34.第34章 面對危機要善於隨機應變

事是干出來的，但是只顧低頭拉車，不知抬頭看路，尤其是不知道根據「路況」的變化採取必要的應對措施，註定要吃苦頭。經商是項系統工程，玄機多多，善於以變應變才能立於不敗之地。

學會另尋新路

世上沒有打不開的門，也沒有走不通的路。只不過開門的鑰匙不原來那一把，裡面另有機關。走路的方法也不能一成不變，老方法找不到路只能另尋新路。

凡事都有解決辦法。當常規方式不能解決問題時，唯一的辦法是常規之外尋找突破點。

世上沒有不可能之事。所謂「不可能」，只不過是暫時還沒有找解決辦法而已。一旦想到辦法，很困難的事也許一下子變成很簡單事。所以，遇到難事時，切勿「不可能」三個字來打擊自己的信心，積極想辦法才是解決問題的態度。

多年前，諾貝爾研究出硝化甘油新型火藥，並創辦了生產火藥的工廠。當時生產工藝很落後，諾貝爾工廠多次生爆炸事件，一些人死於非命，其中包括諾貝爾的弟弟。諾貝爾本人也負傷累累。市民們向市政府請願，要求關閉這座危險的工廠。市政府順從民意，強令諾貝爾工廠遷到城外對居民無傷害的地方去。無奈，諾貝爾決定將工廠整體搬遷。

但是，這座城市的周圍是大片水域，陸地面積很小，人口密集，本找不到一個絕對不危害居民安全的地方。看來只有遷往人煙稀少的偏遠山區，但昂貴的運輸費用卻是諾貝爾難以承受的。怎麼辦？諾貝爾退兩難。

經過苦思冥想，諾貝爾想出了一個異想天開的主意：將工廠建在面上。具體做法是：以一條大駁船做平台，將工廠比較不安全的部分生產車間、火藥倉庫建在上面，用長長的鐵鏈固定在岸上；將工廠其部分建在岸上。一道難題就這樣解決了。

好主意常常裝在別人的腦袋裡，甚至裝在一個遠不如自己聰明的腦袋裡。只相信自己的聰明才智的商人，是沒有出息的商人，一流商人擅長的一件事是從別人那裡得到智慧。然後他將現，當他無計可施時，總有人能幫他找到一條出路。

還有一個叫杜爾奈的商人，以低價購買了一家小得可憐的號牌製造廠。這家工廠只有四台老式機器，生產效率低下，根本無法跟那些采自動化生產的大廠競爭，虧損累累。

杜爾奈無法可想，向全體員工宣布：「請各位一起想想辦法，看這個工廠還有沒有救。否則我只好宣布倒閉。」說罷，他給員工們送上紙和筆。

每個員工都想了一些辦法，寫在紙上交給杜爾奈。其中一位的一句話觸動了杜爾奈的靈機：變更材料，是不是可以達到降低成本的目的？

杜爾奈想，以他的實力，改進設備和技術都是不現實的，只有改材料才是可能的辦法。當時的電線號牌都是鋁製的，價格比較貴，如果能找到一種便宜的替代材料，就能降低成本和價格，跟那些大廠競爭。

於是，杜爾奈與員工們一起研究，終於找到了一種理想的替代材料：將一種韌性很強的白皮紙刷上一層透明膠，硬度、柔韌度都跟鋁製品差不多。

杜爾奈申請了這項明的專利后，很快生產出價廉物美的電線號牌，其價格比鋁製品便宜三分之二，一上市就成了搶手貨。

半年後，杜爾奈的工廠擴大了兩倍，完全採用自動化設備，具有更強的競爭力，一舉成為同行中最有實力的公司。

在經商過程中，你可以有很多選擇，不要一條道跑到黑。像諾貝爾和杜爾奈那樣，只要你用心，總能找到一條到達終點的新路。

了解原因換路走

市場給商人提供了各種機會，也提供了各種與他人的合作途徑。當商人在一條路上走不順時，先退後一步了解原因就會現，更多光明的大道被自己忽視了。

松下公司的兩個新產品——附屬插頭和雙燈用插頭——剛投向市場就備受歡迎。

為了迅速打開局面，松下幸之助與經銷商吉田簽訂總代理合約。吉田負責總經銷，松下負責生產並從吉田那裡取得3000萬日元保證金。

松下立即將資金用於擴大生產規模，月產量劇增。

東京的電器製造商因此聯合起來，不惜血本，大幅降價，致使松下的雙燈插座幾乎到了無人問津之境。

吉田於是趕到松下住處，交涉減價事宜。

松下為難極了。要減價，先得從出廠價減起，可出廠價如何減下來？

不得已，松下與吉田解除了合約。怎麼辦呢？松下決定自己抓銷售。松下走上大阪的大街。走了數家電器經銷店后，他現一個驚人有趣的事實：經銷商要求減價的部分，與吉田商店批的毛利大約相等。

也就是說，松下的雙燈插座的出廠價不變，取消總經銷的中間環節，經銷商的零售價格與其他廠家雙燈插座的零售價大體接近。

松下一家挨一家拜訪經銷商，說明與吉田解約的原因，提出為經銷商直接批。經銷商都表示歡迎。

其中一位經銷商說：「松下君，說來是你不應該，你生產這麼好東西，卻交給吉田一店包攬，真是莫名其妙。如果直接批，我們今天就買你的東西。」

真是出乎意料地順利，積壓的雙燈插座全部被銷售出去。

經銷商表示，以後松下工廠如果出了其他產品，他們也會繼續幫著賣。

與吉田公司簽約又解約，這本是壞事。由於松下的堅忍不拔，結果壞事變成了好事。並不熟悉銷售的松下，在這麼短的時間裡，建立起銷售網，不能不說是一個奇迹。老子講福和禍的辯證關係，道理就在這裡：事在人為。

只要商人願意退，多方觀察，腳下的路還是有的。

改變一下行為就會柳暗花明

人無完人，商人在決策時出現錯誤在所難免。只要肯退一步從自身上找出原因加以改變，自然就會有路可走。

雀巢公司是全球規模最大的跨國食品公司，至今已興盛展了120多年。它所生產的食品，尤其是速溶咖啡，時下人見人愛，風靡全球，是其拳頭產品之一。然而，就是這樣一個飲譽世界的雀巢帝國，在20世紀70年代卻險些信譽掃地，「一命嗚呼」。

世界上出現了一種輿論，說雀巢食品的競銷，導致了展中國家母乳哺育率下降，從而導致了嬰兒死亡率的上升。由於當時雀巢的決策者拒絕考慮輿論，繼續我行我素，加上競爭對手的煽風點火，80代，竟形成了一場世界性的抵制雀巢奶粉、巧克力及其他食品的運動。

雀巢產品幾乎在歐美市場上無立足之地，給雀巢公司帶來了嚴重的危機。在殘酷的事實面前，雀巢公司的決策者不得不重金禮聘世界著名公共關係專家帕根來商量對策，幫助雀巢公司渡過這一難關。

帕根受此重託后，立即著手調查分析。結果他現，造成這場抵制雀巢食品運動的根源，就是雀巢公司以大企業、老品牌自居，拒絕接受公眾的意見。另外，由於雀巢公司的推銷活動，對公眾是保密的，這使得雀巢公司與公眾之間的信息交流不通。所有這一切，都犯了公共關係的大忌，也就難怪誤解、謠傳驟起。

帕根根據調查分析的結果，制定出了一個詳細周密的公共關係計劃，呈報給雀巢公司。帕根的這一計劃，把行動的重點放在了抵制最強烈的美國，虛心聽取社會各界對雀巢公司的批評意見，開展大規模的遊說活動，組織有權威的聽證委員會審查雀巢公司的銷售行為等，使輿論逐漸改變了態度。

在「近攻」取得初步勝利的基礎上，帕根建議接任雀巢公司總經理之職的毛奇，開闢展中國家的市場，把它作為雀巢產品的最佳市場。

在開拓市場過程中，雀巢公司吸取了以往的教訓，不是把第三世界的展中國家單純看作雀巢產品的市場，而是從建立互利的夥伴關係著手。

雀巢公司每年60億瑞士法郎，從展中國家購買原料，每年撥出8000萬瑞士法郎，來幫助這些國家提高農產品的質量。同時，還聘請100多名專家，在第三世界國家舉辦各種職業培訓班。例如，在印度的旁遮普邦，雀巢公司在莫加區建立了一個奶品工廠。由於那裡的家庭所飼養的產奶水牛，不僅營養不良，而且很多都染有疾病，大多數農民只能生產僅夠自己所需的牛奶，根本沒有任何剩餘牛奶可供出售。於是，雀巢公司設立了一個免費的獸醫服務處，以批價格向農民供應藥品，並提供低息貸款支持開掘新水井，增加用水的供應。

這樣一來，更多的草料長起來了，牛犢的存活率也從40％提高75％。在這一計劃開始時，那裡只有4460戶牛奶直接供應者，在計劃實施之後，牛奶供應者超過了3.5萬戶，每年向雀巢公司售奶可達11.7萬噸。牲畜疾病已基本絕跡。這個奶品工廠展所創造的繁榮，已帶動了電力、電信、農機、交通事業的展。

如此一系列的活動，使雀巢公司在展中國家裡樹立起了良好的形象，因而銷路大增。又取得「遠交」的勝利。到1984年，雀巢公司的年營業額高達311億瑞士法郎，雄踞世界食品工業之。而其成功關鍵即是帕根對問題清醒的認識。

改變讓你找到一條新路，上路以後才現，也許這條新路能讓自走得更快些。