超級的步驟等於超級的服務

我們不斷強調各步驟都需要革新，而不僅僅是產品和服務。直接與客戶市場打交道的公司是最清楚這個概念的重要性了。有多少公司給顧客提供了優質服務？事實上極少。如果我們回想一下我們花費在等電話上的大量時間，就會明白了。米德·約翰遜在幫助施貴寶的營養分公司改進顧客服務時，成立了一個投訴分析小隊，要求小隊重新負責設計顧客服務時間，專門負責計算怎樣縮短電話詢問者等待的時間。在米德·約翰遜公司里，因孩子生病或因使用嬰兒配方有疑問的母親可能會打來電話，沒有哪位母親會有時間和耐心去等電話。她們一般都需要及時的幫助。小隊所做出的令人吃驚的統計數字錶明，大多數的電話都是在員工吃午飯時間打來的。很顯然，員工的午飯時間需要縮短，有的人可以早點吃，有的可以晚點吃。這一簡單的解決方法大大地縮短了顧客等電話的時間。很明顯，某些公司在一些方面的革新是靈活和巧妙的。正如米德·約翰遜的副總裁威廉·克羅斯所說的那樣：我們盡了最大努力來搞清怎樣才能滿足顧客的需求。在哪些方面做出改進，把所有的重心都放在顧客服務方面，以及不斷地滿足顧客的要求，這就使我們杜絕了制度中的浪費。另外一位房屋的建築商，找到了一個特殊的方法，使他的顧客參與到工作中去。從簽訂合同的最初階段到整個建設過程，都拍照作為記錄。另外，還把一個家庭和這項工程一起拍。隨著工程的進展，從挖地基到弔掛前門，全部用攝像機把它和這家人記錄下來。除了讓這房屋對買主來說看起來更真實些，它同樣也使這一工程對工人來說更具有人情味。他們不僅僅是建設４８號工程的工人，而且他們也是在為自己熟悉的一家人蓋房子。這種面對面的交流促使工人更加努力工作，並為自己的努力感到驕傲。我們利用自身的經驗和優勢，在解決顧客的問題上佔了領先地位。有許多例子證明，上級管理部門都堅信中層管理部門會竭盡全力制定策略、制度及培訓計劃。大多數工廠的經理似乎都受上級直接監管和文件制約。除了安排一些時間與顧客交流，工廠經理只須不多的時間做質量部署，這是一個把顧客的「願望」具體到建築過程中的方案。我們督促建築公司的經理以沃爾特·迪斯尼公司為榜樣，認清這個形式可能優於另外一個形式。至少把你３０％的時間花在研究顧客的需求和幫助他們解決問題上。然而，希望利用革新的產品、服務和加工過程使公司做得更好之前，公司首先必須了解市場。也許最困擾我們的是大多數公司既不了解顧客的需求，也不知道他們存在的問題。為了說明這一點，我們經常向參與者列出３個在討論會上最重要的問題和服務。第一個問題是電話的答覆率。第二和第三個問題是休息室的位置和咖啡壺是否好找。當我們詢問旅館經理哪３件事最能吸引顧客來自己的旅館時，他們通常說：「我們提供優質的食物、寬敞的停車場和優雅的環境。」另外，這一現象在旅館行業並不是惟一的。從電腦到汽車到飯店，我們都發現了相同的事情，這些行業不知道他們客戶的需求。在進入新市場時，甚至沃爾特·迪斯尼也會犯錯誤。在巴黎郊外建立的佔地４８００公頃的歐洲迪斯尼主題公園，１９９２年開業時遇到了很大的壓力。迪斯尼錯在開辦了一個只適應美國觀眾的公園，而美國文化在許多方面與歐洲不同。例如，最初公園裡並不為顧客準備葡萄酒。在法國，難道可以沒有葡萄酒？從一開始法國人就沒有真心地、熱情地接受美國文化。他們尖刻地認為歐洲—迪斯尼樂園只不過是美利堅帝國的另一個例子。但是，迪斯尼對此很快就做出了反應。今天這家公園，幾年前已重新更名為歐洲—巴黎迪斯尼樂園。它受到的歡迎程度及財政收入與其他主題公園一樣高。如果一家公司能找出原因，然後再用反饋的信息設計適當解決問題的辦法，錯誤就可以成為有用的前車之鑒。