30.第三章敬天愛人的做人哲學（9）

每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成了。

經營中，很多人主張必須依據企業經營戰略，建立5年計劃甚至10年計劃等，但是京瓷從創立起，一向只搞年度經營計劃，基本不搞中、長期計劃。

因為即使建立，要達成也幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測事態生，計劃本身失去意義，這類事司空見慣。員工見多了這樣的計劃，會產生「反正完不成也沒關係」的想法，甚至漠視計劃。

一旦經營者再次揭示經營目標，員工反倒失去向高目標挑戰的熱。更壞的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售減、費用增，經營吃緊，日子更難過。

銷售最大化，經費最小化，企業經營量入為出，利潤隨之而來。

稻盛先生說，「京瓷開始運行時，我還沒有經營經驗及知識，一到月底，就抓住財務人員問：『這個月怎麼樣？』但他們夾雜許多會計專業術語的解答，令技術出身的我十分頭痛。我忍不住說：『如果銷售減去經費，剩餘就是利潤的話，那麼，只要把利潤額增加到最大，把經費壓縮到最小，不就行了嗎？』」

從那時起，稻盛就把「銷售最大，經費最小」當作經營的大原則。這雖然是一條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，京瓷就可以成為高收益的優秀企業。

作為經營常識，銷售額增加，經費往往隨之增加。但是不對。舉例來說，假定現在銷售額為100，為此需要現有的人員及設備，那麼訂單增至l50，按常理，人員、設備也要增加50%才能應付生產。

但是，這樣簡單的加法絕對不行。訂單增至l50，就要通過提高效率，只增加二三成的人員，這樣才能實現高收益。

「訂單倍增，人員、設備也倍增」的加法經營很危險。一旦訂單減少、銷售降低、經費負擔加重，企業立即就會一落而虧本。而實施「銷售最大、經費最小」原則，必須建立一個系統，使每個部門、每月的經費明細一目了然。

京瓷開張不久，就引人了所謂「變形蟲經營」的管理系統。「變形蟲」是由幾個人至十幾個人組成的小集團，可根據需要重組。京瓷現有1000多個這樣的小集團，構成一個經營系統。

所謂「變形蟲經營」，就是計算出每個「變形蟲」每小時生產多少附加值。簡單講，就是從每個「變形蟲」月銷售額中減去所有月經費，剩餘金額除以月總工時所得的數字，作為經營指標，我們稱之為「每小時核算制度」。

京瓷就依據「每小時核算制度」，月末結算，次月初各部門實際業績很快出來。只要細看「每小時核算表」，有關況一清二楚，便於經營者迅速判斷，採取對策。

由於「每小時核算表」比一般會計科目分得更細，也使得從事實際工作的員工容易理解，並可採取具體行動來削減經費。看了細分后的核算表，「啊，這個月電費花多了」。現場負責人就能清楚理解經費增減原因，便於切實改進。

盈利的另一個關鍵因素是定價。定價是領導的職責，價格應定在客戶樂意接受，公司又賺錢的平衡點上。

給產品定價有各種考量。低價，薄利多銷？還是高價，厚利少銷？價格體現經營者的經營思想。價格決定以後，究竟能賣出多少量，獲得多少利，預測極難。定價太高，產品賣不出；定價過低，雖然暢銷，卻沒有利潤。總之定價失誤，企業損失莫大。

要在正確判斷產品價值的基礎上，尋求單品的利潤與銷售數量乘積為最大值的某一點，據此定價。我認為這一點應該是顧客樂意付錢購買的最高價格。真能看清、看透這一價格點的，不是銷售部長，也不是營業員，而非經營者莫屬。可以說這是定價的普遍原則。

但是，即使以顧客樂意的最高價格出售了，卻沒有獲利也是不行的。問題在於：在已定的價格下，怎樣才能擠出利潤？