第七節多學一點先進的管理

有很多公司的老闆都缺乏管理的實戰經驗，因此一碰到具體問題就頭痛。下面我們來分析一下傑尼式管理制勝法：作為公司老闆的榜樣――哈羅德傑尼，有許多值得稱道的，那就是他的思路與做法。哈羅德傑尼是美國企業管理界最有影響的人物之一。在美國企業界領袖的群星中，他是一顆當之無愧的超級明星。從1959年起，傑尼任美國國際電報電話公司(ITT)總裁達20年，在傑尼接管ITT的時候，公司的業務大部在美國以外。在歐洲，公司的投資比例高，利潤卻很低；在拉丁美洲，贏利雖高，但政局動蕩，當時ITT的各個分公司各自為政，總部虛有其名，整個公司無通盤計劃，處於得過且過的混亂狀態。在傑尼任期內，ITT創造了連續58個季度利潤上增的紀錄。十幾年來，年復一年，不論是經濟不景氣的年份，還是經濟上升的時期，ITT的利潤每年都以10％的增長率上升，一次又一次地震驚了華爾街。營業收入從1959年的7．6億美元上升到1979年的220億美元，營業利潤從20年前的2900萬美元增至1975年7億美元。傑尼高瞻遠矚，不畏風險，氣魄宏大，才智超群。他被稱為「企業經營的米開朗基羅」，所有與他共過事的人，有口皆碑，稱他是天才，是一個經營公司的大師。傑尼不是一個發明家，不曾發明過微集成電路，沒有發現過石油，也沒有自己開過公司。他的業績在於振興一個經營不善、萎靡不振的電話公司，將它改造成世界上最大、最現代化、最複雜的多元化跨國公司。最難能可貴的是，傑尼經營的多種行業中沒有一個是熱門的工業，如電腦工業、電視機工業或航天工業。傑尼的管理法吸引了許多美國公司。傑尼整頓ITT，先從羅致人才著手。他的辦法高明而簡單：重金聘請人才，然後委以重任。他付的薪水一般高於本行業基本薪金的10％以上。如果發現哪一家公司有一個三四十歲聰明幹練有工作熱情的公司老闆人才，傑尼願意給這個人15年後才能望得到的薪金。除豐厚的薪金和年終獎金外，他還讓屬下的公司老闆以優惠的條件購買公司股票，自己則為了避免嫌疑從不認購。傑尼需要這些人的才智、精力和時間。他認為一個公司最愚蠢的，莫過於讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。傑尼大膽使用有才幹但沒有機會發揮的年輕人。這些人在別的公司絕不可能在這樣的年紀被提拔到獨當一面的負責崗位上，傑尼給他們大顯身手的機會，往往布置給他們幾乎不可能完成的任務，推動他們登上他們自己都沒有預料到的高度，發揮出自己都意想不到的潛力。傑尼不僅善於羅致人才，更重要的是他造就了一批人才。他讓手下的一批公司老闆在游泳中學游泳，卻又不是放任自流。傑尼說：「權力下放不等放棄權力。我不是放任自流，聽之任之，6個月以後聽彙報的那些總裁。我必須掌握一切情況。」傑尼一方面給這些公司老闆巨大的自由和責任，另一方面自己也在發掘問題。傑尼不希望下屬為一點小事來麻煩他，只要你按計劃完成工作，傑尼不管你怎樣去完成。可是一旦工作沒有按計劃進展，你就要小心，你非但要準備好充分的理由，而且得想好解決的方案。傑尼不希望你有困難的時候一聲不吭，他希望你及早求援。你幹得出色，傑尼從不吝惜金錢和讚譽；你幹得糟，很快就會失去他的歡心。選賢舉能，論事賞功，一切以成果為重。要完成傑尼給你的挑戰，你非得超越自我不可。傑尼的壓力迫使有些人辭職，但是傑尼並不擔心，他認為只要用他的辦法，總是找得到人才的。事實也的確如此，願意到ITT來工作的人總是比辭職者多。總部科室人員下訪是傑尼的一大發明。在每個分公司里，管生產的往往不願搞新產品，搞工程的又不厭其煩地研製新產品，搞銷售的巴不得立即推銷產品，管財務的又希望科研開支和營業收入相平衡。這些問題本由各分公司老闆決定，但在傑尼看來，每個分公司，等於一個山頭，都有本位主義的傾向，分公司公司老闆往往只見樹木，不見森林。有鑒於此，所以他要派出科室人員作全面的調查研究，然後根據ITT的整體利益統籌決定。傑尼常常說：「公司老闆就是要經營管理。」ITT的巨大規模和分佈在世界各地的業務，使他感到有必要設計一套制度，藉以了解每個營業單位的情況，以統籌全局。為此，他規定每個單位都要制定短期和長期的營業計劃，總部參與計劃的制定和落實。每個分公司要向紐約的總部交送年度預算和業務計劃，以及每月業務報告。第二年的年度計劃在前一年的2、3月里就由各分公司制訂了，然後交總部審批。在前一年的最後一季度確定下來，作為衡量翌年業務績效的標準。ITT的250個分公司的公司老闆必須在計劃中詳細預測第二年的營業額、利潤、資金需要量、存貨量，分析競爭廠家的強弱，預測一年以後的業務發展，訂出目標以及實現目標的步驟。如進行什麼科研項目，開發哪幾種新產品，如何降低成本，購置什麼新設備等。每個單位的公司老闆差不多先在紙上把第二年的營業作了一番演習。傑尼認為每年第一季度的預算最重要。如果第一季度的營業計劃不能完成的話，全年計劃的實現則岌岌可危。第一季度順利完成計劃能帶動第二、三季度，第四季度可能一蹴而就。每年3月，總部的老闆和分公司業務老闆在紐約開會討論年度計劃。總部老闆根據科室人員獨立掌握的情況判斷分公司年度計劃是否可行，預測是否能現實，採取的步驟是否恰當。每月一次的審閱報告的會議由傑尼親自主持，與會者逐一討論每份報告。來自各個分公司的常務董事圍著一張巨大的橢圓形會議桌就坐，每人面前有擴音器，桌前有投影儀。各分公司的常務董事必須準備回答傑尼的任何問題。由於傑尼像作彙報的人一樣熟悉情況，回答好傑尼的提問的惟一辦法是對自己的業務了如指掌。因懷疑傑尼不會讀每頁報告而抱著僥倖的心理赴會，不啻是自欺欺人。傑尼每天晚上要帶一兩份月度報告回家，在周末還要帶上沉甸甸的公文包回家，度假期間則把所有沒有來得及審閱的報告一古腦兒地看完。公司老闆碰頭會上傑尼根據自己作的筆記發問：為什麼你們公司的銷售量下降了?你對找出來的原因把握有多大?打算採取什麼措施?如何對付競爭?你需要幫助嗎?來自世界各地的ITT公司老闆暢所欲言，不僅討論自己單位的問題，也討論兄弟單位的問題；這種群策群力、集思廣益的群英會產生的對策，往往是大家會前根本沒有想到的高明方案。解決一個公司面臨的問題，常常有舉一反三的效果，因此這種會議既像醫院的會診，又像集體治療。每次開會總是從上午10時開到晚上10時，甚至午夜以後。通過討論和交流，大家對世界經濟形勢、市場、貿易、國際法，以及經營管理之道有了更深的認識。久而久之，不但提高了找到問題癥結的效率，解決問題的速度也加快了，並且，還湧現了會議議程上沒有的新主意、新產品、新方法、新領域、新公司。傑尼認為，直接與第一線上的公司人員討論的好處，遠遠超過單單閱讀某方面的報告或電話談話。面談時對方的表情、聲調、一舉一動，都可以加深你對他的報告的了解，對方的氣質、性格、才幹，乃至偏見，通過月復一月的接觸，你都可以掌握。傑尼願意用超過市價的價錢併購合適的對象，他付給這些公司原任的老闆以優厚的薪金，所以很少有人不願ITT接收。傑尼認為雖然多花了一些代價購置這些公司，但比起今後這些公司創造的利潤，並算不了什麼。一個公司的歷史固然重要，但是判斷一個公司的價值最重要的不是它的歷史，而是你本人，你的公司老闆班子，你的經營計劃能在收購這家公司以後，為它的發展做什麼貢獻。收購價是你為這家公司的歷史付出的一定的代價。然而，將來的利潤來自你和ITT創造的新價值，如果收購對象正在鼎盛時期，利潤極高，你重金收購過來之後，不是沒有什麼可以貢獻的嗎?收購以後，傑尼讓原來的公司老闆人員多數留任，把ITT的那一套系統的管理法――詳細的預算，嚴格的金融控制，定期公司老闆會等用在新公司上。傑尼將所有利潤率不到8％的產品統統砍掉，新公司和ITT的原公司互相配合，集中管理生產、銷售、科研，充分發揮凝聚在一起的人力、財力、物力的協同作用，共同擴展ITT的市場。一旦你完成任務，傑尼一定大加稱讚，而且總是說到你的心坎上；如果你認為自己是因為聰明才完成任務的，傑尼一定會讚揚你的才智；如果你覺得是苦幹才成功的，傑尼一定會表揚你的刻苦敬業精神。傑尼踢你一腳，拍你一下的作法，有一種不可抗拒的力量，激發你不斷超越自己。每年有兩個星期，ITT各分公司的400多名管理者及其家屬，在佛羅里達州的一個公司療養勝地度假。公司對一切招待的細節都做了精心布置。從派車到機場迎接，直到餐后的遊戲，均做了無微不至的準備，一切費用自然由公司負責。傑尼親自招待，即使在幾小時以前還受他呵責的管理者，此刻傑尼已在給他的妻子殷勤斟酒了，許多ITT的管理者出身寒微，這種排場的招待，使他們受寵若驚。傑尼認為一個公司在羅致人才后，最重要的因素就是工作環境。第一把手老闆的作風決定整個公司的風氣，為了創造一個心情舒暢、欣欣向榮的氣氛，傑尼大力鼓勵公開、自由、誠實的交流。傑尼歡迎批評，沒有人會因意見相左而遭到報復。傑尼相信只有開誠布公，才能激勵大家發揮創造力，有困難時才會主動求助而不必擔心失面子。他絕不容忍部下玩弄任何形式的政治手段。傑尼說：「作為一個老闆，激發部下干出成績的最好方法在於平時用一言一行使他們相信你全心全意地支持他們。」他手下有一批才華卓著的人物。傑尼培養了他們，影響了他們的一生。到傑尼退休時，曾經擔任過ITT的公司老闆，但以後到其他公司擔任要職的美國公司界領袖已有130人。傑尼出身平平，小時候當過別人的跑街，做過會計，半工半讀了8年才掙得大學文憑。他並沒有比別人更優越的條件來成就日後的業績。在這個意義上，傑尼是千萬有進取心的普通人的楷模，更是人們的崇拜典範。沒有創新，肯定會毫無作戰能力。創新即突破常規，創造機遇，找到新招。因此，要敢於改變思路謀求新天地。創新意識，猶如一層窗戶紙，不捅破不明白，而捅破這層窗戶紙是十分容易的，一旦捅破，一切都明明白白了。其一，我們將要面對的未來世界，不是一個故步自封的世界。而是一個充滿競爭的世界；而這種競爭，主要是創造力和創造性的競爭。其二，真正創造性活動的指向，基本出發點不應當是要妨礙別人幹什麼，而是應當促進人類社會活動(也包括自己所創事業)的進展。「布里丹的驢子」的故事很能說明問題。有一頭驢子，它肚子很餓，而在它面前兩個不同方向上等距離地有兩堆同樣大小、同樣種類的料草。驢子犯了愁，由於兩堆料草和它的距離相等、料草又是同樣的數量和質量，所以它無所適從，不知應該到哪堆料草去才是最短距離，才最省力氣，於是在猶豫愁苦中餓死在原地了。這則寓言其寓意是深刻的，除了故事創造者們的批駁布里丹環境決定意識的觀點外，它還揭示人們：許多時候，只要有點創造意識，就會煥發創造行動，就會有活力；而呆板凝滯是足以扼殺創造性的。前幾年，有個人賣一塊銅，喊價28萬美元，好奇的記者一打聽，方知此人是個藝術家。不過，對於一塊只值9美元的銅來說，他的價格是個天價。他被請進電視台，講述了他的道理：一塊銅價值9美元，如果製成門柄，價值就增值為21美元，如果製成工藝品，價值就變成300美元，如果製成紀念碑，價值就應該值28萬美元。他的創意打動了華爾街一位金融家，結果那塊銅最終製成了一尊優美的胸像――也就是一位成功人士的紀念碑，最終價值為30萬美元。從9美元到30萬美元之間的差距就是創造力，或者說創造力的價格。奧列佛溫特懷斯曾說：「人的智慧如果滋生為一個新點子時它就永遠超越了它原來的樣子，不會恢複本來面目。」創造力本身不是奇迹，人人都具備它，但它產生的成果卻應該被冠以奇迹的美稱。至於創造力的含義，我們這樣來理解它：(1)創造力：對你來說，只要是新的點子的產生，都應歸於創造力，也就是說創造力就是創新的能力。這一點需要強調的是，只要對你來講是新點子就行了，因為別人在你之前完全可能已經有過你的想法了。另外，創造力的含義還得包括以下三點：(2)創造發明：也就是將創意實際運用。(3)有創造力的想法：這是與身俱來的天賦。只不過有很多人需要通過學習、訓練、指導、開發和應用而已。總的來說這是解決日常生活問題的一項優秀技能。(4)有創造力的人：他們的特點是能夠克服各種對創造力的妨礙，特別是自己無意中對自己的束縛，並充分地應用創造能力改造生活和各種層面。須牢記一條真理：我們每個人都可以應用創造力，同時在應用中增強這種可愛的能力。也許有人認為，高智商就意味著高超的創造力。但這是一種錯覺，至少不完全對。已故的肖爾米克斯博士是世界經濟理論界的泰斗，在他獲得經濟學界某個最高級別的大獎后，回到故鄉，並拜訪了當年就讀的中學。他自己也很驚訝當時成績的一般，再看智商時，智商分數不過90，也普通得無奇可言。他愉快地解釋：「創造了不起的經濟理論其實不算奇迹，只有戰勝自己的智商才真正了不起。」這表明智商不等於創造力的道理，並為眾多苦於智商不高的人們提高創造力指出了增強信心的依據。令人驚奇的是，幾乎所有時代的心理學家們都發現成人欠缺創造力，這個現象令很多成人擔心和焦慮，從而認定創造力可能是某種天賦，並非人普遍具有的本能之一。這一點，從研究資料中顯示出來，心理學家們針對45歲的年齡層進行創造力測驗，結果只有5％的人被認定為有創造力。接著又對20至45歲之間的成人進行創造力測驗，結果竟然也只有5％的人合格。這個結果令心理學家們萬分沮喪，幾乎要判定創造力是特殊人物才具有的能力。但是，接下來的測驗卻令人鼓舞，因為在17歲年齡段的結果達到了10％以上。更驚訝的結果是，5歲兒童中，具有創造力的人竟然高達90％。它表明，人們的創造力是生來就有的。只是隨著年歲的增長遭到了抑制而已。有理由認為，就是在抑制狀態下，人的創造力並沒有徹底喪失，而是處於隱蔽狀態，未曾發揮而已。人的創造力是沒有極限的，惟一的限制來自你所接受的知識系統、道德系統和價值系統。這些系統常常妨礙人們的創造力。由於這些系統的紛繁複雜，很多人在其中受到空前束縛，甚至認為自己沒有創意。殊不知，任何一種系統都是人創造的，所以，你有權利持懷疑態度。通常情況下，人的障礙在於，沒有真實面對自己的問題，而根據各種系統的成見來判斷自己能做或不能做。他們被先人之見害得很苦。其實，有很多你深信不疑的事情，可能是垃圾，它阻擋你的創造力。每當你察覺被某種信念所限制時，不妨刪除它，用一個能夠保留和有助益的信念來取代。作為公司老闆應善於把有礙於創造力的「絆腳石」克服掉，找到適合於自己的制勝之路。一個公司不懂得創新，等於自己把自己推向絕路。道理很簡單，你不變，別人變，等於你越來越落後；你落後了，還有出路嗎?公司的生存發展絕不能靠的「一意孤行」、墨守成規、一成不變，公司只有通過公司老闆堅持不懈的創新，才能使公司有應力、有市場、有生命力，公司才能獲得成功。同時，公司老闆自己也能獲得應有的回報和創新魅力。多半的部屬，往往會忽略所在單位的工作規則。因此，公司老闆經常質問部屬：「目前公司有哪些條文規定?請你加以說明。」公司老闆以為：若不這樣，部屬在精神上根本不會關心到這個問題，更甭提以這些規則為基準，來從事他的工作。若真是這樣，那麼這種公司老闆只是在做表面工作，忽略了工作真正的內涵。另一個問題則是關於規則本身。規則的制訂，目的在使一些曖昧不明的事項，經過明確判斷，定出一些共同的標準。因此，它是具有時間性的，同時，也是為適應時代、環境而訂出來的，因而絕非是千古不變的定律。當時代遞嬗、環境變遷時，必然也會跟著失去合理性或時間性，因此，如何使規定切合實際的需要，這是公司老闆工作最重要的一環。這裡有一則故事，大意是說：「有一個不擅指揮、無能的連長，獲得了一項最高榮譽，原因來自一個規定：『凡連隊中有任何官兵，在軍事演習時，獲得最高成績，則連長可獲最高榮譽。』」這項規定在當初制訂時，可能基於某種因素，但在今日實施起來，則顯然過於迂腐，因此才會產生無能長官接受褒獎的情形。在你的周圍，有類似這種滑稽的規則嗎?例如：以發生意外事故記錄的多寡，來表彰員工。像這種規定，同時運用在危險性少和危險性高又忙碌的工作場所，未免過於籠統。表揚無事故記錄的員工，固然很好，但卻要仔細考慮各種不同的情況，再擬訂其適當規則。假使墨守成規、不加改善，則表面上看起來妥善完備的規定，實行起來往往會引起料想不到的糾紛。規則是人制訂的，但往往規則一訂，卻回過頭來把人套住。也就是說，當初制訂時，是大家絞盡腦汁想出來的，但經過一段時間后，就與實際需要脫節，而產生種種缺陷。若要加以修正，則須花費相當的時間和精力，因此，人們只好繼續墨守成規，成為規則下的犧牲品。總之，一個公司老闆必須時時注意自己所訂的規則，是否有不合情理或不切實際需要之處。一旦發現有這種情形，就應當拿出魄力，不畏艱難，確實地加以創新，這一點是千萬不可忽略的。創新越多，你的公司就越充滿活力。