第二節千萬不可讓管理問題變得乏味無趣

管理思維，直接決定一個企業究竟能發展多久、能做多大。表面上看，有些企業發展得紅紅火火，熱熱鬧鬧，但它為什麼會這樣，則要從其內部管理思維人手。管理思維中的存大略小原則，是成功創業的戰略之一。對於一個企業來講，可以追求短期效應，但目光卻應放得更長遠些，不要計較一城一地的得失，不要讓急功近利蒙住了管理者智慧的雙眼。王永慶的創業之道和財富成為大多數人們津津樂道的話題，「台灣塑膠大王」的名聲也不脛而走，一般人都以為王永慶是靠個人單打獨鬥獲得成功的。但是，王永慶實則非常注重自己的管理思維變化，力戒讓管理問題變得乏味無趣。王永慶曾經說過：「管理合理化的過程是艱難的、緩慢的，但效果卻是根本的、無限的。要懂得這些道理並不難，問題是人的惰性往往在不知不覺中引導其追求舒服的、易行的經營方式；又由於惰性使然，在因循苟且之間存在天真的幻想，耽於表面的功夫。這種心智的障阻比科技的落後更可怕、更無可救藥。」王永慶經過幾十年的創業，他看到企業發展到一定規模後由於人多事雜，單靠人力管理來控制是不夠的，必須依靠組織力量來推動，依靠制度的力量來管理。王永慶特彆強調：「企業的經營者應摒棄一切的惰性與雜念，從本身開始，痛下一番心理建設的功夫，踏實地從艱難的、根本的、比較乏味的管理問題著手，逐步引導其企業走向合理化的經營坦途，舍此別無他路。」在自己的創業獲得極大成功之後，王永慶重視管理思維的這種做法可能一般人很難理解，但正是因為他在人生中採用了存大略少的管理思維，才把企業管理秩序化、合理化，才贏得了最後的成功。要解決管理的誤區，首先是思維不能陷入誤區。我們知道，管理是一件非常複雜的工作，各個企業都有自己的管理誤區，突破了就會成功。對企業管理者而言，管理是頭等大事。或者說把管理如何做得條理清楚，程序明確，上下一致，是他的管理重點。但是一名優秀的企業管理者應該懂得怎樣在實際工作之外培養自己的管理思維，怎樣才能把平時的積累化為自己的思維能力。這就是所謂「超越管理誤區」。超越管理誤區，是作為一名企業管理者在工作上必不可缺少的能力，許多成功的企業管理者往往具備了這一魅力，才能贏得大家的讚譽。超越管理，不是越權，而是在自己工作方法上、思維上的超越，在自己工作精神上、素質上的超越，企業管理者掌握了這一點，工作會更輕鬆，更揮灑自如。超越管理誤區，看起來比較抽象，但也是最具意義的。這個成功的掌握部屬的法則，就是要開闊胸襟，放開眼光，多在工作環節上動腦筋，多在工作之外尋求一些補充自我營養的「佐料」，多方面地充實自我與磨鍊自己。具體一點地說，例如：多數的企業將工作詳細分類，每一種工作有其一定的實行方針，由於規定過於詳盡，工作者難免會固執於它的方法，將它當成工作的目的，反而忽略了工作本身更大的意義。而這也就是身陷管理誤區的結果。那麼，是否可以找到一條捷徑，把管理開展得清楚明了呢?要確實做到超越管理誤區，首先就是要擴展你的視野，其方法如下：(1)與企業以外的人儘可能多地接觸，聆聽他們的意見。(2)多閱讀書籍，參加講習會，聽演講等。(3)多與同事及部屬閑談。總之，一個心胸狹窄、視野短淺的人，必無法成為成功的企業管理者。國家有百年之計，企業的經營，同樣也需要高瞻遠矚，而不是一味地遷就現實，這是最重要的。企業管理者比別人高明之處應在於：能夠及時發現一項工作在什麼環節上出現了障礙，而且導致這個障礙產生的原因是什麼?是由於以前的工作思路而致，還是工作的條框太多；是由於安排的工作方法欠妥當，還是有人不能勝任。諸如此類的問題，一定要弄個水落石出，才能超越管理誤區，真正把工作做得出色。在藝術創造中，有「功夫在詩外」的說法。同樣，企業管理者要避免陷入管理誤區，也要在自身的思維、方法上多下些功夫，真正做到「換腦筋，想辦法，干實事」，不能死鑽牛角尖。只有開通的大腦，沒有呆板的工作。關鍵要看你是否能想個明白，尤其是在新的競爭環境里，你更應該想明白管理的一些具體方法，並以此激活企業效益!智慧型的權力思維表現在――如果你是企業的管理者，處於企業的中心地位，在權力的運用上應做到大權集中，小權分散。小公司、小企業雖然規模不大，但處於當今高速發展的社會和以平等自由為基準的社會關係中，管理者不能不講科學性，只會一味蠻幹，忙忙碌碌，到頭來很可能「揀了芝麻，丟了西瓜」。古今中外的管理者在集權和分權問題的處理上，給今天的管理者們留下許多經驗和教訓。西漢丞相陳平，有一次皇帝問他：「全國一年判決多少案件，收多少錢糧?」他回答：「這些事，可問主管部門。丞相只主管群臣，不管這些事。」諸葛亮被後世人譽為智慧和聰明的化身，但他的致命弱點便是「政事無巨細，咸決於亮」。他為了報答劉備的知遇之恩，完成先帝的託孤之重任，「寢不安席，食不甘味」，「夙夜憂嘆」，終於積勞成疾，只活了54歲就謝世了。連他的對手司馬懿也曾預料到：「食少事煩，豈能長久?」後人在推崇他「鞠躬盡瘁，死而後已」的忘我精神和運籌帷幄的超人才華之餘，則又對他事必躬親的作風不勝惋惜。把大小事情全都自己包攬起來，日夜拚命工作的領導者，只能導致自己忙得團團轉，甚至像諸葛亮那樣累死。而另一方面，下屬被奪去了應有的權力，其積極性被大大挫傷。《韓非子》中「樂池用門客」的故事就是一例：中山國相國樂池，奉命帶領百駕車馬出使趙國。為了管好隊伍，他在門客中選出一個能幹的人帶隊。走到半路車隊不聽指揮亂了行列，樂池責怪那個門客說：我認為你是有才能的人，所以叫你來領隊，為什麼到半路就亂了陣腳?那門客回答：你不懂管理技術，要管好隊伍，就要有職有權，能根據各人的表現對他實行必要的獎懲。我現在是下等門客，你沒有授給我這方面的職權，出現失誤為什麼要怪我呢?所以，企業管理者要騰出精力、時間抓大事，就必須使用分權術；要想調動部下積極性，就必須堅決授權。思維是一個廣闊的空間，只有把它引入更大的環境中去，才能讓企業獲得更大的發展。當然，在企業發展的過程中，這種思維的遠大常體現在管理者的眼光上。1990年夏秋之際，美國第一空降旅在撒哈拉沙漠投下第一個降落傘，這時的人們並沒有把海灣戰爭同中國的修船業聯繫起來。而上海外輪修理廠廠長吳國志卻率先提出了「海灣離我們不遠」的命題。上海外輪修理廠從來不修伊拉克和科威特的船，但是他們修**的船。海灣戰爭會影響石油的生產，石油嚴重減少，也必將影響**的油運業。**的油運業受到損失，港船在大陸的修理業務就會急劇下降，上海外輪修理廠就會受到影響。據此，吳國志馬上做出決策，超前改變經營格局，去開闢新的市場。這就是吳國志的眼光，他把本企業的經營置於國際大舞台上來考慮，以世界政治、經濟形勢的變化作為本企業發展決策的依據。有人說，吳廠長是廠長兼管外長的事。吳廠長卻認為，國際風雲變幻，市場串聯一氣，企業家就得有一點外交家的眼光。吳國志的同行們都讚歎他有一雙慧眼，但他本人卻不這樣看。他成功的奧秘，在於他能將本廠的經營置於世界這個大範圍之中來考慮，以世界形勢變化發展的實情，作為自己決策的依據。這是他不同於他的同行們的一個特點，正是這一特點，使他領導的企業在風雲變幻的世界政治、經濟形勢中，處於不敗之地。吳國志廠長根據對海灣戰爭形勢的正確判斷，及時做出轉變經營方向和開拓新市場的決策，其成功的經驗是很值得每一位現代企業管理者深思和借鑒的。大環境的變化與企業經營決策有著十分密切的關係，是影響企業經營決策的一個十分重要的決策因素之一。對此，每一位企業管理者都必須有充分的認識，這是企業經營適應大局勢參與國際市場競爭的必然要求。為適應這些要求，使企業在國際國內競爭中立於不敗之地，就需要企業管理者能在關心本企業、本行業、本地區、本國家的大局勢和格局的基礎上，進一步地開拓思路，放開眼界，以一種謀算家和企業家相結合的眼光，從戰略的高度、廣度和深度去觀察、分析和把握變化的脈搏。同時，需要企業管理者能儘快地、不斷地提高自己認識問題和分析問題的能力，提高自己的思維能力和領導藝術，善於將待決策問題放到大局勢之中，結合自己的具體實際情況，進行綜合、系統的分析、判斷、謀划和設計。