第八十六章《你的品牌需要一個會講故事的人
品牌經濟：每一個競爭者都必須學會講故事的技能
所謂品牌經濟，就是以品牌為中心整合所有經濟因素，並帶動經濟整體運營的一種經濟形態，它可以稱得上是公司經營和市場經濟的高級形態，是一種創新的經濟文明，具備市場經濟的基本因素。但同時，它又具有市場經濟初期所沒有的創新經濟和文化要素，具有一系列新的秩序、規範與結構。品牌經濟可以分為單一企業的品牌化經營、市場總體的品牌化經營體系和區域化品牌經營體系三部分。
品牌經濟是一種成熟市場經濟形態中的核心形態，可以說，大多數企業都對品牌經濟非常重視，它可以使一個企業由虧損轉為盈利，由一盤散沙變得頗具凝聚力。因此，在考慮品牌文化和內涵的同時，一定不要忽略品牌經濟，因為它才是能創造價值的東西。
在不成熟的市場環境中，品牌經濟形態是一種局部經濟形態，但也是一種優勢形態。中國的市場經濟並不完善，很多企業還沒有將品牌經濟放到核心地位。在競爭激烈的市場環境中，誰首先推出品牌化經營，誰就能在行業中佔據優勢地位，而跨越式地推動品牌經濟也是一種新潮流，這些都是企業建立品牌經濟所不可或缺的。
1.先舍后得的品牌投資觀
海爾集團在1984年創立，是全國第一家大型家電品牌，現在，它已經從傳統的家電生產商成功轉型為提供創業平台的新型企業。在互聯網時代，海爾集團沒有像其他傳統家電廠商那樣迷失方向，而是追尋網路的大方向，將企業封閉的內部系統打開，變成了地互聯網上融合各種資源與技術的共贏平台。海爾能有今天，除了依靠技術上的不斷創新和質量上的精益求精外，主要還是重視品牌投資、專註於品牌經濟。
1984年，35歲的張瑞敏突然接到通知，讓他接任青島電冰箱總廠廠長。聽到這個消息，張瑞敏滿心歡喜，但到青島就任時，卻發現該廠由於經營不善，已經資不抵債，隨時都有倒閉的危險。吃了「啞巴虧」的張瑞敏沒有怨天尤人，而是勵精圖治、加強管理，經過一年時間，青島電冰箱便扭轉了虧損的局面。
1985年，張瑞敏斥巨資引進了德國「利勃海爾」公司的先進技術，並結合國內的使用習慣，製造了亞洲第一台「四星級」冰箱（溫度不高於零下18攝氏度）。由於引進了德國技術，張瑞敏也將自己的品牌命名為「海爾」，還找人設計了一個中國兒童與一個德國兒童的圖形作為LOGO，並將它們稱作「海爾兄弟」。寓意中德雙方的合作就像兩個孩子那樣充滿活力。
1985年的一天，有用戶向海爾集團反映，工廠生產的電冰箱存在質量問題，於是張瑞敏突擊檢查倉庫，發現裡面存在質量問題的冰箱竟然有76台。張瑞敏沉默半響，將此事告訴了公司的所有幹部，想聽聽他們的意見。有的幹部提議告知消費者，並低價賣出去；另有不少基層幹部提議將這些電冰箱作為過節的福利發給員工。就在大家各執一詞、爭論不下的時候，張瑞敏做出了一個大膽的決定：召開員工大會，然後當眾將76台冰箱全部砸毀，而且要生產這些冰箱的員工親自動手。
聽到這個決定，很多老員工流淚了，公司現在雖然已經擺脫了虧損與負債，但引進德國技術又投入了大筆資金，由於採取低價策略，整個企業的利潤仍然是微薄的。76台冰箱在今天也許算不了什麼，但在當時那種物資緊缺、大部分生活用品都要憑票購買的時代來說，其價值相當之大。據說，公司一名57歲的老員工當時就想和張瑞敏「翻臉」。
張瑞敏能理解他們的心情，但他明白，如果為了節省成本就放過這些產品，那就談不上質量意識，以後員工還是會生產出這種帶有缺陷的冰箱，這次能生產76台，下次就能生產760台，以後就能生產7600台甚至更多。因此，張瑞敏覺得毀掉冰箱勢在必行，而且，這也是樹立品牌形象的大好時機。
第二天，張瑞敏在一個露天場合召開了員工大會，讓員工將76冰箱集中放在講台中央，讓他們親自將冰箱砸碎。伴隨著陣陣巨響，76台冰箱被徹底粉碎了。當時，周圍不少群眾聽到聲音也都湊了過來，一時間人山人海。據說，很多同行都對海爾此舉表示欽佩。在張瑞敏看來，這次砸碎的不僅僅是冰箱，更是砸碎了員工的僥倖心理，也砸碎了消費者對海爾冰箱的顧慮之心，使海爾品牌被大多數人所熟知。如今，當初砸冰箱的那把大鎚被收藏在了國家歷史博物館。
張瑞敏在擔任海爾總裁期間不僅幹了砸冰箱這件大事，還將海爾的倉庫破壞掉。那是在2008年，由美國次貸危機引發的經濟危機席捲全球，但當時還沒有影響到中國的實體經濟，至少家電行業的利潤仍然非常豐厚。但此時，張瑞敏看到了潛在的風險和機遇，開始想方設法將海爾從以企業為中心帶到以用戶為中心，並從製造業向服務業靠攏。
2008年8月，張瑞敏開始向倉庫下手了向董事會提出取消物流倉庫。此建議一提出，整個公司都「炸了鍋」，公司市場部的負責人直接說：「你的做法根本行不通，現在正是家電銷售旺季，顧客的需求越來越大，現有倉庫尚且不一定能滿足要求，更別說撤掉倉庫了，如果那樣做，銷量一定會直線下滑。」
除了公司內部員工反對，很多客戶也不支持。有一位海爾的老客戶發郵件反映說：「你們取消倉庫的大方向我是認可的，但這樣做是違反約定的，因為按照你們的承諾，客戶可以在當地的物流倉庫直接提貨，沒有倉庫，顧客怎麼提貨就成了問題。」可以說，當時的張瑞敏面對內外兩重壓力，但他並沒有因此打消關閉倉庫的念頭，而是迎難而上，不惜以停工的方式緩解暫時的貨物積壓。此舉意在強迫企業實施改革，按照單子來生產，雖然倉庫取消，但可以通過訂單模式的創新和流程的變革實現按需分配，即需即供。
取消倉庫之初，張瑞敏招來了一片罵聲。但進入10月後，就沒有人再批評他了，因為金融危機已經蔓延到中國的家電市場，各大家電廠商的銷售額一落千丈，當初那些擴充倉庫、依靠強大的倉儲能力盲目提高銷售額的企業都在這次危機中跌了跟頭。而海爾由於改變了生產模式，庫存也處理得恰到好處，從而將損失降低到最小。張瑞敏砸冰箱與取消倉庫的行為都是大智慧的體現，雖然犧牲了眼前利益，卻獲得了長遠利益；雖然失去了一部分產品，卻為品牌贏得了好口碑。
不僅是這些細節上的努力，張瑞敏早在1985年就已經為海爾品牌設計自己的故事了。只不過，張瑞敏既沒有耗費心神追本溯源，拿悠久的歷史標榜海爾；也沒有到處張貼廣告，鼓吹自己的產品性能，而是投資北京紅葉電腦動畫公司6000萬元，讓他們拍動畫片，要求就是，動畫片名必須叫《海爾兄弟》，故事的主人公必須是海爾公司LOGO中的兩個小孩。北京紅葉公司歷經10年，終於在1995年製作完成了212集的大型動畫片《海爾兄弟》。
該動畫片講述的是全知全能的智慧老人用高科技手段製造了兩個機器人，窮盡畢生之力賦予這兩個機器人人類的靈魂，並向其灌輸人類目前所有的科學文化知識。後來，海爾兄弟帶上他們的朋友環遊世界，他們從太平洋穿越到北美、南美、澳洲、南極、非洲、歐洲和亞洲等地，最後又回到了太平洋，走過一百多個國家，歷經200多次艱難險阻，據說其行程是唐僧去西天取經的20多倍。在行程中，他們一行人解開了無數的大自然之謎，也解決了當地人們面臨的各種困難。動畫片用各種巧妙的手法向人們闡釋了各種文化與科學知識，情節引人入勝，上映之後就贏得了眾多好評。張瑞敏在投資動畫片之初雖然受到了很多人的反對，但事實證明，他為海爾品牌打贏了一場戰役。
首先，動畫片中的海爾兄弟頗具智慧，屢屢解決難題，克服困難，這其實就是海爾的發展史，意在告訴人們，海爾企業和動畫片中的兩個孩子一樣，一直依靠智慧和努力不斷創新，不斷進步。
其次，在互聯網還不發達的時候，傳統電視廣告其實是被人們厭惡的，當人們興緻勃勃地觀看電視劇或電影時，突然插播一段廣告會讓人產生反感，對廣告中提到的品牌也較難產生認可。但將品牌形象動畫，就會使人在潛移默化中加深對品牌的印象。
最後，動畫片的受眾雖然只有孩子，但《海爾兄弟》針對的年齡段是初中以下，很多情況下都是家長陪著孩子一起看，這樣就會使受眾更加全面和立體。據說，當時有一位家長帶著孩子購買冰箱，起先，孩子的媽媽看中了西門子，因為當時西門子正在搞活動，限量促銷。但當孩子看到旁邊專柜上的冰箱有海爾兄弟的標誌時，興奮異常，吵著鬧著要媽媽買海爾冰箱。拗不過孩子，家長最終放棄西門子，選擇了海爾。
海爾品牌正如動畫片所描述的海爾兄弟那樣，堅信智慧就是力量，不斷革新，以創新精神來順應時代的潮流，實現了可持續發展。
2.高性價比背後的心酸歷程
在北京中關村，雷軍是公認的創新能手，也是手機行業的後起之秀。他給人打過工，金山快譯、金山毒霸、畫王等都和他關係密切；他又是天使投資人，投資了大約60個初創項目；他還是一個創業者，賣掉卓越網后創辦了小米科技，並立志做一個像喬布斯一樣的偉人。
雷軍喜歡讀關於喬布斯的書，這是支持他在金山軟體工作15年的動力，金山軟體公司成功上市之後，雷軍卻失去了自己的方向，因為現在離他當初的目標實在是相差太遠。2010年4月6日，雷軍和幾位志同道合的IT工作者在北京銀谷大廈達成了合作意向，並決定創立一家公司。公司的名字很簡單，就叫小米科技，因為當時幾位創始人在商談的時候正喝著小米粥。
很多企業的創始人團隊都籍籍無名，而小米科技卻是個例外，曾任金山軟體CEO的雷軍自不必說，其他創始人也都是業界響噹噹的人物，谷歌研究院的副院長林斌、谷歌高級工程師洪峰、微軟工程院首席工程師黃江吉、金山軟體人機交互設計總監黎萬強、摩托羅拉背景研發中心總工程師周光平，唯一沒有在IT行業工作的劉德也是世界頂級設計院校畢業的工業設計師。小米科技的創業團隊有此陣容只是一方面，關鍵是他們都有著一顆為了夢想義無反顧的心。
創業時的雷軍已經超過40歲，在IT領域，他算是老將，當時很多人都勸他做好金山CEO的位置就可以，並認為他已經過了創業的最佳年齡，不適合硬打硬拼。但雷軍卻有不同的意見，他說：「聯想的柳傳志創業的時候40歲，華為的任正非創業的時候43歲，我從40開始創業也沒什麼不可以，不要到老了再後悔。」要問雷軍為什麼選擇手機領域創業，很簡單，因為他在金山就是一個不折不扣的手機控，據說，他一年能換3部手機。
2007年年底，中國出現了一股搶購蘋果手機的熱潮，雷軍買了很多蘋果手機送給朋友。不過，雷軍雖然喜愛蘋果，但也一直在給蘋果手機挑毛病，如待機時間太短、外形設計不人性化、信號不穩定等。雷軍很疑惑：「蘋果手機有那麼多缺點，毛利又那麼高，但為何賣得那麼好呢？」由此，雷軍看出手機市場發展的巨大潛力，他開始尋思著怎樣做好手機，並從魅族手機創始人黃章那裡得到了許多有用的商業秘密。
創業之初，雷軍隱藏得很深。他成立小米科技的時候沒有告訴任何人，又以第三方公司的名義開發了MIUI系統，甚至在開員工大會的時候都不說自己是真正的老闆。他還規定，兩年內不允許公司內部人員說是小米的創始人，也不發新聞稿，拒絕接受任何採訪。
雷軍這樣做顯然會喪失許多宣傳品牌的機會，但他有自己的想法。他認為，產品本身是根本，為今之計，先集中精力將產品研發出來，名字就叫小米，而他的創業夥伴與研發團隊也都認同這個觀點。
2010年6月，雷軍開始緊鑼密鼓地安排MIUI操作系統的研發事宜。該系統以安卓操作系統為基礎，並與第三方團隊合作，保證每周都會更新版本，而且隨時在論壇上發布，以積累大量的粉絲，雷軍說：「這是『活』的系統。」
2010年8月，MIUI經過兩個月的修正發布了正式版，被許多國家的粉絲修改為本國語言應用起來，可謂人氣高漲。到了10月，小米手機的研發進入尾聲，雷軍開始從800多個手機設計原型中挑選出最好的。
很快，眾望所歸的小米第一代出世了，這部手機的外觀雖然樸素，卻代表了當時的高端配置：雙核處理器、1.5G的主頻、800萬像素的後置攝像頭……這在2011年絕對算得上是頂級配置，其中，夏普提供了手機屏幕，高通公司提供處理器，富士康提供了手機殼，並由英華達代工生產，這些全部都是大牌廠商。
2011年8月16日，小米召開發布會，雷軍站在北京798藝術中心的舞台上正式發布了小米手機。他穿著自己投資的凡客誠品的黑色T恤和牛仔褲，鞋子的品牌則是樂淘網代賣的憤怒的小鳥，台下擠滿了供應商、記者以及小米的粉絲。
雷軍不再低調，他在台上高聲朗讀小米手機的技術參數，他每說一句，台下的粉絲團隊就發出一陣歡呼。有人說，他像極了蘋果發布會上的喬布斯，也有人在台下直接喊出了「雷布斯」的名字，這也從側面說明了這位中國「喬布斯」所肩負的歷史使命。
小米一直被業內人士認為是中國互聯網產業最具創新性的品牌，因為小米無論在研發、生產還是銷售環節，運用的都是互聯網思維。縱觀小米的發展史，先是依靠技術優勢樹立品牌，手機發布后則將技術變為渠道，裝入各種手游、社交軟體和電商軟體，並通過軟體和服務實現二次盈利。更難能可貴的是，小米系統與互聯網緊密相連，一直堅持每周發布一次更新補丁，而蘋果半年才能更新一次。
從小米科技成立到現在，雷軍一直把自己定位為「創業者」。過去，他作為金山的CEO，不必承擔風險，因為那時候他已經坐在了一個別人建設好的堅固堡壘上，而現在，他如同在攀爬峭壁，雖然危險重重，但可以憧憬無限的未來，雷軍完全沉浸在「創業者」的樂趣之中，他不再每天西裝革履地跑去金山開會，而是和互聯網行業的眾多產品經理一樣，穿著背心短褲，充滿活力地干自己喜歡的工作。
雷軍一直在追求完美，據說，光是挑選小米的開機畫面，他就找了100萬張圖片逐個篩選。他追求的就是一種極致的精神，而極致看不見摸不著，也是每個企業最難以掌握的東西，但雷軍卻做到了，因為，他從一開始就決定顛覆手機領域的舊規則。雷軍總結手機發展趨勢的時候說：「手機電腦化、手機互聯網化、手機公司全能化、顛覆性設計，要做能打電話的手機，手機要做出愛恨情仇。」
第一代小米手機發貨不到3個月的時間，就已經有銷售100萬部的驕人業績。更令人感到驚訝的是，在發貨當天，小米手機創造了3小時售賣10萬部的銷售奇迹，這些銷售神話足以讓消費者對小米科技刮目相看。
當然，小米在成長過程中並非一路順風，各種攻擊和質疑一直沒有停止過。首先，人們懷疑小米手機亂搞飢餓營銷，擾亂市場秩序。其次，有人拿小米手機的發熱問題大做文章，聲稱有爆炸的危險。這些負面評價都給雷軍帶來了不小的壓力，但雷軍仍然堅定地走到了今天，他說：「對於業界人士的質疑，我不會反駁，也不會反攻，小米的企業宗旨是盡量不樹敵，集中精力搞研發和銷售。」
現在的小米科技已經不只是手機研發商了，因為手機對於小米來說只是一個起點，雷軍依靠它建立了一個互聯網生態系統。如今，小米盒子、小米攝像機、小米路由器、小米電視與小米多功能插排等產品相繼問世，很多米粉已經習慣了小米產品，小米已經融入了他們生活的方方面面。這個生態系統的建立，使小米有了和「BAT」（百度、阿里巴巴、騰訊）爭雄的資格。
其實，小米手機實現了三個領域的顛覆：一是將互聯網的開放與自由移植到了MIUI手機操作系統上；二是打破了手機銷售從國家總代理到省市總代理再到零售店的層級分銷模式，改為通過電子商務售賣；三是將售價在4000元以上的頂級配置手機降低到2000元以下，降低了科技的成本。
小米科技並沒有複製蘋果的路線，小米手機有自己獨特的個性。蘋果手機走的是簡單路線，直接放棄不常用的功能，專註於基礎功能；而小米則是功能的集大成者，實現一機多用。蘋果手機重視的是手感與體驗，而小米則強調高性能；蘋果手機價格高、毛利高，而小米手機則壓縮毛利，走薄利多銷路線。雷軍認為，這是市場的趨勢，不然，小米也不可能在競爭激烈的手機市場上存活下來。
2016年之後，小米的銷量有所下滑，由於沒有高利潤的支持，小米遇到了短暫的財務困難，這和雷軍不無關係。首先，研發需要成本，選購高質量的硬體需要投入大筆資金，而小米高性價比的政策對於資金是一種巨大的消耗。其次，雷軍近年來將主要精力放在投資初創企業上，希望拓展移動電源、耳機等產品業務，但每一樣產品的開發都需要資金，這也給資本並不雄厚的小米科技增加了不少壓力。這些弊端也使小米科技的融資遇到了困難，但雷軍仍然對小米科技的未來充滿希望，他說：「小米手機要為發燒而生，但是未來的硬體升級空間正在逐步減少，小米要回到原點，回到性能本身，之後才是價格。」
3.服務+文化，架構品牌經濟
金融領域的品牌意義要遠高於其他領域，對於銀行來說，客戶的信任程度、行業競爭力和社會影響力對品牌的影響非常之大。在打造優秀金融品牌的過程中，招商銀行憑藉整體化的發展戰略、高效率的業務管理、企業獨有的文化氛圍以及媒體廣告戰略，打贏了自己的品牌經濟戰。
隨著改革開放，深圳南頭半島的蛇口工業區成了經濟發展的前沿陣地，經過十幾年的發展，這個小地方誕生了許多知名企業，招商銀行就誕生在這片具有改革氛圍的神奇土地上。1987年，作為首家企業法人持股的股份制銀行，剛剛成立的招商銀行只有一個營業點、1億元註冊資金和36名員工，雖然只算得上試點銀行，但它摸索出了一條屬於自己的品牌建設道路。
20世紀80年代，國內銀行並沒有開展市場化競爭，絕大部分銀行還是國家控股，這導致了各大銀行沒有品牌意識，由於有「吃公糧」的底氣，有的銀行工作人員服務態度非常差，用「門難進、臉難看、事難辦」來形容也不為過。而招商銀行與其他銀行不同，它沒有政府做靠山，沒有政策的支持和國家的補助，在重重劣勢之下，必須依靠自己的力量吸引客戶。經過利弊權衡，招行決定以服務作為突破口，以服務樹品牌，從而形成差異化品牌優勢。
招商銀行瀋陽分行行長在對銀行的日常業務進行考察和分析之後，提出了「四個一樣」理念，即「抹布要和白毛巾一樣、衛生間要和辦公區一樣、節假日要和平常一樣、地面要和鏡子一樣」，目的是讓整個營業大廳整齊、整潔和明亮。而且，銀行的大堂還擺有牛奶和咖啡，力圖使客戶享受到溫馨和人性化的服務。據統計，瀋陽分行此後第一年就收到十幾億元人民幣的存款。
看到招商銀行的成功后，其他銀行也紛紛效仿，開始對客戶開展人性化服務。招行並沒有停滯不前，而是與時俱進，開始更進一步提升服務水平。談到服務的升級，招行總行辦公室的助理袁曉懋說：「以前，在銀行大堂放一些碗、盛上糖，大家就會覺得你服務很到位。但現在，就算是有糖吃，你辦業務稍慢了點，讓他們排隊，他們也會不滿。這就對服務創新提出了更高的挑戰，服務是與時俱進的。」
對此，招商銀行開始對服務進行兩方面的升級。一是服務細分化，將客戶分類，給不同類別的客戶做不同種類的服務。例如，招行針對不同財富階層的客戶，設立了金葵花、金葵花鑽石、私人銀行等客戶分類體系。
二是服務價值化，招行認為，在消費者的資產管理意識日漸提升，理財經驗不斷豐富的今天，僅僅滿足客戶的體驗已經無法形成差異化品牌戰略，而要把維護客戶利益和為客戶創造更大價值作為首要任務。例如，招行為金葵花理財產品加入了持倉基金診斷服務，實現了售前和售後一體化的優質服務，另外還有絕對回報組合與三維理財等專業理財方案供客戶選擇。
關於招行的服務，有這樣一個小故事。2011年6月，一位姓塗的女士打通了招行的服務熱線，說，她有一筆大額貸款馬上到期，但卡內的錢不足以償還全部借款。她聯繫了多家銀行，都不願意幫助她解決難題。如果她逾期無法償還，不僅會產生一筆高額利息，還會影響到自己的信用。為了解決這個難題，她已經準備好尋求民間高利貸的幫助，現在給招行打電話也只是碰碰運氣，並沒有抱太大希望。
招行的工作人員耐心聽完塗女士的陳述，給她解釋了貸款歸還業務的相關規則，並許諾塗女士，一定會在法律和銀行制度允許的範圍內幫其解決困難。接聽電話的工作人員將這件事上報給了總行的領導，在總行的授意下，招行工作人員替塗女士辦理了隨借業務。最終，塗女士的問題得到圓滿解決，她感激地說：「體驗過很多銀行的服務，真的覺得還是招行好。」
商業銀行相對於國有銀行有規模小的弊端，相對於外資銀行有資歷淺的弱勢，但是在信息時代，機遇還是會不期而至。互聯網的出現對社會經濟產生了巨大影響，對於招行來說，這是一次重大機遇，因為互聯網的存在，所有銀行都被拉在了同一個起跑線上，誰能迅速捕捉到這種變化並採取恰當的措施，誰就能在新一輪競爭中脫穎而出。
1998年，招行第一個推出了「一網通」服務，成為國內第一個推行網上銀行業務的網點。此舉使招行依靠不到800個營業網點支撐了接近1億的客戶量，單個網點支撐的客戶量遠遠超過其他銀行，在當時，招行幾乎成了網路銀行的代名詞，在業界樹立起了科技為先的形象。那時候，能上網的人多是高收入和高學歷的群體，招行網上銀行業務的發展吸收了大批的「金葵花」高端理財客戶，為招行以後的品牌差異化競爭打下了堅實的基礎。
2000年以後，由於中國與國際經濟合作增加，大批外資銀行入駐中國，國內銀行業競爭加劇。有專家曾經斷言：「國內的銀行國際化，不是願意不願意的問題，而是不得不面對的問題。隨著市場開發，外資銀行進入，中國銀行業已經融入了國際金融市場。」基於國際化的推動力，2002年4月，招行香港分行成立；2008年，招行用300多億元人民幣收購了香港著名的永隆銀行；同年10月8日，招行紐約分行成立，這在當時是中國第一家在美國獲得牌照的中資銀行。
談到招行品牌經濟的建設，行長馬蔚華說了一句意味深長的話：「不知宏觀者無以處理微觀，不知世界者無以理解中國，不知未來者無以評判當下。」招行總能領先其他銀行，奧秘就隱藏在這裡。
首先，招行在制定發展戰略的時候從來不離開社會的大環境，而宏觀經濟的變化對銀行的影響是空前的。同時，中國的銀行業市場競爭意識不強，這就要求銀行要見微知著，看清國內的經濟形勢。
其次，招行在洞察國內的大環境時，時刻注意國際金融市場的發展變化，以國際市場為標杆，觀察國內市場。例如，2002年，招行為了跟隨國際潮流，在國內首推一卡雙幣的國際標準信用卡。但在當時，信用卡業務是個冷門，大家都認為中國人消費很保守，根本不可能透支，所以，信用卡在中國大陸不會賺錢。但招行認為信用卡是大勢所趨，中國消費者如今只是不習慣透支，隨著經濟發展，一切都會變。把握住這一點后，招行依然堅持發行信用卡，經過三年的虧損，第四年，招行的信用卡發行量突破1000萬張，成功實現了盈利。
最後，招行的品牌戰略從來沒有離開對未來的艱苦探索。馬蔚華曾坦言：「招行沒有什麼奇招，招行的能力也不比其他銀行高多少，做相同的事情，進行同質化競爭，招行贏的概率不大，所以，招行一定要著眼於未來，做三年以後的事情，而且必須現在就放手去做。等別人剛開始做的時候，招行已經有了廣闊的市場，甚至有了自己的品牌，這就是先發優勢。」的確如此，就拿信用卡來說，招行當初先發制人，已經取得了品牌優勢，當其他銀行開始瘋狂衝擊發卡量時，招行已經走出了這個階段，開始深耕信用卡資源，增加信用卡的使用頻率。
品牌是可以模仿的，但上升到文化層次的品牌卻很難被模仿，即使被複制，也只是得到了皮毛，得不到真正的精髓。而招行在品牌建設的過程中，非常準確地把握了品牌與文化的一體化關係。招行總行辦公室主任秦季章說：「什麼是品牌？對外是品牌，對內是文化。」也就是說，沒有好品牌，文化就難以建設；沒有好文化，外在品牌也一樣形同虛設。招行始終堅持「強有力的文化是品牌長久不衰的保證」這一大政方針，為自己品牌建設保駕護航。
4.精細化造就品牌經濟
很多國際啤酒領域的專家這樣評價青島啤酒：「只要和提升產品質量、改善企業經營水平相關聯的經驗與知識，青島啤酒都會不遺餘力地去學習，並且運用到企業生產和經營中的各個環節。」1903年，德國人將啤酒帶入青島市，並建立了「日耳曼啤酒公司青島股份有限公司」，這就是青島啤酒股份有限公司的前身。現在，青島啤酒雖然已經走過了一個多世紀的歷程，但它依然站在中國啤酒行業的最高端。青島啤酒一直堅守本土文化和對品質的信仰，創造出一部百年品牌的不滅神話，那麼，青島啤酒打造其品牌經濟的秘訣究竟是什麼呢？
我們先來看一則故事。
據說有一位釀酒師傅收了一位徒弟，他天天讓徒弟花時間仔細洗刷發酵池，長此以往，徒弟有些不耐煩了，不理解師傅為何要特別重視這麼一點細節。有一天，徒弟像往常一樣洗刷發酵池，嘴裡不停地小聲發牢騷。師傅聽到后，問徒弟：「你爸爸喝啤酒嗎？」徒弟回答：「喝，他還非常喜歡喝。」師父說：「那就好好洗刷這個池子，它就是你爹的酒壺。」徒弟這才恍然大悟，再也沒有在刷發酵池時消極怠工。
這個簡短的故事道出了青啤對於品質的追求。啤酒的品質是超越一切的存在，這是所有青島啤酒人的一種信仰。
酵母、麥芽和釀造技術是啤酒品質優良的關鍵。青島啤酒選用的大麥都是從法國和澳大利亞、加拿大等地進口的優質品種，是全球最優質的釀酒用大麥。青島啤酒還建立了一套嚴格的原料監測系統，只要發現不合格的大麥，直接拒之門外。
除了大麥，最重要的就是酵母的選擇了，酵母決定了啤酒的口感和與眾不同的風味，是青島啤酒最重要的品牌資產。考慮到酵母的生命周期和難以保存的特點，青島啤酒一直以來都親自培育和保存酵母，並且隨時監測酵母的純正程度。
除此之外，青島啤酒的釀造技術也處於國際領先水平，可以這麼說，從原料的選擇到發酵和質量檢測等環節，青島啤酒都是精益求精。例如，為了保證啤酒的色度，使麥芽的香味散發出來，青島啤酒精確提高了焙焦的溫度，這看似簡單的理念其實需要強大的技術支持。
青島啤酒對於質量的監測，更是嚴格，僅在處理原材料的環節就有上千個監測點，而後的釀造和包裝又要經過2000多個監測點。「品水師」「品麥師」和「品酒師」組成了一個龐大的團隊，對啤酒的衛生和質量嚴格把關，成就了青島啤酒獨有的味道。
2000年以後，國內啤酒市場的發展非常迅速，青島啤酒走上了快速擴張的道路。但隨之而來的難題就是，工廠的增多給管理增加了難度，如何保證全國50多家工廠都生產出同樣品質的青島啤酒被提上了日程。
為此，青島啤酒公司向美國AB公司取經，學習如何保證多個工廠的「口味一致性」。受到AB公司標準化制度的啟發，青島啤酒制定了非常細緻的評價指標，從原料、配方到水質等都實現了技術化測量。很快，青島啤酒自主開發出了214種物質的定性分析和174種物質的定量分析，被業內人士譽為「青島啤酒的DNA」，目前，該技術已經成為青島啤酒自主知識產權的重要組成部分。
青島啤酒的DNA就像一張大網，將青島啤酒從選購到製作完成的每一個細節都進行量化，啤酒DNA的出現使原本複雜的釀造過程變得簡潔明了，精確保證了每一罐青島啤酒口味的一致性。除此之外，青島啤酒還對所有生產品牌啤酒的工廠實行了許可制度，軟硬體設施不符合標準的工廠一律禁止生產。這些舉措使青島啤酒的品質得到保證，也為青島啤酒的國際化之路鋪平了道路。
隨著啤酒行業市場環境的變化和青島啤酒的不斷發展，青島啤酒人更深刻地體會到在啤酒製造過程中，追求高質量只是品質的一個小方面，對品質的追求不能如此狹隘。於是，青島啤酒樹立了「大質量」的概念，即對整個供應量系統的質量進行嚴格把關，不僅包括製造環境品質，還有物流環節品質和環境管理品質，青島啤酒將這個系統有機地結合，使之相互促進，共同形成了一個中樞系統。
很快，青島啤酒又對品質的認識有了一個大的轉變。隨著啤酒領域市場化程度的提高，青島啤酒逐漸由生產導向型企業向市場導向型企業轉變，隨之而來的是青島啤酒品質的又一次巨大飛躍。首先，青島啤酒調派大量人手在市場進行全方位的調研，了解消費者不斷改變的口味需求，並適時調整釀造工藝。例如，2000年以後，消費者對柔和清香的新鮮啤酒非常感興趣，於是青島啤酒推出了純生啤酒，受到了消費者的一致好評。2007年颳起一股復古風，於是，青島啤酒又緊追潮流，推出了擁有德國懷舊氛圍的奧古特啤酒，「奧古特」是青島啤酒酒廠歷史上第一位德國釀酒師的名字。
2012年之後，隨著人們生活水平的逐漸提高，青島啤酒又一次抓住商機，大膽推出了一款非酒精飲品，名叫「青島0.00」。該產品被稱為「啤酒風味飲料」，口感和顏色與啤酒無二，但不含酒精，代之以大量的膳食纖維，能夠幫助腸胃消化，且有降血脂的功效。
目前，中國有的企業一味地求大求全，很少求質求強。有的企業家更關注總量指標，很少關注企業在發展過程中的質量指標，這樣造成的後果就是企業發展壯大了，但也已經千瘡百孔，很容易傾覆。
為了避免這種情況，青島啤酒選擇了專業、科學化的道路，立志在做大做全的同時，做精做深，成為中國啤酒行業的標杆。這是一種使命，也是一種擔當。2005年，號稱青島啤酒的「遵義會議」在嶗山召開，這次會議從根本上確立了青島啤酒從釀造商到品牌運營商轉變的戰略。青島啤酒大膽進行了組織結構的整合，完成了內部的重大變革。隨後，青島啤酒的收購速度明顯放緩，集中精力做好企業內部經營。為此，青島啤酒在2007年建立了製造中心和銷售中心，讓認真的製造思想與發散式的銷售思維都有各自的發展空間。
要加強品牌經濟、做大品牌市場，就要合理利用品牌資源，這樣才能有效地提高品牌力，從而拉動消費、開拓新的市場。
2002年，青島啤酒旗下一共有150多個子品牌和1000多種啤酒，它們的定位非常模糊，無法為每一種找到特定的目標消費群體，也缺乏統一的品牌規劃，無法形成合力。為此，青島提出了「1+1」品牌結構，第一個「1」代表「青島啤酒」這個核心品牌，主打中高端消費，並針對不同的消費需求，形成差異化的產品分類；第二個「1」則作為低端消費市場的主流。截至2005年年底，青啤旗下的幾十個品牌整合為「1+5」品牌結構，也就是在青島啤酒這個核心品牌的帶領下，根據地域特徵，將啤酒種類劃分成5個區域品牌，包括陝西地區的漢斯啤酒、山東地區的嶗山啤酒、徐州地區的彭城啤酒、廣東地區的山水啤酒和福建地區的大白鯊啤酒。
2007年年初，青島啤酒又進一步將「1+5」品牌結構轉變為「1+3」，即在保持青島啤酒這個核心品牌不變的基礎上，將山水啤酒、嶗山啤酒和漢斯啤酒作為主打品牌佔領低端市場。而且，青島啤酒目前已經將品牌縮減為青島啤酒和山水啤酒兩個品牌，變成了簡單明確的「1+1」結構，使品牌力進一步提升。
青島啤酒雖然經過了百年洗禮，但面對昔日的輝煌和成就，它提出了「百歲歸零」戰略，即拋棄老舊的生產、管理和營銷理念，將企業文化中不合時宜的及時去除，丟掉歷史加在企業身上的負擔，洗去塵埃，重新塑造形象，這是青島啤酒在歷史上的重大戰略決策。
青島啤酒員工的信條就是「好人做好酒，好心有好報」，青島啤酒在製作啤酒的過程中不忘做人的本分，因此，做「好人」是青島啤酒對於員工修身養性的要求，也是對企業造福社會的根本要求。
在與百威啤酒的合作過程中，百威啤酒的產品部經理評價說，青島啤酒就像一塊海綿，給它多少養分，它都能吸收並轉化為自身的能力。的確如此，青島啤酒在發展過程中特別重視競爭對手，並且視對方為自己進步的動力，依靠非凡的學習和觀察能力以及包容的心態，青島啤酒慢慢堅定了一個思想，即向對手學習，這個理念使青島啤酒一次次地創造了業界的奇迹。
青島啤酒公司最初由德國人建立，德意志民族一向以認真精細和嚴謹著稱。德國人遵守秩序、計劃嚴密的品質被傳承了下來。青島啤酒在剛開始就建立了良好的理念，隨著青島啤酒不斷發展，這種「精緻化」的作風已經融入了青島啤酒人的靈魂，成為企業文化中不可分割的一部分。
5.品質與營銷並重的品牌經濟
中國人口眾多，很多城市交通擁擠，很多情況下，一輛轎車還不如一輛電瓶車方便。在健康意識逐漸加深的今天，更多的人放棄交通工具，選擇步行，這樣的話，一雙好鞋對於喜歡徒步的人來說就非常有必要，對於20世紀70年代末和80年代初出生的人來說，運動鞋會首選阿迪、耐克、李寧這樣的傳統品牌，但80年代末和90年代初出生的消費者，則喜歡一些更新潮的牌子，比如新百倫這個最讓中國體育界驚嘆的牌子。新百倫在美國雖然歷經百年，但一直不溫不火，算是本土的二線品牌，遠沒有耐克那麼有知名度。但就是這樣一個品牌，來到中國之後卻成為了首屈一指的體育潮牌，實現如此逆襲的秘訣其實是新百倫品牌經濟的建設，能夠適應中國國情與經濟發展水平。
在1906年的一天，新百倫（NewBalance）創始人威廉在農場餵養火雞的時候發現了一個現象，那就是雞的三個爪子可以完美地保持平衡，他從中受到了啟發，把這個原理用到了腳弓支撐器的研發和設計上，並在美國波士頓成立了名為「新百倫」的公司。不過那時候的新百倫不製作運動鞋，而是開發醫院用的腳弓支撐器，從而積累了大量的技術知識。
隨著公司規模的不斷擴大，20世紀50年代，新百倫開始試著生產少量的專業運動鞋，提供給當地的專業運動員和大學的田徑隊。1960年，新百倫公司出品的「trackster」運動鞋成了全球第一款可以帶有多寬度楦頭的運動鞋，成為製鞋業的一個里程碑。但在此之前，新百倫公司只能算是初創的家族企業，並沒有引起業界過多的關注，後來又遇上了資金困難，公司發展前景堪憂。
真正使新百倫改變命運的是投資家吉姆·戴維斯，他敏銳地發現這個名不見經傳的家族企業有著非凡的專利產品，於是買下了新百倫家族接近100%的股份，使這個入不敷出的公司重新煥發了活力。當時，新百倫公司每天生產的運動鞋只有30雙，而且能提供5種寬度的楦頭和兩種高度的鞋面，這樣做的成本相當高，也不利於提高生產效率，但可以使運動員選擇自己合適的運動鞋，充分發揮自己的潛能。很快，新百倫公司繼「trackster」之後，又研發了一款新產品，徹底改變了美國體育界的格局。
1976年，新百倫率先推出了具備高防震材質的c-cap運動鞋，下半年又開發了320慢跑鞋，被當時各大體育媒體譽為「全球第一慢跑鞋」。新百倫公司藉此機會開始把自己打造成「慢跑鞋代言者」，並集中全力在慢跑鞋領域開拓一個垂直的市場。據說，當時的馬拉松冠軍弗萊明穿的就是320跑鞋，後來這款鞋風靡全球。
1984年，新百倫又研發出吸震材質，這種材質不僅提高了運動鞋的舒適性，還能吸收來自地面99%的反作用力，有效防止運動員的膝蓋、腳踝和脊椎因為地面作用力的影響而受傷。這對於當時美國製鞋業來說是一個顛覆性的創新，據說，阿迪達斯和耐克當時花重金將新百倫的「減震」專利技術買了下來。
1999年，新百倫被美國知名雜誌評選為運動鞋冠軍。2002年，卡諾奇穿著新百倫運動鞋以2小時05分38秒的成績贏得了世界馬拉松冠軍，並打破了紀錄。這使新百倫的知名度瞬間飆升。不過，宣傳並不是新百倫的重點，作為一家崇尚手工的製鞋企業，新百倫將大部分經費用於產品的研發和製造，因為新百倫始終堅信那個唯一的真理：「品牌的核心是產品。」
買下新百倫的股份，並把它全力打造成慢跑鞋領域佼佼者的吉姆·戴維斯本人就是一位專業的長跑運動員，他曾經在一次馬拉松比賽中因為運動鞋的問題而導致腳腕扭傷，這也是他專註於慢跑鞋的原因之一，據說，他對鞋子生產過程中質量的要求近乎苛刻。
戴維斯親自參與鞋子的研發，為了生產出完美的鞋子，讓顧客百分之百地滿意，戴維斯甚至可以將幾萬雙沒有達到質量標準的鞋子全部燒掉。但是，新百倫這麼追求精益求精，卻還是沒有看清運動品牌的市場需求，即消費者對於鞋子外觀的要求，外觀是最直觀的感受，如果消費者對產品外觀不滿意，即便質量再好，也無人問津。而外觀恰恰是當時新百倫鞋的短板，再加上戴維斯本身並不擅長營銷，也不重視營銷，導致新百倫在耐克和阿迪達斯兩大巨頭的夾擊之下艱難生存，在美國本土，他們一直沒有登上「主流」的位置。
20世紀80年代末期，中國經濟崛起，很多消費者已經厭倦了單調的膠底布鞋，他們的個性化意識開始覺醒，掀起一股渴望時尚的熱潮。那時候，阿迪達斯、耐克與彪馬已經在中國打開了市場，新百倫看到這個巨大的商機，也在90年代末果斷進軍中國，但卻不慎陷入了代理商與商標的各種糾紛，不得不退出中國市場，但在2003年，新百倫又重整旗鼓，第二次進入中國市場。
其實，新百倫進軍中國是一次很大的冒險。耐克和阿迪達斯都是在本土已經做大做強的情況下才考慮到中國發展的，即便在中國市場虧損，它們也有強大的本土市場支撐，但新百倫卻不一樣，如果第二次在中國失利，新百倫將處於一個非常不利的地位。因為新百倫在美國算不上一線名牌，有很多去過美國的中國人說，在美國本土，新百倫運動鞋的價格只有10美元。在美國很多的大型購物廣場或體育用品店中，新百倫都不是一個知名度高的品牌。
然而，就是這樣一個在本土相當「冷門」的體育品牌，卻在中國火爆異常，從2012年～2014年，新百倫在中國內地的專賣店數量由原來的301家瘋長到1600多家，銷售額也實現了跨越式增長。有些人很不理解，新百倫是靠著怎樣的策略吸引了中國的潮男潮女？又有哪些寶貴的經驗和技巧？怎樣經營品牌經濟呢？
首先是吸取以前的教訓。新百倫雖然有悠久的品牌歷史和優質的產品，但第一次進軍中國時，沒有引起美國總部的足夠重視。他們採用招聘銷售代理商的方法在中國開展營銷業務，其品牌名稱從香港傳入內地后就成了「紐巴倫」。由於代理商的介入，營銷環節出現了很多不可預知的因素，因為代理商的優劣直接決定了產品的銷售情況。而且，新百倫在中國並沒有建設代工廠，產品直接由美國或歐洲生產之後運到中國，而那些地區的勞動力價格是中國的好幾倍，這直接導致鞋子的價格過高，使中國的消費者很難接受。
新百倫第二次殺入中國市場就明顯成熟了許多，不僅取消了所有的代理，還採取一系列積極的措施，一方面採用品牌防偽編碼向假冒偽劣品挑戰，另一方面從美國部門派出銷售精英，以十足的力量開闢中國的體育用品市場，並於2003年在中國成立了新百倫貿易有限公司。
不過，新百倫在中國市場的開疆拓土之路依然坎坷。最初，新百倫在中國的300多家門店平均每家店只有60多平方米，這麼小的地方要陳列健身、跑步、打網球等相關係列的產品，無法給消費者留下深刻印象，更不用說開闢市場資源了。同時，品牌內部的銷售流程紛繁複雜，很多時候訂單無法輸入系統，在倉庫中也找不到對應的商品，可以說，新百倫在剛開始的時候內部運作相當混亂，需要進行重新變革。
最大的轉機出現在2010年。北京奧運會結束不久，中國政府對體育事業進行了比較大的戰略調整。以前，整個國家的重心都放在奧運會的體育項目上，現在，國家鼓勵全民健身，支持一些地方或民辦的體育競賽，跑步作為一種簡單又健康的運動項目被大多數人喜愛。而跑步所付出的最大投資也不過就是購買一雙舒適耐用的跑步鞋，於是，一直致力於慢跑鞋的新百倫抓住了這次良機，逐漸扭轉了頹勢。
這個在美國一直不溫不火、不受關注的品牌正逐步在中國實現逆襲。首先，新百倫去除冗餘的產品和機構。以前，新百倫專賣店裡陳列有多種不同體育產品，而現在，總部放棄了近三分之二的產品，並以鞋子為主導，提出了以慢跑鞋為核心的「3+1」產品戰略，即慢跑鞋系列、復古休閑慢跑系列、英美原廠系列以及童鞋。這樣的分類簡單明確，可以針對特定的消費群體實施銷售。其次，不再盲目地開店閉店，而是有計劃地開店和發展代理。新百倫規定，每個門店必須預估出18個月之內的銷售額，並計劃出下一個季度的訂貨數量以及產品的搭配，這樣可以有效避免庫存過剩或不足的現象。
一系列的整改之後，新百倫輕裝上陣，在2011年之前，新百倫在中國市場敗得一塌糊塗。在中國運動鞋市場，耐克和阿迪達斯大約佔據了40%的份額，而李寧、特步和喬丹等十幾個品牌佔據了50%，剩下的10%才是新百倫的天地。而且，與新百倫爭奪這10%份額的體育品牌就不下50家，可以說，新百倫當時在中國的形勢相當不妙。但到了2014年，新百倫已經成為中國體育品牌的前十強。
同時，我們不應該忽視的是，新百倫在建設品牌經濟的時候，運用了文化植入這一個撒手鐧。從2012以後，熱門韓劇的男女主角以及很多中國明星都會穿一雙新百倫鞋，這引領起了一陣時尚風潮，對於一個消費品牌來說無疑是最好的宣傳方式。雖然新百倫在中國的逆襲看似是中國運動品市場轉型以及文化營銷作用的結果，但實際上，新百倫成功的關鍵還在於其生產系統在世界範圍的全面改造。
新百倫在中國的成功，也給目前面臨危機的中國本土品牌上了一節課。近年來，雖然跑步健身方式風靡全國，但中國這個13億人口的大國，純粹出於跑步目的去購買慢跑鞋的人卻不多。據悉，中國的李寧、鴻星爾克、361、特步等本土品牌，在2013年上半年就合計關閉店鋪2000多家，2016年以後，儘管李寧品牌銷量有所回升，但國內品牌的整體表現仍然差強人意。相對於新百倫的跨越式增長，中國本土品牌經濟的建設仍然有很長的路要走。