司老闆素質高低的重要標準。創新意識、創新能力及其耐久性是決定公司老闆生命周期形態的主觀方面的主要精神因素。同時，公司老闆優良的生理素質和技術素質也對公司老闆的創新活動起著重要的支撐作用。許多公司老闆逃避不了衰退的命運，從生理上講，與他們年齡增長以致心力交瘁、不堪勞頓有關；從技術上講，與他們的知識老化及判別能力下降有關。從組織與環境的客觀方面分析，常見的原因是：成功意味著更激烈的競爭，成就意味著更高的目標與評價標準，新的標準孕育著不滿和失落。公司老闆的成功總是伴隨著公司的成功。其實，公司成功的背後，除了公司老闆的獨特貢獻之外是許多公司員工共同的辛勞、汗水與奮鬥。公司老闆和公司成名之後，員工中容易同時產生兩相背的心理期望：一方面，創業的艱難和疲憊使他們滋長出「歇一歇」的要求，而一部分獲得既得權利的人員則害怕新的變革破壞他們已經建立的組織和利益結構；另一方面，對公司老闆和公司發展的目標期望值卻在上升，許多員工以為公司老闆和公司可以始終保持輝煌。遲早，這兩矛盾的心理期望之間以及這兩種心理與現實之間要發生衝突。從環境的角度分析，公司老闆較早發現的機會和創新行為已為競爭者了解和掌握。因此，公司老闆通過創新獲得的優勢逐漸會喪失，重新進入所謂的「均衡狀態」。當人們以公司老闆的高標準衡量進入「均衡狀態」的公司老闆時，失望是不可避免的。優化「公司老闆生命周期」的實質是相對縮短引入期和生長期，延長成熟期，延緩衰退期的到來。這裡，最好的對策是主動出擊、不斷創新。公司老闆是靠創新「創」出來的，公司老闆的青春也惟有依賴不斷創新來維持。延長公司老闆成熟期的基本方法有兩種：一是創造新的優勢，不斷佔領技術、管理和營銷的制高點。通過這種方法，有希望使公司老闆生命周期曲線呈現扇面型。二是創立新的事業，不斷發現、利用新的商業機會。這種方法倘若成功，則可使公司老闆生命周期曲線呈鋸齒型。鋸齒型公司老闆生命周期曲線的特點是：當前一成熟期尚未結束時，公司老闆就主動退出，寧願以另一較低的起點開始新的事業。藉助原先的基礎，這個起點完全可以是一個有一定高度的非零起點。公司老闆的管理訣竅有兩點：一減少冗員；二增添人才。這種「加減原則」是不容置疑的。應當這樣看：(1)許多目前不足以擔當大任的的人被提升了。經常有人認為，一個人如果不能晉陞，他就會離開公司。還有些人進了公司，卻坐上他們無法勝任的位子。(2)公司老闆不免要產生一種心態：「我們不敢對員工要求太高，因為他們不好應付。如果我們要求太多，他們便會掛冠求去，到時候，我們還得花時間與金錢去找人來替補，找來的人未必就比較好。就長遠來看，我們還會有損失的，倒不如保持現狀比較好。」有時候，做得不夠或應該做的做不理想，並不是個人問題。公司老闆可能實施了值得懷疑的方案，同是僱用了多餘的人手。或者，他僱用人來做自己分內工作較單調部分，而讓自己有時間去做喜歡做的事，而他也自認為這樣做比較適合。問題是公司為什麼允許這種作法呢?有個觀念導致公司麻木不仁，那就是「好人難尋，他畢竟熟悉自己的工作，因此，如果我們想留住他，最好還是容忍他有點過分的行為」。另外，可能是因為業績良好，沒有人會留意到這個人在做什麼，因為他們忙其他事情，更糟的情形是，他們一點都不在乎。還有一種可能性，就是有一些公司老闆了解上述情況，而且他們也明白自己處於「求過於供」的市場。他們發現：不要花心思在艱巨的管理任務上面，他們會過得比較愉快些。最好的情形就是公司老闆全神貫注於自己的事業，同時也理解，自己會很快爬到更高的職位。因此最好不要出什麼錯誤，例如把公司的人事搞得一團糟，玷污了過去的表現。另一種內部的散漫也助長了人事的臃腫。高階層公司老闆普遍都重視這個概念，但是整個龐大而複雜公司的各級員工，卻往往忽略了或不能體會其重要性。許多人覺得公司的損益狀況，對於他們來說太遙遠了，並且不想為它多費心思。在業務狀況長期良好，或儘管公司已察覺到效率欠佳、損益狀況卻仍然一年比一年好時，一般人更容易有些想法。但是，員工和公司損益之間的關係，是分不開的。如果這種關係被忽略了，人事臃腫問題的孳生，便只是時間的早晚而已。很多公司的計劃都以活動而非以目標為導向。制定活動計劃要比在預定的時間內確立特定目標，容易多了，例如，公司應當實施一個有明確目標的促銷活動，而不是應當做一個例行公事的促銷活動。不幸的是，活動會耗盡一個組織的活力，卻毫無收穫。公司如何避免暗中滋生的人事臃腫呢?(1)是要正確認識人員泛濫的情形，找出真實的原因。(2)公司老闆人必須體會到，目前正是採取行動的大好時機。公司必須裁汰冗員，才能吸引住更好的人才。現在就是清理門戶的好機會，好的人才不會憤而求去，特別是公司的做法合情合理時。「每個人都這樣做」的陷阱很危險的，以下的觀念是一個很好的例子。很多人認為，要吸引優秀的人才到公司來，需要為他們描繪一幅令人興奮的藍圖，而藍圖其實是不存在的。他們也認為：所有的人都極關心辦公室的裝飾，包括他們坐在哪裡，職務是什麼，頭銜如何稱呼。事實上，很多人是如此，但也有很多人不是這樣的。仍然有很多人希望他們有機會發揮潛力，希望有機會自我成長，同是想要以優良的表現來獲得很高的報酬。如果報酬很好，而他們又理解到自己在公司穩固地位，便不至於稍受誘惑主動離開公司。這些人忠於公司，是公司真正的人才。儘管良才難求，公司還是要檢討一下「為未來儲備人才」這個觀念。富有潛力的員工被儲備起來，如果對他們沒有挑戰性的要求，他們就不能獲得足夠的成就感。而且，太多的日子耗在無聊的瑣事上，也會讓他們感到失望，甚至絕望。良好的公司經營哲學，不只是經營好公司的外在形象，而且應當安頓好內部的環境。此一哲學應該反映一個信念，就是組織內的每一個人都應該為公司的利潤盡一份責任，同時也應建立一套如何讓員工分擔責任的制度。已經解除人事「臃腫」困境的公司，必須防止此類事情再度發生。公司對此保持警覺，是明智之舉，因為公司經營良好時，誰也沒有時間去研究人事「臃腫」的問題，甚至以人事臃腫為榮。風水總是輪流轉的。公司會有風光的時候，也會有面臨挑戰的時刻。能夠利用現有機會的公司，不管時機的好壞，都能夠獲得足夠的競爭優勢。那麼到底要怎麼裁、裁多少、標準在哪裡?事實上並無定論，這要視各公司所定的「最適合規模」的基準而定。通常公司會以大事成本、營業額、用人配置以及人力素質的角度來進行裁減計劃。下面我們將在前面的基礎上，談一談獲得管理效益的三個主要方面：哈佛商學院教授巴特利特和倫敦商學院教授柯夏在《哈佛商業評論》雜誌1994年9～10月號發表了題為《改變老闆的作用》的文章，共同提出最新的管理趨勢：不再依賴戰略，不再迷信架構，成功公司老闆不再只是一個全能戰略家。他們突破管理迷陣，建立公司目標，創造出讓員工引以自豪的組織，重新改寫了管理的意義。公司戰略制定完成之後，才有公司架構。而公司系統則支持公司架構。這兩句箴言深入西方公司思想，至今沒有能勝過的。它們不僅影響了現在大型公司的模式，更決定了高層老闆扮演的角色。然而，這兩句箴言以及它們所衍生的管理教條都不再適宜，它們為資深公司老闆所規定的工作也已經不再適當。現在，大型公司的資深公司老闆必須超越戰略、架構和系統的境界，進一步建立以目標、流程和人為基礎的體系。(1)深植公司雄心傳統上，高層公司老闆一直試圖通過戰略分析的邏輯說服力，得到員工理智的承諾。但是，客觀冷靜制定的戰略，員工和公司間的合約關係，無法激發員工額外的付出和持久不懈的承諾，而只有具備這一切組織才能創造出穩定優異的成績。僅從這一點來看，公司需要真心關心員工，而員工和公司也應該有深厚的感情。在我們研究的成功公司中，高層公司老闆用下面三個方式深植公司雄心。吸引員工的注意力和興趣想要為公司下一個定義並讓員工覺得公司目標對個人富有意義並不容易。大多數這類的敘述都太模糊，對部分公司老闆用處不大，它們也往往和現實脫節，甚至失去可信度。美國電報電話公司(AT&T)總裁鮑伯艾倫發現，該公司過去想法和做法都像是受保護的公用事業，現在，AT&T必須改變，而且是在行業動蕩不安時進行改變。公司的規劃部門為關鍵性的戰略任務提出一個定義，也就是在現有的網路上承載更多的量，並且開發新產品，符合新興信息事業的需求。但是艾倫決定不用這樣理性和分析性的名詞來談公司的目標。他也不曾選擇以競爭態勢為重點的戰略意圖，例如，對北方電訊侵犯AT&T家用市場進行反攻。艾倫選擇非常人性化的名詞，他說：「公司致力於讓人類歡聚一堂，讓他們很容易互相聯繫，讓他們很容易接觸到需要的信息――隨時、隨地。」這個陳述表達了AT&T的目標。但他用的都是非常簡單而個人化的語言，使人人都能理解。重要的是，員工能對這樣的任務產生共鳴並深感驕傲。讓全體組織參與樹立公司雄心，不過是建立組織承諾的試金石，公司雄心必須相當具有包容力，才能誘導組織全體人員參與，讓公司雄心體現在日常工作之中。實際上，就是善於利用早已存在於組織內部的知識和專業技能。英特爾公司總裁葛洛夫談到激發組織討論和辯論的重要性時說：「我們必須讓管理高層的戰略焦點變得更柔和，才能在組織內部製造出更多的可能性。」對於很多高層公司老闆來說，讓戰略焦點更柔和並非易事。他們擔心組織會把這樣的方式解釋成戰略模糊不清，甚至解釋為管理高層猶豫不定，但是，當資深公司老闆了解到，他們不是因為戰略方向而放棄職責，而是在改善戰略制定的品質，並增加戰略成功的幾率，這些顧慮就會消失了。創造動力高層公司老闆的第三大挑戰是讓組織上下都願意為公司目標奉獻己力，並讓這樣的努力持久不懈。每個人都必須相信，明確的公司雄心是正當可行的，它不是公關慣用的華麗詞藻，也不是鼓舞士氣的誇大宣傳。如果資深公司老闆能對定義恰當的目標付出具體的承諾，就能證實這樣的信息。康寧公司總裁哈夫頓展現了他對自己信念的認真程度，他委派公司最能幹、最受尊敬的資深公司老闆負責康寧公司的品質管理。而且儘管經歷一次嚴重的財務緊縮，哈夫頓還是撥出500萬美元，創立了一個新的品質管理學院，負責康寧公司大規模的教育和組織發展計劃。他還答應將每個員工的訓練時間提高到占工作時間的5％。康寧公司的品質管理計劃很快就達到了哈夫頓的目標。正如一位高層公司老闆所說，「它不只改善了品質，更為員工帶回了自尊和自信。」多數公司都把重點放在財務成果之上。戰略目標要讓公司成為行業中數一數二的老闆，並使公司達到營業額增加15％的預定目標。如果公司老闆對這些數量化的目標難以完成，管理高層通常會用更難以抗拒的方式來實現這些目標。例如，用某種危機來刺激員工――無論是真實的還是捏造的。(2)凝聚組織價值在更多的時候，老闆只是不斷詳細解釋這些目標，得到大家認可，並且希望員工理解之後進一步接受。如果大家為了實現公司目標要付出額外的努力，他們必須能夠認同這些目標。認同、溝通、塑造組織價值比清楚說明戰略遠景更為困難，因為前者不太依靠分析和邏輯，卻更加需要情感和直覺。大膽表達自己主張的公司，通常會吸引認同公司價值的員工，而對於具體實現這些價值的公司，這些員工也會付出更深的承諾。ABB集團副總裁林道說，「老闆不是對某個老闆效忠，甚至也不是對公司效忠，而是對他們相信的一套價值效忠。」以英國為根據地的化妝品零售商美體小鋪，最能展現員工信念和公司之間連成一線的強大力量。創辦人安尼塔羅迪克創造出一種組織價值，吸引了一群員工和一些追隨的顧客，他們都認同這個組織對環保許下的承諾，也都認同公司的信念。相信公司可以成為社會變革的動因。羅迪克描述她自己的方式時說，「大多數公司都把時間放在利潤之上，我覺得這簡直無聊之極。我要創造一股電流和熱情，讓大家緊緊貼近公司。特別是年輕人，你必須找出一些方法來抓住他們的想像力。你要讓他們感覺到，他們在做一些很重要的事情。」(3)賦予員工工作意義每個身為組織一分子的員工，都會得到個人的成就感，也會由此體會到最基本的歸屬感。為了讓願意奉獻的員工實現自己的價值，一個組織必須把偉大的想法和大膽主動的做法落實到個人層次。資深公司老闆必須在公司和每個員工之間建立起一種銜接的環節。環節隱含一種相互承諾的意義，在這種關係之中，僱主不把員工看成一種必須控制的成本，而是把他們看作有待開發的資產。員工不只奉獻時間，更奉獻出他們的感情，讓他們的公司發揮更大的效率和競爭力。簡單地說，高層公司老闆的目標就是改變兩者之間的關係，讓員工不再覺得自己是為某家公司工作，而是肯定自己屬於這個組織。在我們研究的公司中，最善於達成這種新關係的公司高層公司老闆，都把精力集中在下列三項活動之中：肯定個人成就。公司愈是龐大，員工愈可能會覺得像是機器里的螺絲釘，而不是一個團隊的成員。惟有對員工出自真誠的尊敬，發自內心的關懷，資深公司老闆才能奠定相互信任的基礎。然後，他們可以對公司成長和全體組織成員的發展表現出同樣的關心，並在這個基礎上繼續發展。致力開發員工潛力。高層公司老闆必須用更寬廣的視野來看待員工的訓練發展，並且比過去付出更多的努力。公司不只是訓練員工的工作技能，更應該開發員工個人的潛力。以丹麥為根據地的ISS公司總裁安德瑞林認為，他的公司之所以分佈於16個國家，僱用了11．4萬員工，原因之一就是他對員工的尊重。而且他鼓勵員工發展，表達他的支持與承諾。安德瑞林相信，訓練是將員工轉型成為專業人員的關鍵。除了訓練員工的基本工作技能之外，他更進一步，提高員工的向心力，給予員工自信。培養個人主動積極的精神。在少數幾家公司中，個人的付出和貢獻仍然構成組織流程的基石。3M公司就是其中之一。3M公司自創業起就一直很重視公司內部無窮的創業潛能，管理階層發展出一種公司文化，肯定個人的主動積極精神是公司成長的動力。而且3M公司也通過政策和工作程序，認定這樣的想法，並將它制度化。例如，允許員工把15％的工作時間用在「走私計劃」上，而對公司來說，這些「走私計劃」必須具有發展潛力。當這些私下創新發展成為大事業之後，公司便會流傳很多創業英雄的故事，而這些創業英雄的影響力更是直接而具體。通過3M的組織架構，公司讓激勵人心的信念生生不息，員工也都相信，個人的努力是重要的，對公司的整體表現也有實際的影響。高層公司老闆建立公司目標時，他們所面臨的三大任務是相互依存的。如果公司雄心只是強調公司狹隘的私利，那麼最終還是會失去員工的士氣、支持和承諾，而只有當公司目標和更為寬廣的人類抱負相連時，這些情感才可能浮現。當組織價值變成一味的自私心態時，公司很快就會失去認同感和自豪感。而這些感覺的存在，不僅吸引員工，更會吸引顧客和其他人。當管理階層對員工想法的尊重和注意力漸漸淡薄之後，員工的動力和承諾也會隨之減弱。目標，而非戰略，才是一個組織存在的原因。定目標，解釋目標，必須成為公司老闆的重要職責。