你的顧客有多重要？――真的是嗎？

你可能會懷疑有哪家公司不試圖讓顧客高興？事實上有很多。

許多公司似乎只把顧客當作少不了的麻煩事。

啊，他們可能不這樣說，只是他們不表示出來。

如果通向地獄的道路由好的願望所鋪就，那麼通向事業失敗的道路就充滿了這種聲明「顧客總是對的」

的招貼廣告。

以獻殷勤的態度對待顧客，其目光是極其短淺的。

痛苦的事實是：比起留住一位舊顧客，它將以５倍的代價來吸引一位新顧客。

另外，１９９４年在波士頓由貝恩諮詢公司做的一項研究表明：對顧客的保留率每年能增長５％的話，就相當於每年利潤增長２５％～１００％。

這是因為這個數字的背後是一大批群眾和一大批行業。

因此，如果回報是這麼高，那麼為什麼在和顧客打交道時又會有那麼多公司失敗呢？答案是缺少好的領導。

毫無疑問，經理是每一個公司價值的主要模式，服務也不例外。

舉例說明，有個領導根本不懂自己的職責，像傳說中一個著名計程車公司經理說的那樣：「沒有什麼比飛機上鄰座的人問你『你以什麼為生』更惱人了。

我曾經很有禮貌地告訴他們有關我公司的情況，結果只聽到有關芝加哥骯髒汽車的故事。

現在人們再告訴我這個故事時，我對他們強調說：我知道那是一家最糟糕的公司，這就是我為什麼要離職的原因」

很令人吃驚，是不是？到底這位總經理的顧客中心政策出了什麼問題？也許他根本就沒有這種政策。

十多年前，湯姆·彼得斯在他的那本革命性的書籍《亂世英雄》里實事求是地說道：我們每個人都有不利因素。

我們懂得並愛惜我們的產品。

我們畢竟天天和它們在一起，但那卻使我們搞不懂為什麼顧客會恨它，或者是愛它。

我們的顧客完全以一種不同的方式來看待這個產品。

教育並不是答案，傾聽和適應才是答案。

彼得斯的原話來自於一個我們非常熟悉的故事。

比爾的叔叔，芝加哥一家報業分發中心的老闆肖特，只受過８年的教育，根本不懂投資回報、評估營業額、市場切割分析。

他是以一個簡單的前提來建立他的業務的，這個前提即顧客是花錢要求在合理的時間裡送去可讀報紙的，顧客的快樂是他首要關心的事情。

３０年來，肖特叔叔從未忘記站在顧客立場上去做事，即使意味著他必須離開餐桌去聽別人的抱怨（這樣的事在許多晚上都發生過）。

作為３０年來一位成功的老闆和操作者，肖特把自己的分發中心賣給了一個失業１０年的人。

當交給他一個長期繁榮的事業時，新的老闆將怎樣工作？很簡單，他們不關心顧客的需求，不解決顧客的問題。

他們犯了個大錯誤，把這一事業當作壟斷的事業來操作，忽略了要求家庭送報的顧客，使當地銷售店的服務越來越糟。

零售商們對以次充好的服務無可奈何，因為他們別無選擇，只能從這個分報點買報。

越來越多的抱怨直接傳到了芝加哥報業分發中心，使得這個分發中心失去了特權。

太多的老闆或經理都很像計程車公司經理或是那位報紙分發中心新老闆。

他們認為不值得去關心臟車的故事，以及晚送報紙或者做一些讓顧客感到開心的事情。

雖然「顧客第一政策」

經常出現在我們讀過的任務決議書里，但極少公司能真正地以此為標準。

然而我們的顧客之一，伊利諾斯發電廠是個例外。

１９９１年，這家公司獲得美國電器公用行業的最高榮譽愛迪生獎，由愛迪生電氣公司頒發。

他們對改善公司與顧客之間關係所做出的努力，通過僱員的工作和授權提高了服務質量，最終都得到了回報。

愛迪生電氣公司的主席詹姆斯·法林頓評論道：「伊利諾斯發電廠認識到每個顧客都是一個單獨的人，每個人都有不同的需求和期望。

通過從上至下的內部主動創新及更多的社區參與，伊利諾斯發電廠保證滿足和超過這些需求」

真正能說明伊利諾斯發電廠執行「顧客第一政策」

的，應該是他們創造的２４小時顧客服務中心。

記住我們周圍到處都是這樣的迪斯尼用語：「如果飯店真的愛你，它還會對你關門？」

然而，一個服務機構畢竟不同於動物。

一天２４小時為顧客服務向我們證明了伊利諾斯發電廠對顧客的承諾不僅僅是公司任務決議書里的一行字。