經營的革命(1)

剛剛過去的新經濟大潮，不僅鼓勵了許多創業者投身網路公司，還鼓勵了一批創業者創立了新的媒體。我們在這裡並不想談這些媒體是怎麼創建，以及如何成功和如何失敗的，而是談談它們「如何採用不一樣的經營模式，而產生了不一樣的經營成果」。《IT經理世界》雜誌至今仍然是一家很小的公司，年收入只有3000萬元，卻產生1000多萬元的凈利潤。這家雜誌在5年前創立的時候，就用與眾不同的模式經營新聞媒體，它非常強調「為客戶創造價值的新聞」，很多時候它提供的內容就像一本管理學教材。許多按照「新聞價值」創辦報刊的經營者，對於這種「客戶價值導向」創辦媒體的模式非常不屑，認為它註定失敗。但是，事實上呢？這家雜誌比它同時期創立的任何經濟類雜誌都要賺錢。我們不是在這裡表彰這家小公司多麼成功，而是對它善於摸索和創造嶄新經營方式的精神提出褒獎。即使以後這家雜誌關門破產，它依然有過「經營革命」的榮耀歷史。不錯，接下來討論的問題恰恰是有關「長大公司」如何創新經營的話題。我們注意到，長大公司不僅為社會提供了大量看得見的有形物質商品，而且還提供了很多我們看不見的無形精神產品。我們把提供有形的卓越的物質商品稱做是「煉金」，而提供無形的卓越的精神產品則是「修道」。這是一個有助於公司不斷長大的商業原理：「長大公司」不僅能夠「煉金」，還應該能夠「修道」。「煉金」意味著一家公司為社會提供了大量優秀的商品，甚至是很難替代的商品，像可口可樂、Windows軟體、凌志轎車、KLIPPAN沙發、亨氏番茄醬、格蘭仕微波爐，以及沃爾瑪商店的便宜拖鞋。但是，「修道」就意味著許多看不到的價值，這些價值包括很多方面，比如新的經營之道、商業模式、管理方法等等，這些是長大公司對全球工商界的卓越貢獻。我們對戴爾公司最深刻的印象是什麼呢？不是美伊戰爭中士兵使用的那些結實的筆記本電腦，而是「直銷模式」。它創造了一種嶄新的控制銷售渠道的方法，而且這種經營革新使戴爾公司變成了一家有「技術壁壘」的公司，而不是別的IT公司恥笑的那種技術盲。所以，我們會很自然地把如下公司和如下概念迅速聯繫起來：戴爾—直銷模式，豐田—看板管理，福特—流水線，微軟—規模複製，沃爾瑪—天天平價，宜家—複合品牌，鴻海—綜合代工，英特爾—摩爾定律……原因很簡單：我們不僅記住了這些公司提供的電腦、汽車、軟體和小商品，而且記住了它們創造的革命性的經營方法。這是全球工商界的財富。這三個人物和他們各自創立的公司，應該被載入世界商業史。因為他們和他們創立的公司都創造並成功運作了與眾不同的獨特商業模式。他們是：美國邁克爾·戴爾和他的戴爾公司，美國薩姆·沃爾頓和他的沃爾瑪連鎖公司，瑞典英格瓦·坎普拉德和他的宜家商業公司。今年，戴爾仍不到40歲（1984年18歲創業），坎普拉德已經70多歲（1943年18歲創業），沃爾頓在1992年去世（1945年27歲創業）。這三個不同背景的人有著非常相似的方面：自幼都對銷售有狂熱迷戀；對價格都有天生的敏感；都胸懷「為大眾百姓快速提供最低價最豐富商品」的志向；都創造了一種獨特的控制供應鏈的商業方法；都在激烈競爭的行業中快速創立自己的家族公司；都沒有什麼很好的學歷背景（戴爾大二輟學，坎普拉德讀了高中，沃爾頓熬完了大學本科）。他們最值得被人們記住的事情有三：一是無比富有，他們的財富加在一起可能超過千億美元；二是他們的公司和提供的產品都深刻影響了全世界的消費者；三是他們都有一套別人很難複製的做生意的絕活。這三家公司首先都是「長大公司」，其次它們都是「煉金公司」，再其次它們都是「修道公司」。戴爾公司為全世界生產著最多的便宜結實的電腦，沃爾瑪公司向全世界銷售它們採購的價廉物美的百貨商品，宜家公司向全球銷售它們自己設計的精緻的北歐風格的家居用品。這些成果當然對於它們成為一家不斷長大的公司相當重要。但是，更為重要的是三家公司都創立了一套控制供應鏈的革命性的方法，這是它們堅持「修道」的成果。沃爾瑪公司掌握著全球零售業無可競爭的、控制商業供應鏈的技術標準和信息系統，從而擊敗了所有對手，成為世界上收入最多的公司。這個連鎖公司創造了一套技術系統，以支持它全球2500多家連鎖商店的供應鏈運轉。從使用全球聯網的POS機，到貨運卡車上的GIS（地理信息系統）、再到使用美國最大的私用通信衛星，沃爾瑪公司都有一系列技術標準，從而保證了最快的速度、最低的成本、最合適的價格和最大的銷售量。其全球供應商都會因為自己的產品被擺到了沃爾瑪商店的貨架上而興奮不已，哪怕需要低價出售。戴爾公司通過直接銷售的出貨方法，以及按訂單和按需求生產的製造方法，在激烈競爭的IT行業脫穎而出。它有一套在製造業無人企及的供應鏈系統，這保證了它用最低的成本製造計算機（幾乎沒有庫存），這個公司甚至可以要求英特爾公司的晶元或者微軟公司的Windows軟體降低到遠比其他廠商更加優惠的價格。