第四節 鼓勵競爭營建自由的環境

在激烈的市場競爭中，如果管理者對員工缺乏必要的信任，無論大事小事都要親自操辦，各項活動的決定權都掌握在自己的手中，這樣一來，不僅自己心有餘而力不足，也會感到事事掣肘，時時被動，往往喪失機會，在競爭中處於劣勢。

一位卓越管理者，他不會滿足於現狀，他還要開拓新業務。只有將業務授權下屬后，才會有餘力去進行新業務的投資。當然，作為新的業務，無論如何在市場上都有其風險性，在勝負未料，命運未卜的情況下，驟然授權，部屬必將感到不安，缺乏信心。因此初期應由管理者親自掌舵，等到該業務進入良好的狀況時，才能授權。形成生生不息，良性循環的結果。

邁克爾是德國一家電氣公司總經理，連續半年，公司銷售額直線下降，令他感到非常惱火。一天，他將8名銷售業績最差的員工請到自己的辦公室里，說：「你們8個人是我隨意挑選出來的，我想請諸位和我共同研究本公司的銷售策略。大家不必拘束，有什麼想法說出來。」

8位員工看到經理親自與他們坐在一起共商公司發展大計，不免有些受寵若驚。但看到邁克爾信任的目光后，思維漸漸活躍起來，七嘴八舌提出許多策略。其中一些建議非常有價值，就連銷售部門主管恐怕都想不出來。

根據這8名業績最差的員工提出的意見，邁克爾重新制定了公司銷售策略，結果公司很快扭轉劣勢，銷售額急劇上升。

事實上，每一個公司的管理者都像政治家一樣，擁有他的選民。這些選民就是所有員工，他們並不是每個人都要投票，但是每一名員工可以選擇把工作幹得更好或更糟。卓越的管理者主張營造一種自由的工作環境，把權力分散給下屬，讓他們產生責任心、主動性和創造欲。這種做法常常給公司帶來巨大的經濟效益。

一個團隊好比一個樂隊，成員各有各的分工，如果相互干擾，奏出的只會是雜亂無章的、刺耳的噪音；只有積極和諧的樂隊，才能演奏出震憾人心的樂章。對於企業和團隊來說，輕鬆自由的工作氛圍，就是激發團隊成員潛能的沃土。

在電腦銷售行業，有一種堪與餐飲行業龍頭老大麥當勞媲美的品牌，它就是戴爾（DELL）品牌電腦。戴爾直銷模式的巨大效能，使戴爾品牌已經出現在世界各地客戶需要的地方了。無論你是否在意，它總能一步到位地、神奇地出現在你的面前。這種強大的力量的來源，除了以客戶為中心的經營宗旨外，就是戴爾對員工利益和成長的重視，就是團隊內部積極和諧的工作氛圍。一個最典型的例子就是，戴爾公司給予公司里每位員工200股股票，而且，這適用於任何一個國家的戴爾員工。公司還有一套良好的溝通機制與獎勵機制來調動員工的積極性，而且努力創造出一個使所有員工成功的環境，並給他們提供不斷成功的工具，讓他們不斷學習、成長，甚至不斷犯錯誤，並切實關心每一個成員的興奮點是什麼。

毫無疑問，不管是大企業，還是小公司，要想讓員工在一個惡劣的環境中平靜地工作，在提升自己的同時，為企業創造利潤，那都是一種騙人的把戲。雖然說一個人的成功主要靠他自己創新的能力、必要的知識和技能，並能努力工作，但是成功與否同時也依賴工作的環境、周圍的人，他們既可能讓他的工作充滿樂趣，又可能會讓它糟糕透頂。環境對一個人的心理健康、壓力程度以及職業生涯來說都至關重要。

告誡那些效益不佳的公司管理者，試著從以下幾個方面改造你的工作環境吧！

——鼓勵創新

大多數公司對於由創新而來的研究成果沒有給予獎勵，這是它們決策失誤的地方。

當有一次成功的創新之物誕生時，員工得到的僅是一次大會上的表揚、一次讚許的目光或者少得可憐的一點鈔票，而管理者則可從那樣新發明所帶來的利益中獲得巨額獎金。如果我們是發明人的話，心中會有什麼樣的感想？要讓人繼續不斷創新，就要給他們一部分利潤。

例如，電視遊戲機製造商就從利潤中抽出10%至15%作為權益金付給設計者，以示獎勵。由於新的主意可以賺錢或省錢，拿出一部分來給發明者，是絕對不會吃虧的。

值得注意的是，創新與失敗是一對要好的朋友。在創新的背後，「失敗」將隨時出現。大部分主意不會成為有創意的東西，而大部分有創意的東西也不見得能夠成功。

要不斷地告訴我們的員工：勝利者的失敗次數較失敗者的失敗次數多，因為勝利者從不停止嘗試。

當托馬斯·愛迪生改進電燈泡的嘗試失敗了9999次后，有人問他：「你下一次會失敗嗎？」他說：「我從沒有失敗過，我只是又一次證明了另一個製造不出電燈泡的方法。」那些充滿力量的人——運動場上的強者、卓越的管理者、藝術大師們都明白，如果試著做某事而沒取得希望的結果，那麼這只是一種反饋。可以利用這種反饋的信息，更明確地知道需要做什麼才能取得希望的結果。

——制定競爭機制

實驗室的研究與實際的業務經驗獲得了相同的結論，即競爭可以促進創新。心理實驗證明競爭可以增加50％以上的心智輸出。集體間的內部競爭是鼓勵創新的最好辦法。

比如讓幾名員工共同完成同一項任務（比如在同一地區內推銷同一種產品），並互相比較，看看哪個員工完成的更加出色。

競爭的精神與挑戰可使人保持興奮，並繼續提出新的主意。

——挖掘員工的創新能力

要求每個員工至少制定一個有創意的目標並說明完成時限，讓每個員工回答下列問題：「假如有一項任務，只要你完成了，就會為公司掙一大筆利潤，同時你也可以得到實惠，你認為這是一項什麼任務？」

創新是所有人的事情，公司內的每一位員工通常都會想出最好的主意來改善他們的工作環境。創新像打高爾夫球一樣，擊中球后，繼續完成揮杆動作，要能夠堅持不懈。

——啟發員工的創新思維

像人類任何技能一樣，主意的產生可以通過練習而增加，並加以改進。下面是幾種行之有效方法：

教員工學會聯想。以其他的想法來尋找新的模式或相似事例，希望能應用到我們所研究的問題上。

輪胎的發明者是英國一名叫鄧祿普的醫生。一天，他看到兒子在卵石路上騎自行車，顛簸得很厲害，很為兒子擔心。當時自行車的輪胎是「實心」的，人在不平的路上騎車，常被顛得全身疼痛，自行車被人們戲稱為「震骨器」。一天，鄧祿普在院子內澆花，感到手裡的橡膠水管很有彈性，他立刻聯想到自行車輪胎，於是，用橡膠水管制出了第一個充氣輪胎。

不要把自己當作權威。世上少不了權威，因為人們需要導師、顧問與教練。尊重各個領域的權威是理所當然的，但迷信權威不可取，因為這種心態會扼殺創新精神。

德國數學家須外卡爾特在研究中，質疑歐幾里德《幾何原理》中的一條定理：三角形內角之和等於180度。兩千多年中，人們一直以為這是天經地義、放之四海而皆準的定理，科學家對這一定理的真理性更是深信不疑。他的這一質疑推動了數學的一次突變。德國數學家黎曼從須外卡爾特的思路中得到啟發，使非歐幾何破土而出。黎曼指出，歐幾里德幾何並不是在所有空間都適用，例如在球面上，三角形的內角和大於180度。

有創造力的人絕不滿足，總是在尋求更好的方法。

不要忽視員工的預感。預感常常會從藏在潛意識的事實中出現。《第三次浪潮》的作者阿爾涅托夫勒說：「人人都要有『預感』，換個文雅的詞，就是要有『直覺』。」

蒸汽機的發明者瓦特，實際上主要是發明了蒸汽機上的分離凝結器。青年時代的瓦特在英國格拉斯哥大學修理一台紐可門蒸汽機時，發現它有嚴重的缺點，汽筒外露，四周冷空氣使其溫度逐漸下降，蒸汽放進去，沒等汽筒熱透，就有相當一部分變成水了，使得大約四分之三的蒸氣白白浪費。瓦特決定要解決保持汽筒溫度、提高熱效率的問題。他整天研究著、思索著、探討著，時間一天天過去，依然找不到解決問題的答案。在一個天氣晴朗的早晨，瓦特起床后，漫步在空氣清新的大學校園裡，時而仰望廣闊的天空，時而平視熟悉的操場。突然，靈機一動，頭腦中一個清晰的思想出現了：在汽筒外邊加一個分離凝結器。這使得瓦特豁然開朗，立即回到辦公室實驗、研究，終於製成了分離凝結器，誕生了現代意義上的蒸汽機。

——促進員工進行自我啟發

自我啟髮式教育是公司內部教育的支柱。從人生教育的角度來看，它更加重要。公司管理者須以此為教育重點。

如何培養自我啟發的心態呢？我們作為公司管理者，要給予員工整體性的指導，以促進他們的創造與發揮，而且要鼓勵他們多討論，並提出方案。最重要的是，要多給員工充實自己的機會。

在年度總結時，要促使其對完成目標的進展情況作一自我評價。若沒有全部完成，就要幫他們找出無法達到目標的原因，是否在知識、技能、態度上沒有完全盡心儘力。

——創造一種輕鬆而無拘無束的工作環境

在輕鬆而積極的氣氛中最易發揮出人的創造力。處在那種氣氛中，人們有被人接受的感覺，且不失去自由，不受否縛。在集體中的少數「談吐幽默者」可以幫助產生那種氣氛，但是我們必須保證當有人需要思索事情時，應該讓他們可以有安靜而獨居的地方。

如果有必要的話，可以不強調規劃，鼓勵離群獨居及自由的非正式交往。每種發明創造固然是單一頭腦的產物，但大家在一起也可以想出更多、更好的主意。

——改善工作環境的風氣

要想提高員工的積極性、能動性，一定要在工作風氣上下功夫，營造一個理想的工作場所。無論如何改變工作結構，如沒有良好的工作風氣為前提，這個結構的機能亦無法發揮出多大的作用。同時，如果最基本的工作風氣沒有營造好，一定也會引來許多員工的不滿。

——實現自己的承諾

一個人具備什麼樣的能力，他本人應該是最了解的。如果一個人連他自己具備什麼樣的能力都不了解，那他基本上沒有能力了。這樣的人不要說做一個卓越的管理者，恐怕連普通員工都不能勝任。

鮑勒奇曾擔任一家廣告公司經理。他性格開朗、嗓門很大，只要他到某個部門，該部門的氣氛就會活潑起來。

一天，鮑勒奇來到策劃部，與策劃部主管雷爾進行了一番長談。交談中，鮑勒奇對雷爾提出的一項提案很感興趣，認為這是一項嶄新的計劃，可以促進公司業務的發展。於是，鮑勒奇告訴雷爾，立即動手，開始實施這項計劃。

雷爾首先進行調查，然後再三研究、策劃，一面和鮑勒奇商量，一面積極地與其他部門協調。一切情況都很順利，雷爾覺得實現計劃應該沒有問題，於是開始向有關的外界人士展開遊說，希望他們接受這項提案。

最後到了召開常務董事會、以便授權給雷爾負責實施該項計劃的時候，鮑勒奇卻告訴雷爾，他要與一位重要客戶洽談業務，不能參加會議；並向雷爾保證，已經和董事們溝通好了，一切都沒有問題。然後，就走了。但是，當雷爾參加董事會議時，因為又有更新的計劃，所以這項計劃就被擱置起來。而且，經辦的常務董事第二就到外國出差去了。結果這項計劃擱淺了一個月。

如此一來，此項計劃除了重訂實施日期外，已別無他法。但是，雷爾已經和公司內外部都交涉好了，因此，其處境十分尷尬。

自此以後，下屬對經理鮑勒奇的看法完全改觀。尤其是雷爾，經常以失望的眼光看待他；其他部門的主管被鮑勒奇催促工作時，也都變得警覺起來。發生這件事之後，過去融洽的氣氛消逝無蹤，代之而起的是下屬黯淡的心情。

不難想象，在這種環境下，怎麼可能調動員工的積極性與創造力呢？

還有非常重要的一點值得提醒，所謂營建自由的工作環境，並不是將所有事務都授權給員工而不聞不問。卓越的管理者會按照下屬的能力而委派工作，一旦發現下屬的工作無法順利進行時，就要協助他、支援他。

如果當員工有困難時不加以協助，員工很可能會失敗，如此一來，一樣無法達到完成工作的目標。因此，把工作委派給員工時，須充分觀察整個事件進展的狀況或潛在的障礙。同時，也應該了解支援到何種程度才最恰當，並且別忘了留下讓員工發揮的餘地。

當然，還須注意援助的方法。例如：有甲、乙、丙三個員工，把交給他們的工作目標都定為100分，這時，假設甲擁有60分、乙擁有40分、丙擁有80分的能力。

由此可得知，甲的能力尚差40分，為了彌補不足當然要給一點支援。但是，如果給他40分的支援，那就不對了。此時，不管是支援還是直接動手，都只能做到30分的地步，為甲留下一點發展空間，才是正確的做法。

如果我們補充了全部的40分，甲的能力就無法得到提高。更糟糕的是，甲會認為每當能力不夠時，我們一定會竭盡全力支援他，因此將產生依賴心理。而依賴心理一旦產生，就是退步的開始。

簡單地說，幫助下屬時，要留下可以讓下屬發展的餘地。一個人拚命工作，其能力自然就會增長。如果我們過於親切，過於保護員工，將收到適得其反的效果。

如果繼續採用這種方法，那麼乙就需要幫助50分，留下10分讓他自行發揮；對丙可以不去支援，讓他自己去做就行。如果在懂得這種現代管理方式的人手下工作，員工就會成長；要是在不了解這個方法的主管手下工作，員工將沒有成長的機會。。