當心公司被「延續」(2)

我們認為如果採取「60分戰略」，迪辰公司就不會有風險，就活得很好了—只要把物流軟體做好就可以了，賣軟體足夠活一段時間的。但是，「60分戰略」會讓迪辰延續一段時間后，突然倒下消失。「延續經營」的理念就是這樣子，它會讓許多公司只顧眼前利益，有些時候甚至只是資金周轉這樣的狹隘目標，一旦這種狹隘目標反覆循環，就會帶領公司走入可怕的「延續泥潭」。我們剛剛聽到美國的軟體新起之秀智佳科技公司（i2）在納斯達克被摘牌的消息。真的很不幸，去年中旬該公司股票急劇下跌時，我們問及它的CEO兼董事長SANJIV：怎樣才能讓公司長得更大呢？他對此沒有清晰的概念。這家創立於20世紀80年代中期的軟體公司，向企業銷售供應鏈管理軟體，在新經濟時代發展非常迅速，單支股票飈升到100美元以上。但是，這個公司是個「延續經營」的公司，它一直堅持認為自己的軟體很一流，完全可以抵抗SAP公司（全球最大的管理軟體公司，來自德國），因此靠供應鏈軟體就可以生存得很好，而高價股票和豐厚收入更讓他們得意於眼前利益。但是，優勢很快過去，當市場管理軟體激烈競爭展開以後，它的許多戰略合作夥伴紛紛推出自己的供應鏈軟體產品，並且和多元化的產品捆綁銷售，提供整體解決方案，這讓智佳科技公司很是被動，並逐漸失去了競爭優勢。可以推斷，即使這家公司挺過這場災難，它也很難再繼續長大。在20世紀初，如果福特汽車公司繼續讓老福特經營下去，這家公司肯定被通用汽車公司完全打敗。老福特的「全社會都開得起汽車」的理想，導致他採取了「延續經營」的理念。他從屠宰場受到啟發而開創了工業流水線，大量複製他最得意的T型車，而且非常任性，一群善於拍馬屁的管理者推崇他的「延續經營」理念：請永遠製造T型汽車吧！但是，通用汽車公司很快用實踐告訴福特公司：汽車不只是代步工具。福特汽車公司交接到孫子亨利二世時，他立即停止延續生產T型車的戰略，解僱工人並關閉工廠停產數月，開始走向「長大經營」。長期以來它都是緊隨通用汽車公司之後的全球第二大汽車公司，銷售收入超過1500億美元。在市場競爭激烈的情況下，很多公司都傾向於「延續經營」，而不願再堅持「長大經營」理念。許多中國公司往往如此，「必須延續下去！必須堅持！」已成為許多CEO的信念，因此管理團隊採取的戰略往往從拯救公司的角度出發，眼光更容易集中在現金流入上。的確如此。近些年來中國公司非常喜歡談論公司轉型問題，從某種意義上說，轉型也是「長大經營」的一種戰略，那就是通過進入不同的業務領域或者改變公司的主業使公司變得更大，無論是規模還是收入。但是，許多公司制定轉型目標時並非這麼想的，他們急切需要「從新業務中獲取資金」，急切需要「體現CEO賺錢的能力」，或者急切希望「讓公司挺過困難期」，或者急切希望「讓競爭對手知道自己的厲害」……無論怎樣，他們的眼睛看到了延續的美好光景。這就可以解釋，為什麼許多中國公司在轉型進入新領域時，首先（幾乎所有公司都這樣想）進入的領域是金融和房地產。前者相對困難一些，後者則沒有什麼技術和政策壁壘，但這兩者都是可以迅速獲取現金的業務，所以公司幾乎不再需要制定什麼戰略，跟著別的公司往前沖就可以了，這樣做就可以延續經營。中國南方有一家很大的家電公司，它主要生產彩電，也曾經是中國最大的彩電公司，但是其彩電業務很快在許多公司都生產彩電後面臨巨大競爭壓力。公司需要錢，於是便開始生產電腦和顯示器，當然已是錯過了賺大錢的時機了；然後又生產手機，但是競爭實在激烈，而且國產手機不很受歡迎；最後轉向做房地產，竟然賺了一大筆錢。這筆錢彌補了公司彩電業務的虧損，財務報表很漂亮，管理者都盛讚CEO能力傑出。以上不只是一家家電公司的情況，中國許多家電公司都在這麼干。不能否認「延續經營」使許多公司能夠維持下去，但是這些公司成長緩慢，並且壽命短暫。中國各行業最大的公司都是國有公司，即便佔有壟斷優勢，從收入來說，仍然與全球大公司相距甚遠。「延續經營」的理念束縛了中國公司的長大，中國18家醫藥公司的年收入總計約107億美元，只佔美國默克製藥公司的％。嚴格地說，以上統計並沒有實際意義，因為在公司類別上有巨大差異，中國的公司是佔有壟斷資源的國有公司，但是年限較短。如果完全按照年限和市場化公司來比較，中國的公司只能說是小公司。而沃爾瑪公司不過有五十多年的歷史，但它現在是全球年收入最多的公司；戴爾公司和聯想公司同樣創立於1984年，但是前者年收入是後者的10倍多；思科公司也只有二十幾年歷史，和中國的華為公司相差不多，但是年收入是後者的10倍多；三星電子（三星集團的一部分）從20世紀70年代起步，比中國綜合電子公司海爾集團早幾年時間，但是三星電子的年收入是海爾公司的10倍多。通常來說，一個「長大經營」的公司和一個「延續經營」的公司會有哪些戰略區分呢？我們現在只是粗略地進行闡述，在本書各章節中，會有關於公司長大的詳細描述，從中就可以看到「長大經營」和「延續經營」是完全不同的兩種公司信念。