第三節 全面激發員工的潛能

在評價一個人的優點與缺點方面，我國有兩句話非常非常經典。一句是「天生我材必有用」；另一句是「人非聖賢，孰能無過」。前一句說明任何人都有他的優點、特長，后一句說明每個人都有他的弱點。

一個人有膽量、有魅力，具有開拓精神，給他一項任務，即使非常艱巨，他也能出色地完成。

這種素質和作風，對於充滿機會和風險的現代企業的生存和發展來說，是非常需要的良好素質和作風。

但從另一個角度講，一些人常常錯誤地認為這個人狂妄自大、主觀專斷，這顯然又成了「毛病」了。

這就好像太陽發出的七色光，人們通常見到的是白光，但在三稜鏡的折射下，在一個角度看到的是紅光，在另一個角度看到的則是紫光，實際上，紅光也好，紫光也好，它們不過都是太陽光的一部分罷了。

同一個人身上的優點和弱點，往往是一個問題的矛盾的兩個方面：有優點必有弱點，有弱點必有優點，優點的另一面就是弱點，弱點的另一面就是優點。

因此，企業管理者必須明白這樣一個道理：看一個人首先要看他的優點和長處。

看別人的時候，要把別人的優點全部看到，要研究他的最大的優點，而不是過於挑剔別人的弱點和「毛病」。

身為管理者更應該懂得這一點，應該知道不能以人的弱點為基礎。為期望達成目標，必須用人之所長。人的優點，才是真正的機會。發揮人的優點，才是組織的惟一目的，須知任何人都一定有很多弱點，而弱點幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使員工的弱點不發生作用。

企業管理者的任務，即在於運用每一個人的優點，作為共同績效的建築材料。

德魯克認為，一位團隊領導者如果僅能見人之短而不能見人之長，因而刻意追求避其所短而非著眼於施展其所長，則這位團隊領導者本身就是一位弱者，他會覺得他人的才華可能構成對他本身的威脅。

德魯克曾舉了一個很好的例子：美國總統林肯主張黑奴解放，南方莊園主發動叛亂，爆發了美國歷史上的南北戰爭。

北方有總統，有中央政權，地大物博，人員和軍隊人數均佔優勢，但在戰爭初期，北方軍隊卻節節敗退。林肯總統為此更換了三四位將領，但仍然沒有扭轉劣勢。

於是林肯開始研究南方軍隊將領的有關情況，他發現每一位南方將領身上都有許多缺點，但南方軍隊的統帥卻深知他的將領每一個人都是有其優點的，他的特長是善用他們的優點，挖掘他們的潛能。

而北方軍隊用人時卻犯了一個嚴重錯誤，那就是要求每一位將領都必須沒有重大缺點。正是這個原因，北方軍隊相對於南方軍隊的巨大優勢無法得以發揮。

仔細研究之後，林肯總統明白了：我選拔任用的是能夠統領軍隊打敗敵軍的將領，而不是沒有缺點的人。

林肯明白了這個道理之後，決定起用鮑雷特將軍作為北方軍最高統帥。

當時林肯的政客中有人提醒，鮑雷特將軍嗜酒如命，恐怕難當大任。

林肯卻說：「如果我知道他喜歡什麼酒，我倒應該送他一些，讓他喝個痛快。」

林肯知道，嗜酒如命的人很可能貪杯誤事，但林肯更加明白：在北方軍的將領中，只有鮑雷特可以稱得上軍事天才，只有他能夠扭轉戰場上的劣勢。

後來的事實證明，林肯總統大膽啟用鮑雷特將軍，為取得戰爭最後勝利奠定了堅實的基礎。

人的因素永遠是最重要的因素，這一點，已經被實踐反覆證實。對於創業而言，人同樣是最重要、最關鍵的因素，並且是企業發展的決定性因素。作為一個管理者，最重要的就是要有一雙發現人才、任用人才的「慧眼」，善於發現人才，善於使用人才。如果每一位管理者能夠真正做到這一點，那麼在創業過程中就會一帆風順，百戰百勝。但是，發現人才，科學合理地使用人才，並不是一件容易的事情。

要學會識別人才，首先要摒棄主觀成見，把自己的好惡降到最低的程度，同時也不能僅靠與自己的關係是否密切來選擇人才。這一點，說起來簡單，做起來卻有點難度。因為人畢竟是一種「感情」動物，有時候要做出有違於自己情感的選擇其實是件不容易的事情。但是，我們要創業，就必須將事業放在第一位。

我們必須樹立這樣一個觀念：一個成功的企業絕不是憑藉個人的力量就能創建的。無論我們的業務水平多麼熟練、管理經驗多麼豐富，都不可能單槍匹馬去創立一個優秀的企業。我們必須求助於助手，求助於我們的下屬，我們的員工以及其他專家等。

鋼鐵大王卡耐基本人對鋼鐵的製造、鋼鐵生產的工藝流程知道的並不多，但他手下有三百多名鋼鐵方面的專家。卡耐基雖然不具備豐富的專業知識，但他具有卓越的管理才能，善於用人。他專門選拔一些能力比自己強的人團結在自己的周圍，以助他一臂之力。這是卡耐基事業獲得成功，登上美國鋼鐵大王寶座的最重要的原因。

日本大榮公司創立之初，主要從事醫藥和食品經銷，店鋪面積只有50多平方米，而店員呢，也只有13名。由於老闆經營有方，現在這家公司已經成為日本零售業銷量最大的公司，在世界商業零售業中頗負盛名。

大榮公司總裁中內功十分重視使用人才以及對人才的培訓，他根據自己在軍隊時的經驗，制定了一套「下士官經營法」，即發揮各基層營業小組負責人（主任）的作用，充分激發他們的潛能，調動他們的積極性和創造性。隨著公司業務的發展，中內功發現人才逐步短缺。每當面臨公司業務拓展的關鍵時刻，他總是從各方面招納賢才，聘用管理方面的「管理能人」。

現在，中內功所招納的這些人才已經在各級領導層次上擔任重要的職務，有的已成為業務骨幹，為中內功的創業起到了重要的作用。

大榮公司一共有一萬四千多名員工。為了充分發揮員工的潛能，中內功特別重視對他們的培訓。他認為職工的素質直接關係到企業的命運，因此，每年他除了派遣一千多名職工到國外參加嚴格的培訓以外，還從個人的積蓄中拿出180億日元的巨款，創辦了日本第一所「交通大學」，讓學員們學習商品學、經濟學、消費心理學等課程，以培養商品生產和銷售方面的高級人才。另外，中內功還經常以「四個C」——Change（變化）、Chance（機會）、Challenge（挑戰）和Competion（競爭）來嚴格要求員工。

正是因為中內功重視人才，善於用人，才有了他事業上的成功。

眾多成功創業者的經驗告訴我們，在創業之初，往往管理者個人的技術水平或者營銷技巧是最為重要的。但隨著企業的不斷發展壯大，事業能否取得更大的成功在很大的程度上取決於管理者能否科學合理地選擇人才、使用人才以及激發員工的潛能。只有成功地利用了別人的智慧和才幹，才能成就偉大的事業。

對大公司來說，發現人才、管理和使用人才至關重要，對於剛剛創辦的小企業同樣如此。恰當的、正確的人力資源管理是一個企業成敗的關鍵。因此，作為一個管理者，要想成功創業，一定要重視人才，而且還要根據公司發展和外部環境的變化，實施淘汰和更新人才工程。否則，只會被無情的市場所淘汰！

巴西是世界足球王國，多次榮登世界盃冠軍寶座。他們的教練扎伽洛接受記者採訪時說：「世界上最好的球星組成一支球隊，未必是最好的球隊。挑選隊員時一定要注意三個方面：一是看他有沒有能力勝任他的位置，二是看他能否領會教練的戰術意圖，三是看他能不能與其他隊員密切配合。因為，足球是一項群體運動。」其實，企業經營也是一項群體運動。即使擁有雄厚的資產，加上最好的人才，如果管理不善，也無疑是增加內耗而已。所以，善於發現員工的優點，充分調動員工的積極性，激發他們的潛能，是非常關鍵的。

台灣一位優秀企業家說過：「公司經營的成敗，人的因素最大，屬於人的經驗、管理智慧、品行、觀念、勤勞等無形資源比有形的更重要。關鍵是如何加以組合與利用。」

現代的團隊管理者應當明白，我們之所以要用人，是因為有事情需要人去做，而且需要人去做好，因此不但要講究人和事的組合，而且要講究人和事的最佳組合。

「謀求人和事的最佳組合」，作為科學、合理、有效地用人的基本出發點，與有些人所講的「能級能質對應的原則」和「適才適能原則」，實質上是完全相同的。

由於用人的基本出發點是謀求人和事的最佳組合，由於任何人都有優點，也都有對應的弱點，所以我們用人只能是揚長避短，用人所長。

對於員工來說，與其設法去改變他們的習慣，不如設法使他們發揮原有的自身優勢，把工作做好。如果某個崗位需要一位追求盡善盡美的人，管理者肯定不會把它交付給一個馬馬虎虎卻喜歡創新的人；相信管理者會把這項任務交給一個工作認真而又對此項工作有興趣的人。

一位心理學家曾經說過：「如果你指給我看一個闖勁十足的人，我會指給你看一個追求完美的專門挑毛病的人，他會跟在他後面掃除他留下的垃圾。」

實際上，在公司里上述兩種類型的人都需要。身為管理者，不要期望我們的部下各方面都盡善盡美。他們可能對感興趣的工作做得好些，對不感興趣的工作完成得差些。

我們經常花費大量時間使自己的下屬符合我們的要求，其實這種努力完全是浪費時間。我們的努力方嚮應該是安排適合他們特點的工作，以發揮他們的特長。

我們有時因為對提升感興趣，就以為別人也是這樣。好像公司的所有人員都想往上爬並想成為經理，這種想法是錯誤的。

有很多員工只想完成自己的工作。這種人除了他們本職工作外，不對任何事情負責，晚上下班回家后就什麼都不管了。

許多員工把家庭、身體以及精神狀態看得比工作重要。還有一些員工把娛樂和休閑看得比工作重要。他們能做好工作，但如果你和他們談更多的事業責任感和如何去獲取提升，他們就沒有多大興趣了。

如果有可能的話，應准許員工在保證工作質量、數量的情況下，最大限度地發揮他們的個性，使他們保持自己獨特的風格。事實證明，管理者允許員工在工作中發揮特長的範圍愈廣，就能更加有效地激發他們的潛能，他們的工作就會完成得更加出色。

許多管理者在認識上存在一個錯誤，他們不知道每個員工身上都有巨大的潛能，人也的確有著無限的可能性，但是，人畢竟不是萬能的上帝。因此，我們不可能學會世界上所有的知識，也不可能熟練地掌握世界上所有的技藝，我們更不可能做完天下所有的事情。明白了這一點，我們也就明白了社會上為什麼會有各行各業的分工，也就明白了一位卓越管理者要走向成功絕不會僅僅靠他一個人單槍匹馬地去衝鋒陷陣。

現代社會生產的一個突出特點，就是它不同於古代作坊式生產，而是以流水線式的生產為基本模式，在這種模式下，集體的力量愈來愈重要，甚至，任何一個產品，僅僅依靠一個人的力量根本無法生產。比如電視機，除了發明電視機者，還有設計師、以及每個零件的生產者、安裝師等等，如果一個人想造出一台電視機，而且每個部件都是自己設計、生產的話，不知等到何年何月才能生產出來。

作為一名公司管理者，並不意味著我們什麼事情都得管，因為我們所領導的畢竟是一家公司，一個企業，而不是一家小作坊。而有些管理者在工作中也許喜歡全部包攬，希望公司里的每一件事情都經過他來完成。其實，這種願望是好的，但結果往往會適得其反。

那麼，我們怎樣才能最大限度地激發員工的潛能呢？下面介紹一些簡單而實用的方法：

——站在員工的立場提出指導方法

在實際的工作中，我們可能會遇到這種情景：員工由於無法完成某項任務而感到非常苦惱。這種時候，我們作為一名管理者，應該為他出主意、想辦法，提供一些自己的工作經驗或者是處理類似問題的經驗。但很多的時候，我們往往會弄巧成拙，雖然我們已經用了非常委婉的語氣和員工講話，但他顯然已經流露出不滿的表情。他在口頭上可能接受我們的建議或者意見，但內心可能很不服氣。這並不是我們的意見或者建議不正確，而僅僅是因為我們是上司，我們的語氣中分明含著不相信他的成分，也許我們根本沒有那麼想，但他已經那樣認為了。

假如我們在工作中真的遇到了類似情況，我們不妨對員工表示：如果是我，我會採取什麼樣的解決辦法，那麼你呢？用這種語氣來指導員工，他就會覺得你不是在指導他，而是與他商量。如此一來，我們的目的就輕易地達到了。

——抓大放小

隨著科學技術的不斷進步，社會分工愈來愈細，卓越的現代企業管理者，都是善於「抓大放小」的高手。我們無需事必躬親，只要把握住企業的總體發展方向就行了，其他具體工作交給下屬來處理，給他們一個自由發揮的空間。

——充分授權

西方管理界有句行話叫「有責無權活地獄」，我們把權力授予敢於負責任的下屬，這樣就可以做到人盡其才，對公司管理而言是提高效能，這才是卓越的管理方法。在「抓大放小」的前提下，我們要把本來屬於下屬的工作，或者適合下屬完成的任務，從頭到尾交給下屬全權辦理。這樣不但可以將我們從繁忙的事務中解脫出來，而且對下屬也是一個很好的鍛煉機會。

這裡有一個問題需要注意：把我們自己不願意去做的事情交給下屬並不是授權，而是指定任務。這樣做下屬不會得到鍛煉，反而會增加他們的心理負擔。

——相信員工的能力

用人不疑，疑人不用。在我們授權的時候，別忘了把整個事情都託付給對方，同時交付足夠的權力好讓他做必要的決定。我們要充分信任自己的下屬，放手讓他們去工作，如果不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒，不要擔心「功高蓋主」。有些管理者總是擔心他們的下屬工作能力比自己強，因而不敢充分地信任他們，實際上這是非常愚蠢的行為。

——愛護員工

行為科學研究表明，管理者的行為對員工的生產活動有重大影響。管理者必須放下架子，切忌目中無人。要知道自己也是團隊中的一員，離開了員工集體，自己即使有天大的本事，也不會將一個企業帶向成功。況且，在每一個專業崗位上，員工所知要比企業家多得多。只有帶頭消除因為分工和社會地位不同所形成的隔閡，才能使員工心服口服，為企業努力工作。管理者只有努力縮短與員工的心理距離，加強與員工的信息溝通與感情交流，才能激發員工的工作熱忱。要做到這一點，必須愛護、關心員工，舍此別無他途。

——建立激勵制約機制

《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》一書的作者勞倫斯·米勒說：我們的公司和各種組織都在執行公正，公正並非只屬於法院，公正是建立在「獎賞」和「懲罰」基礎之上。當獎賞和懲罰的實施與實際效果有關，並且衡量的角度合乎文化時，公正就會出現……在我們社會中，公司能執行的公正要多過其他機構。公司能否把獎賞分配給適當的人，並按適當的衡量尺度來分配，能決定公司能否公正，甚至也能決定我們這個社會是否公正。所以，公司務必以最公正的方式來實施獎賞和懲罰。正如我們希望在社會中借著公正來誘發所需要的行為。員工應該按照他的工作是否快速、是否出色，或是否更具有創造性而受到獎懲。員工的薪水不應只隨著工齡的增加而增加，而不管成效是否正在逐漸降低。

建立公平的獎罰機制，對於技術超標、業績優秀的員工給予加薪、提升和其他獎勵，可以起到促進其他員工的作用。而對於一些作風懶散、效績糟糕的員工進行適當的懲罰，也會對他起到警戒作用。久而久之，就會在企業內形成一種人人向上的良好氛圍。

——經常讚揚員工

有時候，採用冷酷和嚴肅的方法批評員工不會取得良好效果。在這個時候，如果我們使用正面的激勵法，主動地鼓勵和表揚他們，那麼，我們就取得了相當棒的成功。

羅莫洛是一家珠寶商店的經理，他曾經向卡耐基請教過一個問題：

「先生，我想討教一下如何和下屬相處得更融洽的問題，因為那樣才能使我的生意更加興旺。」

卡耐基問：「你經常教訓和責備你的下屬嗎？」

「有時我生氣了，就會批評他們!」

卡耐基又問：「你經常正面激勵和表揚他們嗎？」

「我是一個比較嚴肅的人，有時我的下屬成績很突出，我也很少表揚他們。」

卡耐基笑了笑，建議他不妨在正面多表揚表揚他的下屬，這樣更有利於溝通。

兩個星期後，羅莫洛給卡耐基打來電話，聲音顯得非常激動：「卡耐基先生，昨天上班時，我的秘書遞給我她寫的文件，我看后覺得文件寫得很糟糕，但按照您的建議，我微笑著說了一句：『你這份文件寫得不錯！』沒想到我的秘書臉一下子紅了，有點兒吃驚，但她以後工作就賣力多了。」

正面激勵法不僅對自己的下屬有效。對待自己的家人也很有效。當我們說完這些話后，第二次他們辦事一定會更加主動，更加迅速了。

用命令和督促的口氣催人辦事，有時的確會產生一股威嚴感，但不一定能辦好事。因為表揚，特別是正面表揚，既給足了下屬面子，又增強他們的自信心，讓他自己更加主動地做事情。

很多管理者錯誤地認為批評員工很有效果，那就大錯特錯了，因為人都是不高興處於被動地位的。

要想成為一名卓越的管理者，我們就必須懂得「更精明而不是更辛苦地工作」，當然也必須具備使用人才的能力，讓員工在工作中充分施展他們的特長，這樣，我們的企業才能永遠充滿生機，我們的事業才能得到良性發展。。