28.第二章管理體系變革（6）

（3）面臨兩種挑戰對於ibm公司來說，要做到專業化就只有一個模式，即網路管理模式。也可以說是矩陣管理模式。事實上，這種模式面臨兩種挑戰：第一，隊伍反應是否迅速；第二，部隊能否經過整合，進而提高戰鬥力。在過去的市場運作之中，如果一家客戶需要整合4種不同的產品，若處理不當的話，業務代表可能要跑不同的單位，才能配齊所需的系統。為了改變這種狀況，在ibm公司，每周有兩天提供辦公服務，如客戶一次性購買不同的產品，服務、法律等相關人員都坐在同一個地方與客戶代表進行討論，以便協同作戰，共同完成客戶解決方案。這可以說是一種挑戰，一門藝術，也是產品服務之成功與失敗的關鍵。在矩陣架構之中，不同單位的特點是分散作戰，但在需要時能否迅速整合起來，這是採用網路模式的公司都要面臨的挑戰。這時，領導者的能力相當重要。例如針對不同產品，就需要定期整合未來3個月之中所有產品的推廣工作，還需要及時同各有關部門協調，避免重複局面的出現。如果處理不當，各行其是，也許外界的新聞記者一天會接到三個ibm新產品的布會通知，使他們不知所措。因此，及時溝通、注重交流、認真協調、不斷整合，是保證管理機器順利運轉的重要環節。在採用矩陣管理模式時，各公司總經理的職能也進行了調整。和過去傳統的ibm總經理職權不盡相同，有些權力下放了，另一些功能淡化了。在這種意義上，他們會面臨更大的挑戰：第一，所需要的管理技巧或藝術要比過去更強；第二，過去可以運用權威地位進行管理，而現在下屬可能不聽調配；第三，怎樣帶動團隊共同作戰。這些都是嚴峻的挑戰。作為經理，他的最高藝術是能激勵人心，能夠讓下級員工持續展，以達到公司要求的目標。每個專業經理人才要放眼未來，掌握現在，看清過去，只有了解以往管理環節之中有何需要加強之處，現在才能切實做好工作。事實上，在過去數十年裡，ibm的管理模式既有所變，也有所不變。所謂「不變之處」在於：第一，始終以客戶為中心；第二，永遠以人才為中心，希望培養最好的人才；第三，希望不斷把事做好。所謂「有所變」是指ibm已經不像過去那樣死板、僵化。例如，以前為了尊重個人，一直不裁員；現在面對現實，把不需要的人員裁掉。公司不會為了單純留人而要他們做出對個人、對公司都很勉強的事。此外還有一點重要變化，即：以前外界認為ibm唯我獨尊，自高自大，但是經過過去幾年的磨鍊，公司對外形象變得比較踏實，也願意正視某些方面的不足之處。在ibm這樣一個高技術化的公司里，並非只有出色的技術人員才能勝任自己的工作。實際上，公司管理與技術才幹是不盡相同的兩回事。ibm原董事長路易斯·郭士納先生本人並不是信息技術的專業人員，對具體技術並不精通。當很多記者問他為什麼有把握管理ibm這樣一個高技術公司時，他回答說：「有兩個條件：其一，我曾是一個客戶，我會更了解客戶的想法；其二，如果我不懂技術，就可以讓懂技術的人更容易地揮他們的才幹。」這兩句話包括了一些管理的基本原則：技術每天在更新，越是先進的技術，就越是如此。10年前很高級的技術，可能現在很落後了，管理者不允許每天花很多時間在技術上。在職業生涯里，人們往往需要作出選擇，是在技術領域裡展自己的能力，還是在管理方面展自己的事業。當然，要管理一支現代化的技術隊伍，也要懂一點技術。至少當有人吹牛撒謊時，你能一眼看穿，洞察其中的陷阱。但是，這並不意味著要比專家更為精通。為了協助網路模式有效運轉，ibm教育訓練中心作為全球專業技術的認證中心，能夠協助企業培育人才，掌握競爭優勢。當有項目需要時，ibm人員就會出現在客戶身邊。為了簡化溝通程序，ibm指派專人為客戶服務與聯繫，能夠迅速解決各類軟硬體問題。ibm提供24小時智能型免費電話，立即接聽用戶的硬體報修與問題諮詢。經由ibm的24小時全球連線支援網路，有關人員能隨時與國外專家聯繫，諮詢各類問題的解決方案，ibm24小時運作的系統備援中心，讓用戶在災害生時有備無患。ibm始終相信，具備產業知識、專業系統分析能力、項目管理能力與服務熱，才能符合信息時代的實際需求。在金融、製造、運輸、化工、電力、電信、流通等各行各業，ibm都有熟悉產業背景的顧問為用戶解決問題。ibm的服務人員重視客戶的意見與建議，每完成一項專業服務，必做客戶意見調查。ibm亞洲地區有近千位系統集成專才，從承接用戶需求開始，即嚴格選任項目經理，以確保項目成功。ibm的服務精神絕不因客戶經營規模而有差異，從中小企業到大型組織，都會一視同仁，滿足需求。ibm實施全球一致的客戶關係管理，將專業資源進行有效地運用，以儘快滿足客戶需求。採用矩陣模式或網路式管理架構，要求全體員工進行立體作戰，全面進攻，有張有弛，收放自如，應對有序；以客戶解決方案為主，抓住一個項目，以項目為綱，綱舉目張。上下左右，同心協力，進行網路式支援。管理並非為管而管，為理而理。管理只是一種手段，一種在市場中想客戶之所想、急客戶主之所急，進而服務到家的有效方式。