26.第二章管理體系變革（4）

（4）揚長還需避短任何事都有正反。矩陣管理最明顯的缺失，就是內部管理和客戶窗口容易出現多頭馬車。當你有兩個主管，你該聽哪一個？當我要找ibm買硬體或服務，面前有兩個銷售主管時，哪一個才是我該找的？

ibm當然也意識到矩陣的風險，近年來它也推出多項配套的管理原則。例如主管「領導力」的訓練，以及「組織決勝」的績效制度。ibm要求主管的領導能力，其標準比軍隊還要高。在ibm，主管們必須受過各式領導能力的訓練，以「個人的氣魄和才識」來服人，而非以「你的薪水單，是由我來批的」權力來領導。因此，即使有兩個主管，ibm人多半也都會信服，主管也會彼此照會，不會出現權力傾軋。ibm甚至有一套「360度績效評估」的辦法，每一個人的考績，是由主管、同事和部屬一起評分，只有真正獲得「上下左右」都滿意的ibm人，才能坐穩ibm主管的位子。「組織決勝」的制度更是ibm組織高效運作的核心，矩陣式組織最難落實的步驟，就是怎麼讓非同一部門（甚至分公司）的同仁都能拋掉本位主義，協同防守與攻擊。ibm的做法是：人事考核會將參與teamwin任務性編組的ibm人，通通納入項目的績效評比中，不會有人付出卻無法得到回報，這套系統經由網路，聯結世界160國家的各個項目。ibm一直都有一個最著名的口號——思考，路易斯·郭士納來后，他要所有的ibm人「思考兩次」。在1993年藍色巨人吹奏藍色悲歌之際，ibm前後總共裁掉了82000名員工。2001年初，ibm在9年間又新增錄用了97000位員工。幾乎同樣的人數，但營收增長了260億美元，獲利差距160億美元。你不能不說：「這套ibm風格的矩陣組織，正牢牢鉗住華爾街、客戶和每一家科技公司的神經。」

ibm地區運行模式

全球競爭日趨激烈，全球的商場搏殺也令人驚心動魄。在這種形勢下，非出奇招不足以制勝。ibm從組織調整著手，挾公司全球營銷網路之力以擊全球市場。再以全局之勢，縱橫捭闔，齊頭並進，四面

要是僅採取單一的上下級職能部門之間的管理模式的話，往往會有許多不利之處。例如，地區公司之間可能各自為政，過分注重自己所在地區或所在國家公司的業績，而忽略總公司的全局考慮。為了避免上述問題的產生，ibm公司又在地區職能部門管理的基礎上，依據有關行業部門（如金融業、保險業等）產品結構（如pc機、大型機等），要求行業規模龐大、產品系列複雜、技術要求較高（如網路部、軟體部等）的機構，都歸上級有關部門進行管理和協調。產品部門、行業部門等主管經理負責下級所有有關產品的研究與開、製造、銷售等活動，或是負責各大行業客戶解決方案部門的運作活動，總公司再通過下屬職能部門協調各產品和行業部門之間的業務活動。這種按行業或產品而劃分的組織結構所強調的重點是行業或產品，因而有利於總公司全球產品規劃的實施，使總公司能夠將產品製造和市場營銷方面的先進技術推廣到遍布世界各地的所有分公司之中，使得公司上上下下各個管理階層的經理牢固確立全球性市場經營觀念。因此，ibm公司目前所採用的網路式機制，在某種程度上屬於一種混合式的矩陣結構，即在產品部門和地區職能部門之間推行一種全方位的動態管理模式。就其實質而，是一種在地區部門結構和產品部門結構或行業部門結構之混合基礎上所形成的一種多元管理體系。之所以需要採取這種模式，其原因在於：按照以往傳統的單一管理模式，儘管可以快速運轉，但是無法揮全球性的信息和技術優勢。ibm在全球各大區的市場，特別如亞洲，正在不斷進行調整，不僅需要揮區內幾個公司全體員工的優勢，還應該揮公司全球網路的整體力量，使整個機構的運行代錶行業的展趨勢。