門口的野蠻人：第五章(5)

他們的生意是不穩定的：1977年有三筆生意；1978年沒有；到了1979年三筆多一點；1980年有一筆小生意：而1981年則是他們大發的一年，這一年他們一共做了六筆生意。於是，科爾伯格和克拉維斯到處尋歡作樂。在這期間，「三人幫」的技藝進一步提高。他們發現大型公司實際上在規模很小的時候就可以收購，原因極其簡單：要有大量的現金流量，以此歸還公司債務；然後科爾伯格和克拉維斯能夠利用公司自身的力量進行收購。於是，他們開始從投資者處積聚資金。在1978年開始時僅有3000萬美元的基金，他們開始穩定的進行資金的積聚，最終，在1983年他們第四個基金的資產已經達到10億美元。在這期間他們資產的增加也達到了頂峰。每當收購一家公司之後，科爾伯格、克拉維斯和羅伯茨就開始密切關注他們的預算，但在其他方面他們也給管理者或多或少的權力去應付堆積如山的債務。在大多數情況下這種制度運行良好。如果出了問題，他們也能積極應付。比如在公司的第二次收購中，收購一個叫L.B.福斯特的油田服務公司時，經理們走了，於是，他們迅速組成了新的領導班子，結果運作良好。經過5~8年的時間，他們將收購的公司或賣掉或上市，他們總能賺到三四倍、五倍甚至十倍的原始投入。到1983年，科爾伯格和克拉維斯宣布投資者平均每年收益率是，而他們自己的20%風險收益足以使「三人幫」賺得盆滿缽溢。六年來，他們默默在他們適合的金融行業里工作。這種事情頻繁地發生總會在華爾街引起某些人的注意。在1982年，由威廉·西蒙，前財政部長，領導著一個投資集團，用8000萬美元購買了辛辛那提州的一家公司，吉布森·格里廷思。18個月後，該公司上市，西蒙以億美元賣出。西蒙自己的33萬美元投資轉眼間變成了6600萬美元的現金和證券。這是一次僥倖的成功，是時機的巧合，但在華爾街卻引起了轟動，人們把吉布森·格里廷思與薩特發現的金礦相媲美。一時間，每個人都想嘗試「槓桿收購」，即使那些什麼都不知道的人都躍躍欲試。按照收購的總公司數目衡量，槓桿收購從1979~1983年增加了十倍。到1985年，正好是吉布森·格里廷思收購的兩年後，已經有18個獨立的槓桿收購公司，價值達到10億美元。在羅斯·約翰遜決定進行收購的前五年，槓桿收購的活躍性資金達到1819億美元，而在這之前的六年卻僅有110億美元。有幾個因素的共同作用促使槓桿收購達到狂熱的程度，其中國內收入法是一個很重要的因素。它規定利息可以從應稅收入中扣除，而紅利卻不能扣除。這種規定促進了這種趨勢，槓桿收購得以飛速發展，促使它發展的另一個因素就是垃圾債券。槓桿收購所積聚的資金中，大約有60%左右來自於商業銀行的貸款，僅有10%來自於購買人本身，剩下的30%多年來來自於五六個主要的保險公司，有時它們的資金承諾需要等待幾個月。這樣，在20世紀80年代中期，德雷克塞爾·伯納姆開始應用高風險的垃圾債券來取代保險公司的資金。有公司債券沙皇之稱的邁克爾·米爾肯，曾經證明，一旦敵意收購的通告發出，他可以在短時間裡籌措大規模的公司債券。這種上氣不接下氣的槓桿收購，米爾肯的垃圾債券似乎變成了高辛烷含量的燃料，把槓桿收購從大眾甲殼蟲轉變成為冒著煙火的恐怖的牽引賽車。正是由於垃圾債券，曾經認為太慢的槓桿收購者也可以在極短時間內第一次為自己進行收購出價。似乎是一瞬間，槓桿收購公司在任何一種公司接管情況下成為了首選方案。科爾伯格和克拉維斯以及其他的公司被槓桿收購的請求所淹沒，這些請求從公司的首席執行官到保衛公司免遭襲擊的「白衣騎士」。一個交易連著一個交易，而且這些交易是共生關係：襲擊者尋找目標，目標尋找槓桿收購。襲擊者、目標和槓桿收購公司都從結果中獲益。僅有的傷害者是公司的債券持有者—他們面臨債券貶值，以及僱員，他們面臨失業。而華爾街對其中的任何一個都不關心。然而，當經理們和「白衣騎士」在尋找槓桿收購的旺盛期間，理論評論家們也瞄準了他們。由於槓桿收購而分派的大規模的債務令很多人擔心，這其中包括政府部門。在1984年中期，證券交易委員會主席曾預言：「今天槓桿收購和接管越多，明天破產就越多。」證券交易委員會的一位共和黨人譴責槓桿收購與「看手勢猜字謎的遊戲」沒什麼區別。當然支持者認為槓桿收購確實增強了商業社會的效率和流動性。有人說槓桿收購「是魔鬼在地獄中創造的」。作為槓桿收購的精神領袖，到1983年科爾伯格越來越不滿意他一手造就的經濟怪物的變化。現在這種怪物已經成為年輕人大有作為的天地。克拉維斯和羅伯茨，在他們接近40歲的時侯不僅有了自己的天地，而且也成為年輕人注目的對象。「這確實是年輕人的遊戲。」理查德·貝蒂說道。他是一位曼哈頓的律師，自從收購博倫—克萊公司以來他就和克拉維斯在一起工作，「現在，科爾伯格已經五十三四歲了，投資銀行家們已經不用他了。他們要的是克拉維斯和羅伯茨，他們年齡一樣。而科爾伯格自己也感到已經出局了，他再也不是他們行動中的一員。