第四章 聯想教父，先管理自己
柳傳志語錄：
1.踏上一步，踩實了,再踏上一步,再踩實,當確認腳下是堅實的黃土地以後,撒腿就跑。對於看不清楚的路，先走兩步，踩結實了，然後再跑，回頭看看，沒問題了，再撒開腳丫跑。走了兩步，發現不對，趕快折回來，腳上沾了點泥水，沒什麼了不起，換雙鞋尋找新路再往前走。
2.先要看，看好了再去試。
3.聯想的核心業務是碗里的，正在成長的業務是鍋里的，種子業務是鍋里的。
4.孩子大，生起來就費勁。
5.不冒險怎麼辦，不冒險在中國窩在這個地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。
6.最難磨合的是高層的磨合，如果高層的磨合解決得比較好的話，正面就不會有太多的事情發生。
7.我希望最後可以成功，而不願意當第一個吃螃蟹而中毒的人。
8.他們是在穿著西裝賣油條，而聯想擅長從毛巾里擰水。
9.如果高層能夠把企業利益放在第一位，那麼事情會變得很好處理。
10.能夠按照自己設立的目標，通過努力最後實現了自己的追求，就是一種幸福。
柳傳志簡介：
柳傳志，1944年4月29日生，祖籍江蘇鎮江市。聯想公司總裁、中國科學院計算所所長，高級工程師。1961—1967年，在西安軍事電訊工程學院學習；1967—1968年，在國防科委成都十院十所工；1968—1970年，在廣東珠海白藤農場勞動鍛煉；1970—1983年，在中科院計算所工作；1983—1984年，在中科院幹部局工作；1984年至今，任聯想集團總裁；1988年，獲首屆全國科技實業家創業獎銀獎；1990年，獲第二屆全國科技實業家創業獎金獎；1993年，被國家科委評為「火炬計劃先進工作者」；1994年，獲北京市第二屆「科技之光」優秀企業家獎，被評選為北京市電子行業優秀企業家，當選「中國改革風雲人物」。柳傳志先後獲得第二屆「全國科技實業家創業獎金獎」第一名、全國有突出貢獻中青年專家、中國改革風雲人物、全國勞動模範、CCTV年度經濟風雲人物等榮譽稱號。2001年，被美國《時代周刊》評選為「全球25位最有影響力的商界領袖」之一。柳傳誌喜歡讀的書有三本：施振榮的《再造宏基》、講組織結構的《道路只有一條》和《只有偏執狂才能生存》。柳傳誌喜歡的體育運動是足球，他曾多次專門從香港趕到深圳，看電視直播。
柳傳志是一個創業的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在於他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創業的青年人來說，是一種激勵。這個傳奇讓每一個創業青年都可以懷有這樣一個希望——「如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。」
柳傳志以其親身經歷告訴青年人，創業成功所必需的要素其實並不多。「十五大」鼓勵多種所有制並存的前提，也使柳傳志樂觀地認為：「今後一個時期會湧現大量的創業者，因為創業的難度大大降低了。」
作為聯想的創始人和精神領袖，柳傳志所具備的企業家智慧體現在聯想發展中的幾乎每一個重要轉折點，並起著關鍵性的決定作用。聯想的成功，就是柳傳志眼光和能力的成功。
★第一節:偉大者在於管理自己
有創業者曾經給柳傳志發問過三個這樣的問題，第一，作為一個CEO,如何讓員工信服自己？第二，作為企業領導應該以怎樣的心態待人處事？第三，怎樣考察下屬是否稱職？對於以上三個問題，柳傳志是這樣回答的，第一，以管理自己的方式感召他人；第二，內心仍然很性格，但為人處事確實能夠心平氣和；三做領導的完全跟著業績的風向轉，那誰都可以當領導。他的這三句話在明了不過，一個成功的企業家，是有獨立性的，成功的人往往都具備自己的特點，但是換做別人去沿用的話，可能就不太合適。但是有一點是可以肯定的，身為企業管理者，你首先應該具備的就是管理自己的能力，那樣你才有資格去管理別人，以自己樹立典範，別人是不會說東說西的，這是管理最基本的一條法則。
曾經有人問柳傳志身邊的工作人員，「局外之人總會被柳總的個人魅力吸引、感佩，在你看來，柳總的最大優點是什麼？」工作人員只說了四個字：自律、自持。不得不說，這四個字放在柳傳志身上真是在貼切不過了。柳傳志一直都在用管理的自己的方式在感召他人，而並不是所謂管理上的命令。在這裡，員工的自覺性就是「感召」的明顯體現。
有這樣一個關於柳傳志的真實故事，2007年上半年，溫州商界邀請柳傳志前往「交流」。當時，暴雨侵襲溫州，柳傳志搭乘的飛機迫降在上海，工作人員建議第二天早晨再乘機飛往溫州，柳傳志不同意，擔心第二天飛機再延誤無法準時參會，叫人找來「公務車」連夜趕路，終於在第二天早六點左右趕到了溫州。當柳傳志紅著眼睛出現在會場，溫州的那位知名企業家激動得熱淚盈眶。
說那位知名企業家熱淚盈眶可能是一句過度渲染的話，但我們也可能從故事中揣摩到，那位知名企業家當時肯定為柳傳志的執著感動了。在這個商業沉浮的時代，取得信任已經成了必要的「手段」，而作為企業中充當基墊的錢，在這裡只能排在後面，除非你取信於他人，你才可以去談企業，去談錢。這就是柳傳志，以「管理自己」的方式「感召他人」。「說到的事情必須做到，除非不可抗力」，柳傳志首先這樣約束自己，然後再去影響他人。時至今日，「說到做到」可謂聯想企業文化的精髓要義。
對於一個合格的領導，柳傳志是這樣認為的：「當企業小的時候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。」退下來的意思就是放權，把自己的權利慾望管束住，把權利拋出去讓給能力勝於自己的人。但是能做到這點的人確實太少，當他的企業從小規模逐漸變得龐大的時候，他可能要盡情地去享受自己的勞動成果，體驗全權。這就限制了一個企業的發展，沒有人敢說自己是全職的，也沒有人敢說自己的企業的各個領域都是精通的，但是有人精通的話，你就得放下自己的架子，把權利交付與他，相信他能給企業帶來更大的成果，那樣才有發展下去的勢頭，控制不了自己的權利慾望的人，他的企業沒有什麼作為和發展。
「第一把手建班子就是為了制約自已，重要的事情，要人人都知道。小的民營公司的一把手把財務控制在自已一個人的手裡，什麼事都不對別人說，這很容易造成相互猜忌和不團結。」柳傳志如此說。柳傳志的這句話是對小的民營公司的一種提醒，如果想長遠的發展下去，特別是在企業初期，在「人情味」很濃的時候，就不能把事情做的過於隱藏，那樣所造成的後果其實就是一種頹廢狀態的延伸。
在聯想還有一件人盡皆知的事，聯想創業初期，沒有過多的寬餘資金，公司號召大家艱苦奮鬥，勤奮創業，作為領導更是要身體力行，起好模範作用。而當時公司為了規範員工的形象，決定為每位員工做一套價格為30元的西服，為了給公司節約30元，柳傳志自已沒有做。
柳傳志在工作方面嚴格約束自已，在生活方面卻處處關心他人。曾經的香港一行讓老技術員甘鴻終身難忘，當時他和柳傳志一起出差，為了省錢，他們到中科院的香港辦事處住宿，可是屋裡只有一個床位，甘鴻自然想著要領導優先，但柳傳志這個領導和常人眼裡的領導不一樣，生活中他從不把自已放在領導的位置，擺一副高高在上的姿態，盛氣凌人；相反他總是謙遜禮讓地尊重每一個人。讓老技術員沒想到的是，柳傳志去找來一張油布鋪在地上睡，堅持讓年紀較大的甘鴻躺在床上。
萬通董事局主席馮侖在評點當代企業家時，曾戲稱柳傳志作為中國的企業領袖，已經可以「把自已的像掛在牆上供人頂禮膜拜了」。
生活中很多人以為偉大是領導別人，這實際是錯的。當你不能管理自己的時候，你便失去了所有領導別人的資格和能力。當一個人準備走向偉大的時候，那就要先把自己管理好。管理好自己的時候，才取得了領導的資格，在組織中成為最好的成員。大家才會信任你，才敢把命運寄托在一個首先能管理好自己的人身上。
要把自己管好並不容易，因為人發現錯誤大部分都在事後，都是在損失之後才反思出來的，管好自己就是要及時發現錯誤，並且及時修正過來，這是一件相當困難的工作，要管好自己，管理自己首先要心態管好。就是要把意念管好，不要心猿意馬，不要患得患失。患得患失的人，往往慢半拍。要把自己管好，先把自己定位好，定位好之後才有定力，的確，人的潛能是無限的，如果能管理好自已，那麼所創造的工作業績則是不可估量的。
柳傳志曾在《我做企業和個人做事的一些原則》中說：「我以前脾氣大——員工說是有魄力，但如果一級一級都靠發脾氣來貫徹指令，氣氛太糟糕，企業需要濕潤的空氣。為了企業，我決定從自已做起，也經過了很多磨鍊。今天我不會輕易動怒，雖然內心仍然很性格，但為人處事確實能夠心平氣和。現在除了我老婆，沒人說我脾氣壞。」一個人無論做人或做事，自已對自已的評論不是最重要的，重要的是外人如何評價你和你做過的事。外人的褒貶評價，自己只做參考，當你心明鏡的時候，你能分得清正確的，或者錯誤的。
柳傳志的謙恭是很多人公認的，和他有過接觸的人都會有同一種感覺，那就是朋友的感覺，這種感覺「欺騙」了好多人，總能讓人不由自主地站在柳傳志的角度、站在聯想的角度考慮問題。這就是柳傳志成功的所在吧，他的魅力就是能夠讓一個「很遠」的人感覺和他「很近」，願意同他站在同一條戰壕里奮軍作戰。聯想能夠做到今天的規模和柳傳志這種嚴於律已，謙和待人的做人做事態度有著密不可分的關係。現在聯想企業已經不僅僅是單純的做電腦，它向各個領域延伸，它的趨勢是不可估量的，柳傳志的自我管理在其中卻是占居了決定作用，但他認為，一切成就來源於整個團隊。
★第二節：年輕人更能體現自我價值聯想集團在20歲生日時，做出併購IBM（PC）業務的衝天之舉，實現了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月聯想成為都靈冬奧會的贊助商，在國際市場叫響了中國計算機品牌。8月，又爆出戴爾亞太區的四位高管投入聯想的火辣新聞。聯想集團在國際化道路上的步子越來越大。聯想控股所屬的其它四個子公司，神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資在多領域、跨國經營方面也蜚聲中外，與聯想集團成為五朵並蒂蓮讓世界矚目。
聯想這家創建於1984年11月，當時只有11人的小公司，為何能如此快速地向國際化、多元化發展？這得益於柳傳志在堅持自主創新的同時，把年輕管理者推向第一線的人才戰略。現在，許多聯想青年人擔負起高層管理的重任，在IT服務、投資領域、房地產經營方面再顯不凡身手。聯想是中國人的驕傲，是振興中國民族工業的成功典範。
1994年年初，柳傳志組織聯想開了三個月的會，認真討論未來到底怎麼做的問題。換了29歲的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人。1994年3月，楊元慶出任聯想微機部總經理。兩年之後，領導聯想微機在1996年首次勇奪第一，一舉打破了國內微機市場多年以來被國外品牌佔據第一的局面。事實證明，柳傳志的這一決策是正確的，從1994年起，聯想幾乎每年都按100%的速度在增長，說明在當時把年輕人推到領導崗位這個做法成功了。針對這一轉折，有人在問楊元慶對聯想的貢獻時，楊元慶避開實際業績不談，卻說是「樹立起了聯想老一輩開拓者對年輕人的信任和信譽」。針對楊元慶的這一說法，柳傳志解釋說，作為老一代創業者，我和其他人一樣對年輕人不是很放心，但是1993年在市場上的失利，讓我充分認識到我們這一代人，在聯想打天下的過程中，發揮了奠基性的作用，這是毫無疑問的。但隨著時代的發展、技術的進步，創業梯隊的知識結構陳舊，對市場變化反映遲鈍，對新知識的接受能力也不如年輕人了，潛在著「老馬可能拉不動大車」的危機，必須大膽啟用年輕人。
曾經有人問柳傳志，如何選撥人才，是「德」重要還是「才」重要？對於熱門行業，企業是不是需要立馬跟進？CEO怎麼帶領團隊完成既定的任務？
柳傳志對此這樣回答：首先德才兼備最好，實在不能兼得的時候，應該將「德」放在第一位；如果人才不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不進；再則該做決斷的時候還是要狠一點，當下就要做決斷。
在這個金錢為上、物慾橫流的時代來說，德行在此有了更深意義的理解。國家要求學生，德智體美全面發展。其中，德，居首位。說明德的重要性所在。是想，無德之人，何以稱才。即使有才，但無德之行，恐怕才能只會給個人和社會帶來災難。德的具備，是才的前提。德才兼備之人，只要能抓住機會就會大有作為。
2006年11月柳傳志在接受《東方企業家》的採訪時說：「求實是我很看重的，說話做事要實際。再接下來是創新。公司每年都有新人來，和社會接觸很多，但社會不求實的東西又挺多。這麼說，做事情是否腳踏實地，是很基本的要求。還有一點，學習能力要強，領導把大方向看清，但具體戰役怎麼打併沒有形成思路，讓年輕人去做而這些年輕人能很快上手，做得有聲有色，這樣我就會欣賞不已。」
楊元慶和郭為是聯想的兩位領軍人物。
柳傳志曾這樣描述發現兩個年輕人的過程，一是在實際的運作中來考察他們是否把企業的利益放在第一位。當楊元慶還是一個事業部經理的時候，聯想代理的一家國外品牌邀請他去夏威夷開會，但他把機會讓給了一位下屬。當時柳傳志問他為什麼，他說，「對方其實是請我們去玩一次，跟工作沒有什麼關係，還不如在家裡干點事情。」而在當時，出國是很多人夢寐以求的，好不容易有這樣一個「公費」的機會，趁機還可以遊山玩水，也從勞累的工作中解脫兩天，這樣的機會不可多得，沒有人不想去的，何況到手的好事呢！但是對於楊元慶來說卻是那麼的淡然，不為所動，在他看來那是件華而不實的外衣，沒有呆在家干點實事更來得實際一些。正是這種務實的精神讓柳傳志對這位年輕人另眼相看，同是也為楊元慶後來居上打下了堅實的基礎。
而郭為則是連續犯錯誤，經常挨罵，但是進步也很快。第二是在業務上提供不同層次的舞台去鍛煉他們。
2000年5月12日，聯想舉行了新千年誓師大會。這次大會意義深遠，因為這是21世紀的第一個新千年大會，3000多人參加了會議。在這次有著重大意義的場合，柳傳志將兩面蔚藍色的大旗親手交給了楊元慶和郭為，一面是「聯想集團」；一面是「神州數碼」，楊元慶和郭為接過旗幟，揮舞著，一個高喊：「聯想的明天一定會更美好。」另一個高喊：「神州數碼一定會重新製造一個新的斯巴達克方陣。」
這就是柳傳志不拘一格降人才的標準。為許多有志青年創造了施展才能的機會，也為聯想開闢了新的天地。
內蒙古蒙牛乳液集團董事長牛根生也談到這樣的用人標準：「有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制錄用，無德無才堅決不用。」
而現如今社會上有好多年輕人，整天不知道自己要幹什麼，自己到底能幹些什麼，沒有激情也沒有壓力，上學沒有志向工作缺乏創造力，不肯從正面去面對生活，不願去主動克服困難，這是企業的不幸也是國家的不幸。他們在哀嘆著工作難找，社會容不下新潮流的年輕人等等。其實讓社會接受你的方式只有一個，那就是樹立信心，增強信念堅強的努力奮鬥。只有不斷創造社會財富的人，才能在工作中體現出自己的價值。自我價值體現在工作中，實現於不斷地努力奮鬥過程中。而不是整天的自怨自艾，怨天尤人。
2004年，聯想集團在柳傳志協助下，楊元慶併購IBM（PC）業務，2005年順利完成了併購與調整，使聯想真正跨入了國際競爭的行列，體現了年輕一代聯想人的膽識和勇氣。
2007年5月柳傳志在管理大師論壇上發表演講時說道：「在此（1997年）之前，培育年輕人主要考慮把事業做大，我用的方法是讓他們參與管理。從1997年開始，特別是1998年以後，我有意識從第一線往下退，特別注意把自己再架空一點。從那時起，我有一個極為清醒的意識，聯想的領導架構不能是一台日益龐大的齒輪箱，不能是一台由我來帶動大大小小齒輪一起發動的齒輪箱。聯想需要多缸發動機，每個缸都能產生強勁動力，再有機地結合為一體。這種發動機的工作方式就是把責權利充分賦予年輕人，讓他們獨立地自己去發現、主動思考加創造執行，我可以指導他們但絕不代替他們。放手給他們機會和舞台，讓他們蹦蹦跳跳並摔摔打打。」
聯想控股現在有五個子公司，每個公司執掌帥印的都是年輕一代。楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡被稱為聯想少帥，也有媒體把他們馳騁商場的作為稱作「五子登科」，他們像聯想的五根頂樑柱支撐著聯想這座巍巍大廈。這種局面的形成是柳傳志慧眼識才，培養、指導、大膽啟用年輕人形成的一種強大的管理陣容。
聯想的領導方式是由指令型轉為指導型，再逐漸地轉為開明型。跟下屬一起討論指導思想是什麼，再往下由員工來辦，柳傳志來聽意見，這就是柳傳志的一種工作方式。柳傳志強調的是人人成為發動機，讓每個人都能運轉起來，這樣，企業就會煥發出非常大的活力。
曾有新京報的記者採訪柳傳志問他現在聯想已算得上非常成功了，你對自己還有怎樣的期待？
柳傳志說，我現在正在為之奮鬥的目標，是希望把聯想控股，也就是聯想集團的母公司辦成一個偉大的公司，而且有一個要求，就是由年輕人來辦。我希望聯想控股能夠投資成立若干個獨立的、有規模的子公司，完全由年輕人來管理。我希望有理想、有才能的年輕人能夠在企業實踐中被發現、被培養，到重要崗位上施展才能。
如果更多年輕人獨當一面了，不會給你帶來危機感嗎？
培養年輕人一直是我特別重視的工作，現在公司有很多年輕人都具備了很強的能力，聯想不僅有楊元慶、郭為、陳國棟、趙令歡，還有吳亦兵和更多的人，他們在公司里發揮了非常重要的作用，讓我們在事業做大的同時，也真正做到「以人為本」。這沒有給我壓力，反而讓我覺得非常愉快。柳傳志如是回應。
年輕人的成功，不僅贏得了聯想老一代創業者的信任，更讓柳傳志在他們身上看到了希望，在競爭日趨白熱化的現實面前沒有什麼比企業的希望更重要，更讓整個團隊精神振奮，給年輕人一個舞台、一個廣闊的發展空間，他們會大有作為。
★第三節：物質更能體現價值
曾有記者對柳傳志提出這樣的發問，企業家如何回報社會？企業是應該先賺錢還是先談社會責任？如何看待財富？
對此柳傳志說：「企業回報社會，更多的是看做了什麼，而不是說了什麼。企業說白了是要賺錢的，這是企業的使命。不能先於這個使命，去談社會責任，民族使命。我們要注意用自已的消費方式，要正確地對待和使用財富。」
的確如此，物質起著主導一切的作用。沒有物質，就不能更好地實現精神價值，如果拋開物質去講要對社會做出什麼貢獻，要如何的回報社會，回報國家，要擔負社會責任，人不能為了錢而活立著等理論，那都是瞎扯淡，唱高調。在一切都是零的起跑線上，物質就是第一位的。人們常說，有錢了腰板才硬。說的就是這個道理。物質由人來創造，創造的過程中體現出一個人的智慧大小，只有物質才更能體現一個人或一個企業的價值。只有企贏利了才有可能接著談履行社會責任的問題。如此才能體現出這個企業對社會所做出的貢獻，從中也更能讓人們看到它存在的價值所在。
柳傳志經歷過中國解放后所有的天翻地覆的變化，驚濤駭浪的衝擊。他總是帶著歷史的比較和穿透去看一些事情。在他看來一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。他認為企業家的社會責任並不僅僅只是捐一些錢，做一些社會慈善行為。他認為要力所能及的從對社會意識的推動方面去考慮，去帶動更多的有志之人發揮自已的潛力，創造價值。
蘇霍姆林斯基說，勞動的崇高道德意義還在於，一個人能在勞動的物質成果中體現他的智慧、技藝、對事業的無私熱愛和把自己的經驗傳授給同志的志願。
人們常說人生目標在於尋找和實現自我價值，自我價值體現在一種成就感，是一種自我需要得到滿足后的幸福感。簡單的說，就是自我感覺良好，很幸福。其實當我們的工作得到肯定時是最有成就感，最幸福的時刻。不管是誰都不會承認自己比別人差，一個有理想、有抱負的人，都想超越別人、超越自我，成為一個有作為的人。作為一名業務員，你可以把業務擴大，成為全公司銷售額最大、資金回籠最快的；作為一名保管員，你可以成為全倉庫發貨最快、差錯最少的人；作為一名營業員，你可以是全店服務態度最好、最優秀的營業員。每個崗位都有它存在的必然性，而我們要做的是在日復一日的必然中創造出許多偶然的閃光點，而這些的閃光點就是我們人生價值的體現。在人生價值中創造物質，在物質中體現個人價值。
作為一個領導者，柳傳志明白要想讓自已的企業佔上風，立於不敗之地不但要重視人的心理研究，更要懂得了解社會的心理。他如終認為，在我國現狀下，經商是三分商場，七分官場，不涉及權錢交易的致富是「不可能完成的任務」，富人多多少少都有些「原罪」的，原罪加上社會的分富傳統，使得企業家處於一種被仇視和受抵制的狀態，在這種情況下，企業家不應該產生更大的對立情緒，而是在自律的前提下配合社會各界來解決這個問題。
有人對此問柳傳志，憑什麼吸引年輕人到聯想來工作呢？柳傳志總結了這樣幾條：第一是物質保證。物質和精神兩個都需要，但是柳傳志歷來認為物質是第一位的。聯想的薪酬包括了四個方面：薪金、獎金、福利和認股權證。聯想的薪酬體系採用國外通用的CRG方式，柳傳志強調公平、公正和公開。獎金基本上是三種情況，一個是集團的效益，一個是所在部門的效益，一個是個人的表現。還有就是福利。聯想取高不取低：如住房公積金，國家規定每個人要把他工資的4％-8％存起來做為住房基金，聯想就存8％。你個人出8％，公司再給你出8％。另外，聯想有一個員工持股會，員工持股會有35%的股份。此外聯想還有比外企強的地方，就是能提供一個舞台，讓表演者充分地展示自己。
柳傳志認為，員工是企業的重要部分，只有善待員工，給員工提供好的條件，員工才會更加努力，這是一種正反饋。
因此，作為企業的領導，在員工的物質激勵方面要很自覺，不用任何提醒。至於什麼樣的體制、機制才能培養事業心，肯定是物質激勵上的機制。柳傳志的睿智在於他不僅是用雄心來激勵員工，用舞台來滿足員工，並設立了一套包括工資、獎金、分紅和期權在內的激勵制度。按照柳傳志的設計，公司員工都可以進入職工持股委員會，並享有股票分紅，職工持股委員會擁有公司35%的股權，這部分股權只能在公司內部轉讓，不能上市，這從機制上保證了員工的積極性，使他們能以主人公的心態做事，從而為聯想打造了一支鐵軍。
其實這是一個再現實不過的問題，人活著就得吃穿住行，這些最基本的物質保證不了，空談奮鬥精神那是白扯，只有保證了物質需要才能再談工作，柳傳志在這一點上非常清楚，做了一些務實的工作，穩定人心。有的公司招聘了一批又一批，走了一批又一批，鐵打的營盤流水的兵，領導也不善於溝通，在下屬工作出現問題時，只知一味埋怨與責備。為了避免員工糾紛我們常見到的更多的是工資保密化，但是柳傳志不然，他的公司薪金就是公開的，在員工心生不平的同時更多的是催使他們爭先恐後的竟爭心。
2000年柳傳志在接受韓國《朝鮮日報》的採訪時說：我對物質財富的看法不斷改變。十多年前我覺得自已開的車越好，住的房子越大，人們就越會尊敬我。但是，當我看到車窗外昔日同事騎著自行車的情景時，內心非常的確痛。
我認為，精神財富更加重要，最開心的事情就是看到同事們得到了應該得到的東西，帶著愉快的心情生活。和我一起創業的同事現在都已退休，但也都持有股票，因此，隨著公司的發展，他們也能享受到更好的生活。
柳傳志說：「扛起民族計算機的大旗，不是意氣用事，像義和團那樣的義氣在今天已經沒用，一個國家有了經濟實力才能有尊嚴。」
這話說的很實在，落後就要挨打，一個民族落後了，不能躋身於世界強國之林，就會挨打。從個人來說，無論哪個人落後了，都會受到鄙視；從社會發展規律來說，一些經濟發達國家存在私有制和剝削，生產關係的代表者為了尋找社會財富和勞動力，會殘酷地入侵弱小的國家；從國力來說：幾千年來，人類社會一直存在著戰爭，國力弱的，由於不能很好地保衛自己，自然要受到侵略了。一個國家，只有人民生活富裕了，科技發達了，才不會被人欺負，這個國家才不會滅亡。
同樣作為一個企業也只有不斷的摸索前進，才不會被日新月異的大浪潮衝垮，創造更大的成就，而這種成就正是其本身價值最好的體現。相信聯想在這條道路上會越走越遠。
★第四節：「裁縫師」的硬道理
2007年5月柳傳志在管理大師論壇上的演講中說：「培養一個戰略型的人才與培養一個優秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對於一個裁縫學徒來說，不應該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才做西服。這需要一個循序漸進的過程，不能一口就吃成個胖子。」
「將軍必起於卒伍」，柳傳志比喻的非常貼切，培養領軍人物就像培養一個裁縫，要想做出成套的像樣西服，要先從鞋墊開始，慢慢再加大舞台，再做褲子、襯衣之類，最後才做成套西服。
了解聯想的人都知道，聯想的大部分員工都是從計算機專業出來的，學識淵博，他們更多的是擔心自已的才能在聯想能否得到發揮，但有一點他們很明白，那就是把實現自己的人生價值目標和公司的發展前途聯繫起來。對這一時期柳傳志提出「看功勞不看苦勞」、「研究生站櫃檯」、「斯巴達克方陣」等口號，並要求員工「清清白白做人，光明正大幹事，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢」。
楊元慶就是柳傳志從培養的一個優秀的裁縫師。
1988年楊元慶進入聯想，他的第一份工作是做銷售代表。1992年柳傳志任命他為聯想集團CAD部總經理，目的是給他提供一個鍛煉的環境和發揮才能的空間，楊元慶並沒有讓柳傳志失望，在他的帶領下，CAD部的銷售額在兩年內從3000萬元增長到3億元。1994年，聯想調整內部組織結構，楊元慶臨危受命出任新成立的微機事業部總經理，他上任后，很快重組了微機事業部，銷量也大幅度上升。1995年，出任聯想集團助理總裁；1996年，晉陞為集團副總裁；1998年，任集團高級副總裁兼聯想電腦公司總經理。2000年，任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總裁。2001年，成為聯想集團總裁兼CEO。2004年12月8日，出任聯想集團董事長。
柳傳志多次強調企業領軍人物的重要性：「一個團結、堅強的領導班子是聯想成功的關鍵，而領軍人物是企業的核心堡壘。」一個企業的領軍人物，就是能夠帶領團隊完成任何一個項目的人。這個人能理出頭緒，抓住主要矛盾，每一仗都知道贏在哪裡，輸在哪裡。在柳傳志看來，作為領軍人物，自己首先要有大的目標和志向，才能領導企業走上長遠發展的道路。要有寬闊的心胸，凡事要學會忍讓，不能斤斤計較。
他對領軍人物提出四點要求：第一，做人要正。作為一個部門的領導人，就好比是阿拉伯數字中的1。他帶一個零就是10，帶兩個零就是100，帶三個零就是1000。第二，要有大志，有極強的進取心。第三，要善於學習和總結。第四，要能夠審時度勢。
由他的這些要求我們可見部門領導人在企業中起著極其關鍵的作用，領軍人物的為人一定要正。要做一個大型的企業，有時候會非常艱難，有時候要受很大的委屈，甚至會受些屈辱，只有胸有大志的人，才能夠承擔所有的難堪。正如力帆董事長尹明善所言，受得屈中屈，方為人上人。聯想的企業發展到今天這個規模，行業的規則千變萬化，人要保證不犯錯誤，還要有所發展的話，光靠自己原樣照搬是不行的，要從別人身上吸取教訓，要從書本上吸取教訓，要有善於學習和善於總結的能力。高層領導人有時候容易被過程掩蓋住眼睛，記住做事的目的是什麼，其實對目的的深刻了解就是一個創新的過程。
一個人的成功是有許多前提的促成的，除了品格，努力、情商、智商等，還有一點就是堅持，虛心。人生過程、事業過程不是百米賽跑，如果瞬間輝煌，就必然長久暗淡無光，它是個馬拉松的過程，是一生的過程，如何使自己向著既定的目標，能夠持續地、不停頓地一步步的向前，在其他條件都具備的情況下，願意做一個從鞋墊做起的裁縫師很關鍵。
有多少自以為人才的人，終生一事無成；有多少人在不停的選擇，也是一步步，但是不是一步步向著一個目標，而是一步一換，一步一移，最後終生蹉跎了大好歲月。這都是因為短期功利主義，總想一蹴而就，總以為自己已經付出了很多，立刻就要獲得回報；總以為自己已經虧了很多，馬上就得拿回來。這些都是急功近利的表現，不願意一步步做起。
柳傳志的經驗告訴我們，從基層做起來，有一千個、一萬個好處，永遠挑最難的做，於是一步步向高、向上，從最底層開始。如果你總是希望找一條捷徑，從最容易的做，那就是等於在下滑。所以，永遠用最積極的心態對待一切，包括對待自己，對待自己的境遇，對待外部環境。
聯想創辦的初期，對員工主要採取精神激勵的措施。那是柳傳志特有的一種精神激勵法。
在1995年II月30日，聯想籌建了多年的惠州板卡基地隆重開業，柳傳志面對廣大員工說了這樣一番話：「我們正面臨著大兵壓境。我們曾面對過八國聯軍，現在則變成了十二國聯軍、三十國聯軍。我們現在是科技不如人家，管理不如人家，基礎不如人家，人才不如人家，獎金不如人家，實力不如人家。這個仗怎麼打，民族工業到底怎樣生存？現在我們還沒有體會到收穫的喜悅，燼堅信今後會有收穫，因為我們心中畢竟有一口氣，中華民族要求進取的志氣。」
這話給了在場子所有人無限的激勵和鼓舞，也正是這一口氣使得聯想的員工銳意進取，知難而進，攻下了一個又一個的商場高地。
聯想還有一種人才培養方法叫「入模子」法。聯想每招一批新員工，柳傳志就要對他們進行「入模子」培訓，學習聯想的歷史、戰略、紀律與文化等，「入模子」的成績都要記人檔案作為轉正和提拔的重要依據。新提拔的經理、總經理也必須參加相應的培訓班。
柳傳志對自已培養的幾位「裁縫師」少帥也非常滿意，認為他們都能很好地領航聯想的未來，實現自己願望。
生活中的柳傳志迷戀喬萬尼奧里的長篇小說《斯巴達克斯》，為斯巴達克方陣所震撼。書中所描寫的斯巴達克方陣有鐵一樣的紀律；它要求每一個人英勇善戰，在戰場上視死如歸。斯巴達克方陣說走在哪兒就打在哪兒，退下來的時候，不是「嘩啦」一下就退下來了，而是陣地轉移。柳傳志非常希望有一支隊伍，像小說《斯巴達克斯》描述的那樣，聯想的所有員工結成一個巨大的方陣，前赴後繼，陣腳不亂、氣勢不減。「要能做到這樣，那麼再大的風浪，我們也會遇險不驚。」
柳傳志明確講過「我們的目標是建立一支堅強的斯巴達克方陣、具有嚴明的組織紀律、富有朝氣的隊伍；一支具有極強進取心和崇高的敬業精神的隊伍，一支始終保持危機感和責任感的隊伍；一支不為小勝而輕狂、不為失敗而氣餒的隊伍。一支始終把個人的追求和事業的成就聯繫在一起的隊伍；一支能夠互相協調、配合，互相補充的隊伍，一支敢於坦誠自己的觀點，公開自己的意見，不斷發現問題、解決問題，不斷自我完善的隊伍；一支具有獨特的親情聯繫的隊伍。」
相信在柳傳志的指導下，聯想的裁縫師肯定能結成一個刀槍不如的斯巴達克方陣。
★第五節：在賽馬的時候尋求千里馬在伯樂暮年之時，有一回秦國國君秦穆公召見他時說：「您的年紀也很大了啊！在您的後輩人中有誰能夠接替您尋找千里馬呢？」伯樂回答道：「對於一般的良馬，它的特徵很明顯，是可以從其外表上、筋骨上觀察得出來的。而那天下難得的千里馬呀，看起來它與一般的好馬差不多，論其特徵，也是很難捉摸，好像是若有若無，若隱若現。不過，千里馬奔跑起來，又輕又快，剎那間從你眼前一閃而過，不一會兒遠馳得無影無蹤，讓人看不到飛揚的塵土，尋不著它奔跑的足蹄印兒。
從此人們便知道千里馬只有在群馬賓士中才能脫穎而出。
俗話說：「是騾子是馬拉出來遛遛」。公開賽馬，千里馬就會一馬當先，劣質馬就會現出原形，病馬就會病態畢露。伯樂的眼睛是雪亮的，經過這麼一賽，好馬孬馬涇渭分明，千里馬的本領得以施展，劣質馬、病馬也難以矇混到千里馬行列中來。
得人才者得天下，失人才者失天下。制勝之本，在人不在器。英才乃制勝之本。尋求人才並為已用是每個企業家的職責所在，同時也是他們所追求的理想境界。隨著企業的一天天壯大，人員一天天的增多，企業家們便總結出「相馬」不如「賽馬」，在賽馬中發現千里馬，尋求人才。
柳傳志認為，人才的發現不是「相面」、看簡歷，而是在實踐的過程尋找。對於企業管理人才的培養，柳傳志的方式就是要狠狠地折騰人才，在折騰中讓千里馬出現。聯想從一個最初只銷售聯想漢卡的小公司，到成為國內企業邁向國際市場，這裡少不了英才的輔佐，讓柳傳志最得意的好元帥恐怕就是楊元慶和郭為了。外人不知，柳傳志為培養這兩個人，煞費苦心，前後折騰了好多年，為他們提供了多次參與賽馬的機會。
1988年，聯想從來自全國的500個應聘者中公開招聘了58名員工，楊元慶作為其中之一進入了聯想大門。他所做的第一個職位是銷售代表，首先推銷的是使用INTEL386晶元的SUN工作站。楊元慶對客戶的出色服務和良好的反應引起了柳傳志的注意。1992年楊元慶被任命為計算機輔助設備部（CAD）的總經理，他帶領著他的團隊，奔波於以中關村為中心的北京電腦世界，在推銷惠普公司的繪圖儀的同時，也推銷「代理」這個對當時的中國人來說還比較陌生的概念。他成功了，兩年後CAD部的銷售業績增長了九倍以上。
楊元慶30歲的時候已經是聯想微機事業部的總經理了。他可謂是受任於敗軍之際，奉命於危難之間或。在國產PC銷售持續下滑，聯想遭遇前所未有的挑戰的時候，楊元慶他在聯想最困難的時候接任總經理，從整個聯想挑選了18個業務骨幹，組成銷售隊伍，以「低成本戰略」使聯想電腦躋身中國市場三強，使聯想PC銷售持續增長，扭轉了聯想的局勢，確立了聯想PC在全國電腦市場的牢固地位。實現了連續數年的100%增長。當有人詢問柳傳志為何在關鍵時刻起用如此年輕的楊元慶擔當如此重任時，柳傳志回答：「我研究他已經很久了。」
培養人才就像養育孩子一樣用心良苦。楊元慶在天大的壓力下也不肯妥協，讓聯想的老一代創業者不太舒服。他被柳傳志當著大家的面狠狠地罵了一頓。據說柳傳志在罵哭楊元慶后的第二天給他寫了一封信：只有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才肯承認你比它大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。經過不斷折騰，楊元慶最終被練就成了一名經得起任何壓力的鐵人，成為柳傳志心中滿意的千里馬。
楊元慶從衝鋒陷陣的將軍轉型為運籌帷幄的元帥，成為一匹馳騁商場的千里馬，柳傳志傾注了太多的心血。2006年6月初，柳傳志宣布退出聯想集團，專心於聯想控股，將聯想徹底交給了楊元慶。
柳傳志說：「我們對人才採取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂鬨哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭；要制定比賽規則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估體系。企業的人才培養是一個動態的過程，是一個實踐到認識到再實踐到再認識的過程。最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他們去做事。只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬。」
柳傳志信奉人才是在動態中成長的道理，認為要給年輕人實踐的機會，這樣才能培養他們成長。正是他的這種「賽馬中相馬」的識人觀點，造就了聯想的一批精英人才。
一個有見識的領導總會提供舞台讓員工施展才華，提供場地、資格、機會，讓員工發揮，通過目標公開、場地公開、考核公開的公開競爭機制，讓人才脫穎而出，人才的價值在這裡得到體現和承認，事業心可得到實現，並能不斷前進，企業也因其發展壯大。當然，最主要的一點員工自己也要改變以往的片面認識和陳舊觀念，要敢於進入賽馬場，跑在前面的要有危機感，暫時落後的要繼續努力，超越前面的人，在「萬馬奔騰」的局面，使自已脫穎而出。
柳傳志還認為千里馬不但要跑得快，更重要的一點做人要正、胸有大志、善於學習和善於總結，同時這也是他認為戰略型人才應該具備的三個條件，柳傳志認為人才具備有三點：■第一，做人要正作為一個部門的領導人，相當於一個阿拉伯數字1他帶一個零就是10，帶兩個零就是100，帶三個零就是1000可見，1在企業中是極其關鍵的，為人一定要正都說楊元慶在這方面做得很好，為什麼這麼說？他這個人對別人要求非常嚴格，但據我了解，他還真的沒有被人怨恨過，關鍵問題是他非常正直，對誰都一樣這樣，大家心情都特別地舒暢所以用人的第一關鍵就是人正。
第二，胸有大志，要有極強的進取心在公司里，有時會非常艱難，有時會受很大的委屈，有時甚至會受到一些屈辱而要能承受這些就必須有一個遠大的志向在聯想工作的時候，有一次，我被一名客戶給轟了出來，他指名要我出去當時我非常難堪，回去以後心中很不是滋味，但是回到家我就對自己說：我不跟你一般見識。話是這麼說，但是實際上就是要胸有大志。
第三，至於才的方面，我希望這個人要善於學習和善於總結，這也是我對才的要求其實這是最難的一點，因為企業發展到今天，行業的規律千變萬化，你要保證不犯錯誤，還要保證有發展，光靠自己是不行的你要從別人身上吸取教訓，從書本上看到的案例中吸取教訓，必須要有非常強的學習和總結的能力。■這也是柳傳志組織策劃了多次賽馬活動的總結子。
海爾總裁張瑞敏也有同感：「伯樂相馬」在封建社會可以，在市場經濟條件下，「相馬」作為一種人事制度不規範、不可靠，這種把命運拴在別人身上的機制出人才的效率是很低的，由少數人說了算的選人路子肯定不能夠做到最大限度地選用優秀人才，也不可能做到公平。要做到用人公平、公正、公開，「賽馬」才是真正值得信賴的好制度，它能激發人的活力，讓人才脫穎而出。
不過生活中總有一些人不願主動進入賽場，被動地死守著「相馬」的理論，總在埋怨沒有伯樂，總在感慨懷才不遇；對「賽馬」不感興趣，認為「賽馬」太累、太費勁，認為自己「不跑也是千里馬」，這就是個人的問題了；就算是當年伯樂相出千里馬之後，目的並不是宣布千里馬從此以後可以免除勞作，可以束之高閣，終身享受榮譽待遇，而是讓其「日行千里、夜行八百」，即付出比平常的馬更多的勞動。同樣，一個人的才能，不通過艱苦的勞動怎能展現出來，怎能得到社會的承認呢？天天等著伯樂來高請自已，大事做不來，小事又不屑做，企盼的「天上掉餡餅」，伯樂看見了也只能「哀其不幸，怒其不爭」。所以要想成為千里馬還要主動地去尋找參與賽馬的機遇，如此才有進一步的可能。
★第六節：身先士卒是必要的手段「喊破嗓子，不如做出樣子。」老百姓對領導總是「聽其言觀其行」的，其行善，其言才有力。「以正德臨民，猶樹表望影，不令而行。」
作為聯想總裁柳傳志一直也把「其身正，不令而行」這句話放在辦公桌上，勉勵自己。聯想公司在柳傳志的帶領下，由20萬元起家，發展成為今天有上百億資產的大型集團公司，成為了中國電子工業的龍頭企業。這和他處處以身作則，身先士卒有著必然的聯繫。
柳傳志說：「創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。」「要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎麼決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我採取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最後要找后賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什麼要那麼做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什麼不按我說的做，我的話，你為什麼不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。」
聯想有一條規則，開20人以上的會遲到要罰站一分鐘。這是一項很嚴肅的規定，這一分鐘是很嚴肅的一分鐘，任何人必須執行。事情很巧，第一個被罰的人正是柳傳志原來的老領導，柳傳志和他都感到很尷尬，罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳志坐著也一身是汗。柳傳志悄聲跟老領導說：「您先在這兒站一分鐘，今天晚上我到您家裡給您站一分鐘。」而柳傳志本人也被罰過三次，其中有一次是他被困在電梯里，咚咚地敲門希望有個人聽到幫他請個假，敲了半天也找不到人，後來出來了沒作任何解釋還是自覺地被罰了站。
這就是柳傳志，要求別人做的，首先自己做到；禁止別人做的，自己堅決不做。正是如此，他真正地發揮出領導的影響力。反過來說作為領導連自己都做不到或不願做的，要求群眾執行自已的規則，那是沒有一點點說服力的，縱執行了也起不到根本性的效果。
我們的絕大多數的企業領導者，都非常希望有一支高素質的員工隊伍。但反過來，員工們更希望自己的老闆能像個老闆，是個事業上處處以身作則，靠得住、信得過的帶頭人。只有這樣，員工們才會感到有奔頭，死心踏地地跟著你。正如著名管理學家帕瑞克所說的，「除非你能管理『自我』，否則你不能管理任何人或任何東西」。
柳傳志認為不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找后賬。這樣做會大大增加自己的勢能。其次，是取信於領導，取信於用戶和合作者，取信於員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯想訂的指標全都不冒聯想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩。
柳傳志認為，自己身上的奉獻精神是能夠成功的第三個原因。90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。柳傳志的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。「像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來『這是我們的公司』。年青同志不能忘了這個，心裡要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裡想不透這一點，做著做著，就會出現問題。」
爭取追隨者以身作則、身先士卒一直是柳傳志堅持的做領導的信條。「在公司裡面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發展的人，也不會出去說聯想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓了一通，明天當他發現，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈。」
亞科卡就任美國克萊斯勒公司經理時，公司正處於一盤散沙狀態。他認為經營管理人員的全部職責就是動員員工來振興公司。在公司最困難的日子裡，亞科卡主動把自己的年薪由100萬美元降到1000美元。這100萬美元與1000美元的差距，使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工面前閃閃發光。榜樣的力量是無窮的，很多員工因此感動得流淚，也都像亞科卡一樣，不計報酬，團結一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就發展成了擁有億萬資產的跨國公司。
「喊破嗓子，不如做出樣子。」
在聯想的規章制度里，就有一條是「不能有親有疏」，領導的子女不能進公司，柳傳志的兒子是北京郵電學院計算機專業畢業的，但是柳傳志說沒有任何考慮的餘地，不讓他到公司來。這是他自已定的天條，一旦開了頭，員工的子女們都進了公司，再互相結婚，互相聯起來，越扯越多，就理不清，管不了了。也正是柳傳志的這種以身作則，聯想的其他領導人都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益於公司發展的定規，才使得聯想的事業得以蒸蒸日上。
其實任何一個企業或組織，只有全體成員上下一心，動作整齊合一，才能朝著既定的目標穩步向前。當然所有的一切都要領導一馬當先做出了榜樣制度才好在企業不折不扣地執行。如果作為上司都違返規定，那麼他向下屬下達任務時，下屬多是心不在焉；有的員工違反了公司的規章制度后，上司批評他時，他不能心服，下去之後必在工人之間散播不好的影響。管理工作，如果無法取得他人的信賴和認可，將必敗無疑。作為一名企業的領導一定要以身作則，用自己的行動為他人做出榜樣的精神。
1995年，聯想在深圳舉辦聖誕晚會，入職不到一年的陳國棟參加了，當時他是廣東惠州大亞灣園區建設負責人。晚會上有個遊戲節目——編隊搶氣球，陳國棟帶了幾個人上去，搶得瘋狂而熱烈，致使自己差點掉進旁邊的水池裡。陳國棟的「生猛」相讓柳傳志忍俊不禁，一問鄰座的郭為才知道原來他就是主動跑到艱苦地區搞基建的陳國棟。原來是中國人民大學的老師。陳國棟吃苦在前、不計得失、身先士卒可謂難能可貴，這正符合了柳傳志作為領導身先士卒做事的不二法則，他認為此人可堪任用。果不其然，陳國棟後來成為聯想舉足輕重的人物。
除了身先士卒，柳傳志還有一個非常為人稱道的地方，就是該放手時就放手「「要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了製片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的方向。」
柳傳志認為，當企業小的時候，或者剛開始做一件全新的事的時候，一定要身先士卒，那個時候，領導是演員，要上竄下跳自己去演。但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。
柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。「年青人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞台和自我表現機會的年青人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那麼多，其實就是想看中國贏。我那麼愛看足球，HP請我去看世界盃賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們幹嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什麼意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。」
示範的力量是驚人的。聯想在柳傳志的帶領下，由一個只有20萬元的企業發展為今天有上百個億的大企業，成為了中國電子工業的龍頭老大，而柳傳志也被人們看做民族精英，成為一個具有崇高威望的企業領導人。這一切與柳傳志的人格魅力和高尚的品格是分不開的。