27.第二章管理體系變革（5）

（2）管理中心在ibm運行模式下，美洲變成一個管理中心，可以同時處理歐洲、亞洲以及非洲地區三個市場不同的客戶，從而使得三家各擁有10000名員工的公司變成一家擁有30000名員工的公司。***在具體步驟方面，需要一個市場、一個市場地穩步前進。歐洲、亞洲和非洲市場具有不同的特點，由於經濟展的歷程不同，某些領域的特點會更為明顯。例如，美洲的金融業網路市場與亞洲金融業網路市場不會一樣，德國製造業的計算機要求就會同日本製造業不盡相同。英國公司往往覺得人手短缺，因而，希望其他公司協助他們從事一些信息化的工作。在這種況下，如果使用單一模式去處理就不行了。以前英國地區ibm總經理是一名超級主管，什麼都要懂，事無巨細，均要過問。現在項目由各事業群總經理親自負責。作為英國的最高領導的使命就是想盡辦法進行協調，讓其他單位進行配合。公司如同一支軍隊，分公司總經理如同軍長、師長那樣，而英國董事長則像戰地司令官，手下有海軍、空軍、陸戰隊。悠悠萬事，貴在善於負責協調整合。其實，ibm公司所有的事業單位都是全球性的。例如，在德國地區負責金融業的總經理，必須向在倫敦負責ibm歐洲地區金融業的總經理報告，再聯絡全球有關單位。在需要時，全球金融事業群的資源也可以由德國地區進行調動，從而根據項目需要，及時引進日本、英國以及美國在銀行系統項目方面最先進的信息和技術手段。就具體運行而，在全球地區，美洲、亞洲、非洲雖然是單獨的運作區域，但公司方面希望利用一個單位去運作三個不同市場。比方說，ibm亞洲公司總經理不是傳統意義上單一管理直線的最高官僚。負責ibm亞洲公司銀行業的經理不僅向亞洲公司總經理報告，也要向美洲地區的銀行事業群總經理報告。ibm公司通過全球的機構，把美洲和亞洲地區公司的優秀人才調到非洲公司，充分揮他們的專業技能。例如，ibm在和亞洲一家鋼鐵公司談判製造系統與管理系統項目時，就把在美洲處理鋼鐵公司業務的專業人才調派過來，進而揮他們的專業知識，促成這一項目的順利開展。從今後的展趨勢來看，這種專業人員的調動與交流將會是雙向性的而不是單方面的。現在ibm歐洲公司實驗室所進行的識別系統研究，將會按照亞洲客戶的要求，進行日本語音識別系統的研究。在不久的將來，僅在東京一家公司里，就將取代400名電話接線生的工作。目前，本土化的工作進展比較順利。在ibm日本公司的部門經理之中，50％的經理以及90％的工作人員是日本人。而在這之前，只有一位經理是由本地招聘的。道理很簡單，只有逐步做到本土化，才能真正溝通客戶，推動項目的進展。本土化訓練過程要迎接不同的挑戰，要有新的戰場去開闢。凡事均有利有弊，要看自己表現是否優秀，從而充分揮創業精神和主觀能動性。還要求地區經理可以獨當一面，能夠從容地面對當地政府部門，金融機構，各行各業。ibm亞洲地區的每一家公司都要保持專業特色，保持管理觀念。他們之間唯一的區別是ibm香港公司台灣公司成立了40多年，ibm本公司已擁有60年的歷史。在那裡工作過的人員已有兩三代人退休了，人員、歷史均已根深蒂固，遇事處理非常老練。公司運行已完全走上正軌。現在，ibm亞洲地區負責人士大力主張「3e」方針，即：

·education（教育），即加強對公司員工的教育和對客戶的培訓；

·exposer（曝光，接觸外界），應該不斷開拓視野，不要成為井底之蛙；

·experience（經驗），要在以往成功經驗的基礎上，不斷前進。經驗主義是萬萬要不得的，但是，忽視經驗的做法也會害人不淺。

如果單純管人，一定會疲於奔命，勞累不堪。因此，ibm在管理方面的經驗是：只是創造一個優越的工作環境，讓每個人揮專業才幹。這麼多單位和人員，一定會有各種不同的意見和利益衝突，作為主管，其責任就是快刀斬亂麻，迅速解決問題。