一個新的「金字塔」(2)

事實上，管理歷史上許多關於組織層次劃分的理論和實踐，都與「三層金字塔」的理論不謀而合。過去的公司非常簡單，組織管理通常「以信息為基礎」，而長大公司組織管理需要以「責任為基礎」。這是德魯克教授的觀點。德魯克認為，現代組織最初在19世紀末出現時，惟一的模式是軍隊。1870年的普魯士軍隊，是世界上組織設計一個罕見的創新，就像福特公司的汽車裝配線在1920年出現時那樣。在1870年的軍隊中，每個成員差不多是在干同樣的事情，擁有專業知識的人，其數量簡直微乎其微。軍隊就是按照「指揮—控制」方式組織的，而企業及絕大部分其他機構也照搬了這個模式。我們就來分析一下，軍隊的組織層次是如何設計的？如果從宏觀層次去看，你會發現每一支軍隊其實只有三個層次：決策層—謀略層—執行層。軍隊里所有複雜的其他功能都可以歸結到這三個層次里，不論軍隊組織在橫向上如何分散和複雜，在縱向上它必須遵循「決策—謀略—執行」這樣的組織框架規律。聯合航空公司遵循的「水漏理論」呢？它和我們所提倡的「三層金字塔」原理也是多麼地接近：在縱向上保持組織的「決策—謀略—執行」的一貫性，在橫向上壓縮所有不必要的組織環節。杜邦公司在20世紀60年代創立的經典「三頭馬車」組織層次，更是體現了「三層金字塔」的形式。1967年，杜邦家族接班人科普蘭，把總裁、財務議長（塔腰）兩個職務讓給家族之外的人擔任，自己保留董事長（塔尖）一職。科普蘭的觀點很明確：「三頭馬車式」的組織層次，是未來世界性大公司必須採取的安全組織層次。「三頭馬車」的簡單組織使杜邦公司在20世紀60年代獲得了史無前例的成功。湯姆·彼得斯在《追求卓越》中，總結出優秀的組織形式應該有三根支柱，這種觀點的核心思想是說優秀的組織「必須保持靈活可變性，而不能僵死不化」。但是，他所忽略的問題是：1.誰來決定這個組織何時靈活以及怎樣靈活？2.誰來保證使組織靈活的構想和方案是正確的和可以操作的？3.誰來具體執行這些被確定的任務。這需要三個不同組織層次來完成以上任務，其架構就是「決策—謀略—執行」的「三層金字塔」。我們曾研究過招商局集團（CMG）的例子。1997年的亞洲金融危機以後，這家管理上千億港元資產的大公司，希望改革它的組織層次，以求擺脫金融危機所帶來的巨大壓力。2000年，該公司花費了上百萬美元購買了著名的戰略諮詢公司—麥肯錫公司所提供的一份設計方案。這份方案打散了該公司原來的複雜組織層次，變成了一個「三層金字塔」。這個「三層金字塔」分別是：創造與革新的最高管理委員會—謀略與平衡的四大產業版塊—各執行子公司。這種簡單框架避免了公司原來的各種利益集團含混不清的局面。中國最大的綜合電子公司海爾集團也在幾年前，對公司的組織層次進行了大膽的變革。該公司把生產組織、銷售組織、物流組織、財務組織、國際業務等分別獨立出來，成為單獨的面向市場經營的公司，彼此之間在內部開展交易。這樣一來，海爾集團的董事局就成為第一層次，掌握公司方向；四個大部（獨立公司）：商流部、物流部、資金部、海外推广部屬於第二層次，但是單獨制定各自的謀略和執行策略；其餘具體子公司則是執行層面的第三層次。海爾公司的CEO張瑞敏，對這種組織層次設計非常稱讚，他本人是一個極其推崇道家理論的管理者。現在，海爾公司仍然在實踐這種變革以後的新組織形式，看其是否適應於該公司的長大。我們研究了許多長大公司的「三層金字塔」的組織設計，最終認為宜家公司的「三層金字塔」組織層次就是一個非常成功的個案：宜家公司的創始人英格瓦·坎普拉德花費數十年時間，精心設計了宜家的組織層次，並且把該公司的組織設計稱為「世界獨一份」。宜家公司的組織分為「有形的手」（一切看得見的商店、商品等）和「無形的手」（經營理念和管理流程）。宜家內務系統公司擁有宜家機構所有的商標、品牌、專利等知識產權，是宜家機構的「精神領袖」（無形的手），它可以請任何一家不合要求的宜家商店關門。宜家機構還通過設立瑞典宜家連鎖公司、宜家龍集團和宜家企業集團把家族的資產進行分割處理。所有這些複雜的設置，在很多情況下幫助公司進行合理避稅和躲避某國政府控制。設在荷蘭的雙重基金：英氏—宜家基金（StichtingIngkaFoundation），是宜家機構的後台老板，下設英氏控股集團（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）擁有英氏控股集團所有的賬麵價值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。在英氏—宜家基金和英氏控股集團牢牢共同控制資本權力之外，兩個輔助集團進行實質運作：一個是總部設在丹麥和瑞典的宜家服務集團（IKEAService），它通過與英氏控股簽署協議，執行宜家機構全球所有商店的管理業務，包括採購、銷售、研發等業務；另一個是總部設在荷蘭的宜家內務系統公司（InterIKEASystems）。如下就是宜家公司的「三層金字塔」宏觀組織層次設計。