（一）領導力就是影響力

（一）領導力就是影響力約翰.麥克斯維爾（JohnMaxwell）對領導力的定義是最簡潔的：「領導力就是影響力。」下面我們給出一些有代表意義的概念或定義：

沃倫.本尼斯（WarrenBennis）的定義是：認識自己，有願景並能把這種願景傳達出去，在同事間建立信任，通過採取有效的行為實現這種願景。

羅馬教區的定義為：在尊重他人自由的前提下，影響他人向一個群體目標努力的過程。在這個定義中，非常難能可貴地強調了尊重他人自由的前提，所以，暴君、專制統治者是不能歸為這個定義的領導力之列的。我們之所以選擇這個定義是因為世界上活的最久的組織是教會，影響力最大的人莫過於教皇。

美國前國務卿基辛格（HenryKissenger）博士說：「領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。」

通用汽車前副總裁馬克.赫根（MarkHogan）對領導者的描述：「記住，是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀，最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們並且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。」

以上列出了管理學家、政治家、宗教界和企業家對「領導力」的定義，我們可以體會到其中的相同之處。

說到「領導力」，我們要先從管理職能中的「領導」入手。管理的四大職能均為動詞，而不是我們習慣上理解的名詞。「領導」一詞可以是名詞（leader），也可以是動詞（leading），前者形成了管理學上的領導理論，後者就是我們現在說的「領導力」。以前我們更多地談名詞，長期以來，說到領導一詞，我們更多的是想到處在高、中層職權位置上的人，我們以為只有「領導」或「幹部」才需要修鍊「領導力」，如果你提出企業中基層員工也需要領導力的時候，會引發反對或不解的。

每個組織都是由人構成的，人是實現組織目標的重要因素。影響他人的行為與引導員工朝著組織目標的方向努力的活動稱之為領導職能。它包括管理者激勵下屬，指導他們工作的活動，選擇有效的溝通渠道與方式，解決組織內成員間的衝突等活動。

在本書中，採用約翰.麥克斯維爾的定義：「領導力就是影響力」。說到「權力」一詞，我們可能還會羞答答地，可是，說到對「影響力」的嚮往卻是每個人都可以坦誠地來談論的。無論我們多麼地位卑下，我們都希望獲得一定的影響力，這表現在，我們說出的話有人傾聽，我們給出的方案有人在意，我們「消失」期間有人在乎我們。在微信時代，你把手機和電腦關掉，一個人「躲」起來一周后開機、開電腦，看看有多少人聯繫你六次以上，這可以是「影響力指數」最簡單的測試。

1.影響力的來源

影響力有兩大來源：一是職位（權力性）；二是個人（非權力性）。權力性影響力又稱為強制性影響力，它主要源於法律、職位、習慣和武力等等。權力性影響力對人的影響帶有強迫性、不可抗拒性，它是通過外推力的方式發揮其作用。在這種方式作用下，權力性影響力對人的心理和行為的激勵是有限的。構成權力性影響力的因素主要有：法律、職位、習慣、暴力。與權力性影響力相反的另一種影響力是非權力性影響力，非權力性影響力也稱非強制性影響力，它主要來源於領導者個人的專長與魅力，來源於領導者與被領導者之間的相互感召和相互信賴。構成非權力性影響力的因素主要有：品格因素、才能因素、知識因素、情感因素。

來自職位的權力影響力說的是「你在哪兒？」來自個人非權力的影響力意味著「你怎樣？」前者意味著無論你怎樣，只要坐在那個位置上，別人就要聽從於你。中國歷代封建王朝，只要坐在了皇帝的那個寶座之上，無論你是5歲，還是昏君，都擁有了絕對的影響力。來自個人的影響力說的是在組織中你也許沒有職位權力，可因為你的專長或魅力（特別是魅力）決定了你的影響力。回想一下，在初中時代，班級里總會有那麼個男生，不是「班幹部」，但在男生中卻有超高的人氣，這個人一定具有「能擔當、能罩著人、能體諒人、無私、能解決問題」之類的特質。

領導者在中國常被「幹部」一詞替代，我們也常討論「管理者與領導者的區別」，最常見的答案是「管理者正確地做事，領導者做正確的事」。我們也可以從自身影響力的來源來區分管理者與領導者。當你的影響力60%—70%來自所佔據的職位，那麼你就是個管理者；如你的影響力50%以上來自非權力，那麼你就是個領導者。前者更多的是談論「效率、成本、流程」，後者更多地談論「願景、使命、價值觀、員工滿意」。也許可以這樣歸納，領導者是管理者，而管理者不一定是領導者，在今天這樣的環境下，一個好的管理者該把自己修鍊成領導者。有一點需要強調的是，領導者在更大的程度上來自先天的條件，而管理者更多地可以通過商學院流水線訓練出來。

在中國有一個「59歲現象」，可以從影響力來源來解釋這一現象。曾報道過一個即將退休的貪官，他平時的生活極其節儉，家裡來了自己的親戚，太太給對方吃了兩個水果，客人走後，這位貪官訓斥老婆：「吃一個就夠了，給兩個幹啥？」太太委屈地說：「你老這麼摳門，這可是你家親戚！」這位貪官被抓后，對自己進行剖析時說：「我對錢沒什麼概念和慾望，自己的那些工資足以滿足生活，只是想到就要退休了，人走茶涼，以後就沒人對我點頭哈腰了，說話也沒有誰在意了，能撈的時候就撈一些，至少退休后心理不平衡時可以數數錢以求安慰。」

以我們的常識和體驗，可以得出目前中國「幹部們」的影響力絕大部分來自「職位」而非「個人」的結論。

在中國很少有像「領導力」這樣被用得太濫、起到的卻是反作用的術語。首先，我們對這個詞的真實含義，有著深深的誤解。通常，領導者被作為「老闆」的同義詞，指那些佔據高位的人——就像人們在這裡的用法：「我們公司的問題是領導者擔心變革會威脅到他們的權力。」儘管對於那些身處權威地位的人來說，這個評價也許非常準確，但是把那些有職位權威的人定義為「領導者」既顯得多餘，又傳遞出一種無力感。糟糕的是，它把領導力跟CEO或者總裁這些職位中體現的正式權威混為一談。更糟糕的是，它傳遞了這樣的信號：只有在這些職位上的人才是「領導者」。有意思的是，「老闆是領導者」的觀點也背離了英語動詞「領導」（lead）的本來的意義：它來自印歐語系詞根leith，意思是「跨越界限」。在這個意義上，領導力是向前邁進的一種行為，而且這種行為方式能夠鼓舞（inspire）他人——「鼓舞」是另一個與領導力相聯繫的詞，意思也指「帶來生命」。

正是由於這些根深蒂固的習慣，我們傾向於把職務權威混同為領導力。不是說來自高層的或者等級職位上的人卓有成效的領導力不重要。但在我們身處的時代，不管把身子轉向何方，我們都面臨只靠等級領導力的情況，不管它是多麼卓有成效都不足以解決問題。最理想的狀態是，把具有領導能力的那些人放在應有的職位上，賦予他們相應的職位權力；從另一個角度，那些處在管理職位上的管理者要修鍊自身的非職權影響力。

2.領導從何而來

就如管理是一門經常被誤讀的學科一樣，領導的本質代表著過程，領導者是行動者，而不僅僅是一種職位。在我們這樣一個深受官本位影響，實行等級制的文化環境，對「領導者的角色和特徵」的認識存在著這樣一些誤區：

成功的領導者有固定的模式。成功的領導者並沒有固定的模式，他們或極為自負，或謙卑有加，或待人熱情，或為人冷漠，領導者的性格不同並沒有影響他們成為成功的管理者。

領導是指引者。領導的實質其實是冒險——創建一個全新的組織，扭轉一次重大策略的失敗。領導者具有開拓精神、敢於冒險，帶有強烈緊迫感的行動是領導最突出的特徵。領導者要做的第一件事就是：成功地發起航向，並不斷地為之注入動力。

領導是個職位。在人們的觀念中，總是把領導與高職位聯繫在一起。研究表明，領導是一系列看得見，可以學會的實踐。領導是每個人的事情。

領導是行業專家。人們普遍認為，領導在發揮作用前，他必須先成為業內的專家。然而，尋找路徑，以激發出員工對自己所承擔的目標與任務的興趣、建立合適的組織結構使其有助於更好地實現組織的目標、對下屬充分授權以激活他們的潛能和創造性等這些領導能力適合於一切組織。

關於領導能力的來源有兩種不同的認識，一種認為它來自童年時期（天生領導派）；另一種認為後天的社會經驗起到更為重要的作用（現實造就派）。總的看法是遺傳和童年經歷都有一定的作用。激烈爭論的問題是什麼情況下，它們能起到決定性的作用。確實有一定的理由可以說明遺傳能夠起到重要的作用。在領導問題研究中經常提到的兩種品質——智力和體能似乎都與遺傳有關。有研究結果表明：將一對雙胞胎一出生就分開，在不同的家庭環境中進行撫養，仍然發現有些與領導相關的個性是可以遺傳的。明尼蘇達大學對成人雙胞胎進行了大量的研究，結果發現在絕大部分情況下，人的11類個性中有一大半與遺傳有關。從領導的角度看，有社會號召能力（指支配別人，讓別人聽憑自己的能力）有61%都與遺傳有關。一個人是否具備戰略思維，這可能取決於他是否有一種天生的認知能力。有這種能力的人能從長期著眼考慮問題，並能將複雜的信息簡化並加以處理。調動別人積極性的能力可能與「個人悟性」有關，這是一種能看透別人意圖與動機的能力。除了遺傳之外，兒童早期受到教育與影響對形成領導能力也起著重要的作用。家庭環境培植了孩子的智力、興趣和才能，並向他們提供了處理人際關係技巧的行為榜樣。「天生領導派」認為：遺傳因子在決定某些領導人的性格方面可以起到作用，對某些素質的獲得（精力和智力），也有一定的作用。在大多數情況下，家庭環境完全可能成為當領導的必需品和催化劑，並能鼓勵人去發展當領導所需要的某些智慧和人際交往的技巧。

在現實中，我們會發現人口中有高質量的遺傳因子和良好的家庭環境有相當大的比例。難以理解的是，為什麼一大批潛在的領導人中只有少數脫穎而出？「現實造就派」很好地回答了這個問題。在有關研究人員中絕大部分都贊成領導能力是通過學習獲得的觀點。他們認為領導能力的發展除了遺傳因子和家庭環境外，還有其他各種因素。比如，工作經驗、困難磨練、教育、機會、行為榜樣和智囊謀士，所有這一切都能造就一個領導人。摩根·麥考爾、邁克爾·隆巴多以及安·莫里森三位領導問題專家研究了191位較為成功的公司領導人，分析了他們取得成功的背後因素，得出的結論是：在他們的領導能力中，有一點是共同的，那就是經驗：謀求領導職位的候選人往往擁有眾多的天賦條件，但真正管用的是他在工作上的表現。哈佛大學商學院得約翰·科特調查了大公司中的200位領導人，並與其中12位顯示出高效領導能力的人進行了深入交談。他的結論是：這些人在他們的職業生涯早期就有機會進行領導，有機會承擔風險，有機會從自己的成功和失敗中學到新東西。他還專門列出了這樣一些重要的發展機會：在生涯早期就有富有挑戰性的工作；有切實可見的領導人作為榜樣；有可以拓寬你的知識面和經驗的工作任務；有特殊的工作任務；有上級領導對你進行幫助或為你出謀劃策；有機會參加自己主要職責範圍之外的會議；從事專項開發工作；能參加一些特殊的項目；有機會參與正規的訓練。以上因素都能幫你拓寬視角，而這正是當一名有效的領導所不可或缺的，這些因素還能幫助你提高按上級戰略意圖來開展自己部門工作的技巧和調動下屬積極性的技巧。

「現實造就派」認為，某些工作經驗造就了領導人的主要發展因素。例如，困難可以教你了解個人的力量和局限，而成功可以給你增加信心，了解自己的才能。一些有挑戰性的跨部門的工作可以教你獲得自信和堅持不懈，讓你了解處理關係及業務的有關知識。經驗的多樣性必然會擴大你對業務和人際關係方面的眼界。各種上司又可以教你不同的管理及人生價值。此外，運氣和機會也會起作用，一次職位的空缺或突然出現意料之外的情況，那等於給你一次顯示自己領導才能的機會，並可因此給將來創造更多的領導機會。

德魯克認為：管理者所做的事情，可以系統地分析。管理者必須做的事情，是可以學習的（儘管不見得總有人教）。但管理者有一種素質無法學習，有一種資質無法獲得，只能靠生來就具備。這種素質、這種資質，不是天才，而是品格。

上海保集學院院長李亞中在其《選擇還是培養？一個領導力模型幫你全搞定》把領導者的特質分為五大類（分別用人的五個手指頭表示）。

●大拇指：與人為善。與人為善（信任）是做人的基礎，沒有這項品質，其他一切免談。

●十指：追求卓越。追求卓越是做事的標準和要求。它能指引我們以高標準要求自己，做事全力以赴、精益求精，而不是敷衍了事、得過且過。

●中指：自信果敢。自信果敢又叫人際勇氣，處於五指居中之位，左右逢源，如果強大就能形成合力和張力，劍鋒所指，所向披靡。但如果它過分強大，其破壞力也隨之加劇。

●無名指：戰略思維。戰略思維是目標與成果的完美結合。簡而言之，目標與手段要一致，既要懂得目標取捨，更要懂得區分長短期目標及其相適應的措施。

●小拇指：知人之智。知人之智（識人用人）如果強大，就能耳聰目明，四兩撥千斤。小指排在最後，表示團隊在前，個人在後，容人所短，用人所長。

五大品質中有兩個是很難後天改變的，即「與人為善」和「追求卓越」，幾乎是兒童時期「修鍊而成」，很難學習和改變。就「以人為善」為而言，信奉X理論的人認為「人之初，性本惡」，很難相信別人，也很難得到別人相信；反之，信奉Y理論的人認為「人之初，性本善」，很小時候就懂得同理心，比較容易相信別人，也容易得到別人的信任。追求卓越也是兒童時代養成的，後天較難改變。一個人的天性是懶散，還是勤奮；對待工作是高標準、嚴要求，還是馬馬虎虎完成就好，在成年之後幾乎無法再做出明顯改變。所以，如何判斷一個人是否能夠「追求卓越」，主要看考量兩個方面的強弱，即：意志力與自我挑戰。

對「人際勇氣」的自信果敢的培養先天與後天同等重要。「戰略思維」和「知人之智」屬於更多地靠後天學習。在人才管理上，後天部分可以積極發展，先天部分主要靠「甄選」，而非培養。所以，從這個意義來說：人才的選擇比培養更重要。