經營的革命(3)

索尼公司和微軟公司呢？這兩家公司在「煉金」方面存在巨大差異，微軟公司認為未來世界「以計算機為中心」，而索尼公司則認為未來世界「以電視機為中心」。並且，很多時候兩家公司還是死對頭（微軟公司的「Xbox」遊戲機正瘋狂地挑戰索尼公司的「PS2」），但是，在「修道」方面，這兩家公司卻非常貼近。微軟公司的修道是什麼？它致力於研究「如何讓所有的人在獲取所需信息時都要得到同一個平台的點頭認可」。索尼公司的「修道」是什麼？它在研究「如何讓所有的人隨時隨地都使用索尼的產品獲取索尼製造的信息內容」。海爾公司是中國最大的電子公司之一，它在「煉金」方面很有建樹，該公司製造的眾多家電產品是被最多數量的外國人所知道的中國電子品牌。但是，該公司仍然希望能夠在「修道」方面有所作為。它在前幾年致力於創造一種全新的管理模式，而且該公司希望通過BPR（公司流程再造）項目，來實現這種管理模式。這種管理模式被稱做「內部全員市場鏈」，就是在該公司內部，所有的組織、機構以及個人都是市場化的關係，並且採取市場方式進行交易。有管理者擔心這樣極大增加了公司的交易成本（與科斯先生的交易成本理論非常衝突），但是海爾公司至今都在實踐這種「全員市場化」的管理模式，這同樣是一種「修道」的精神。海爾公司 許多被外國人知道的中國家用電器 如何讓所有員工都是交易者戴爾公司會永遠堅持「直接銷售」模式嗎？誰都知道該公司的管理者在任何公開場合都信誓旦旦地宣稱「將把直接銷售模式永遠貫徹下去」。但是，戴爾公司如果真是一個善於革新的公司，它就不會固守任何一種模式，永遠貫徹下去。無論對於哪家公司：沒有永遠的真理！事實上，戴爾公司正在發生變化，它在20世紀90年代曾經在分銷渠道上做過嘗試，那就是在零售商店裡銷售戴爾電腦，但是後來發現這樣做的結果是，戴爾公司很難及時掌握渠道的變化情況，有價值的渠道信息被零售商壟斷了。戴爾公司隨後退出了零售店，全面執行直接銷售的模式。但是，現在呢？該公司又開始在沃爾瑪這樣的大零售公司的連鎖商店裡，設立銷售戴爾公司產品的專櫃，而且這家公司在中國的廣州市還建立了地面專營店，對客戶進行服務的同時，展覽並且銷售戴爾公司的產品。另外的變化是，有一個階段戴爾公司還嘗試生產和銷售不貼任何品牌的「白箱電腦」，以增加收入。也就是說，你不能再說戴爾公司是一家「完全直接銷售」的公司，它的渠道戰略發生了很多變化。隨著IT硬體市場的競爭越來越激烈，戴爾公司在渠道方面可能還會有更大變化。微軟公司也在改變它原有的經營革新：在PC時代，微軟的經營之道是：以軟體為中心，以PC為平台，不斷捆綁軟體產品，獲得最大利益；但是在網路時代（微軟稱為「.NET」），微軟公司的經營之道則變成：以內容為中心，以網路為平台，隨時隨地向客戶大量銷售「知識產權」。因此，並不是每個公司在創造了一種嶄新的經營革命以後，都開始按照這種模式「延續經營」。「修道」與「長大」一樣，都是一個動態的變化過程。在未來，如下一些公司可能都會放棄或者改變它們曾經創造出來的經營革新。表3-2「修道」是動態過程