訪談(1)

兩年前，當你成為《金融時報》新總編輯的候選人之一時，你面對的是羅伯特·湯姆森等強勁的競爭對手。是你的什麼特質令你最終贏得了任命？我猜想，這是我以前豐富的從業經歷的結果，尤其是我在德國創辦了一份新報紙（《金融時報》德國版）。我去的是一個不熟悉的國家，說的也非母語，招募了150個編輯記者，把他們組織成為一個團隊，做出一份報紙來。這就是同事告訴我被選中時的想法，我想在德國的這個經歷是具有決定意義的。事實上，我相信，將我在德國的經驗帶回來，能為歷史悠久的《金融時報》提供新鮮的視角。在德國的經歷怎樣改變了你對報紙的觀點？我因此更全面、更深入地了解了新聞究竟需要具備什麼元素。比如說設計，也就是版式：你怎樣凸顯報紙的獨特之處，才能讓人不買別的報紙而去買你的。每天都需要想一遍這個問題。但如果你是從零開始，從一張白紙開始，那麼這就是一個完全不同的經歷。在（倫敦）做《金融時報》，你用不著每天都去想怎麼去搞版式，但在做德文版時你自然就得每天都要注意這一點。還有就是寫作風格，我們該怎樣突出獨特、簡潔、與眾不同的寫作風格？這種事在這邊（倫敦）花不了多少時間，人們甚至都不會去擔心這個問題，但在德國就不一樣了。一份什麼樣的報紙才算是值得購買的好報紙？在德國這樣一個報紙市場很小的地方，我們必須非常努力地工作，才能讓自己凸顯出來。我們的成果是，現在《金融時報》德國版在德國的發行量是9萬份，已經得到了非常廣泛的認同。儘管還沒有盈利，但是我們已經縮短了盈利預期。你的前任理查德·蘭伯特也是一個非常偉大的編輯，是他將《金融時報》帶到了今天的這個地位。他是如此強勁、如此有影響力，這有沒有讓你感覺到焦慮？我沒有這種感受。我非常感激他，因為我從他那裡繼承下了非常堅實的基業，他組織起一個了不起的團隊，這裡集聚的人才多得難以置信。理查德做了很多事情，招收和保留了大量人才，這些他都留給了我。我接任的時候，有很長一段時間都一直在說：「這個地方太棒了！」「我們做了很多正確的決策。」這樣做是因為，當周遭一片破敗，事情發生了本質的變化時，你這時就得明白地告訴人們，你會解決好一切問題。但在這之後，在我讓每個人都確信我不會把這裡弄得天翻地覆之後，我就開始去看哪些事情我們還可以做得更好。當然了（笑），我們有很多事情都可以做得更好。我尋找和發現了我可以加以改進的事情，然後就去做。接著我又把這些事情分成了幾類，哪些已經做了，哪些尚待完成。第一件事就是重新審視—我們的網站。它需要有新的外觀、新的設計，需要和報紙保持更進一步的關係。也就是說，在編輯力量上要增加兩者的融合度，同時要讓人們在瀏覽網站時能夠獲得與閱讀報紙相同的感受。我從報紙這邊聘了一個人來專門負責這項工作，她做得非常出色，重新設計了網站。2002年5月，我們還增加了收費瀏覽這一元素，現在我們已經有40000個交費用戶，每個用戶所付費用是每年100歐元。而直到2001年5月份結束時，我們的交費用戶數還是零。第二件事，就是我們的評論力量還不夠強大。以往，我們有兩個版叫做「評論與分析」，包括社論、分析、來信和一個每日專欄。社論、強有力的評述、談論的問題都更多。所以人們稱「沒有《金融時報》，就沒有評論」？的確如此。人們需要評論。在德國的經歷也讓我明白了這一點：在報業不發達的市場上，新聞就已經足夠了。而在報業競爭非常激烈的市場上，你就需要優秀、尖銳、強有力、發人深省的評論。所以我把第三版也改成了評論，有兩個專欄、兩個約稿。這一改動獲得了巨大的反響，我們從此每天收到的讀者來信比原來增加了30%。來信的人既有歐洲委員會的委員，也有美國的學者，甚至還有中國的來信。就以今天為例，我們會評論朝鮮宣布自己保有核設施的聲明，會有美國觀察家對北約的尖銳批評，還有剛發生的肯亞襲擊飛機事件。我們也會討論自動防禦設施的潛在危險。我們還有一些等待實施的計劃，比如2003年春將對英國版進行的改版，以及隨後亞洲版的改版。我們還需要做很多事情，幫助市場恢復得更好，提升人們的信心，這是我們應該做的。在過去的2002年裡，你遇到了很多挑戰，比如美國版主編羅伯特·湯姆森的競爭，以及「9·11事件」、安然醜聞，全世界都面臨著巨大的危機，那麼你怎麼應對？這些事情應該分成兩類。我們先講內部的事情，再說那些比較大的事件。羅伯特能力很強，也很受人尊敬，尤其受到我的尊敬。我接任以後關於將來的打算跟他聊了很多次，他有機會去編輯另一張偉大的報紙（《泰晤士報》），這是一件非常好的事，你怎麼能告訴他應該拒絕這樣一個機會。我從來不是這樣一種人。如果有人進來對我說「我得到了一個和你一樣高的職位」，「我要去另一家著名報紙那裡擔任總編」，我的第一反應就會是「恭喜你」，我不會擋住別人的路。