第八節應該了解自已的行為

一個不了解自己行為的人，一定是難以辦成事情。拿破崙希爾認為，無論從事什麼生意，都屬於特定的行業，因此作為生意人，了解各行各業的發展趨勢，有助於你建立自己的事業，假如你能預計到某個行業的變動對將來的影響，就能抓住賺錢的機會。怎樣才能了解自己辦事行為是否正確呢?首先要學會察勢觀情。舉例來說，數年前，社會尚未普遍流行名牌，而最早引進一系列名牌產品的公司，都以有系統的宣傳手法推廣產品，後來終於成功。這就不能不佩服該公司的獨到眼光。趨勢是受多方面的因素影響的。如社會風氣、經濟、家庭結構、人口、個人喜好等等。現在「只生一個」的計劃生育政策，令出生人口相對減少，但以兒童為對象的行業並沒有因此而受影響。相反，由於父母重視自己的「惟一寶貝」，許多行業，如玩具、兒童服飾等更加火爆。家庭結構多由一父一母加一子女組成，女性已不再如數十年前般的安於本分，在家裡當其賢妻良母的角色，她們大多數與男性一樣，有一份工作，在這種情況下，業餘託管的服務需求甚殷。置身於電腦業爆炸增長的年代，對任何人來說，認識電腦，學習電腦語言，是刻不容緩的事情，於是，教授電腦的學校正不斷增加，並趨向於更加專業化。每一項新科技的出現，皆因有此需求才應運而生，如自動提款機的出現，是銀行顧客不願意浪費時間排隊輪候而產生的。對銀行方面而言，自動提款機減輕了出納員的工作量，亦方便了顧客存款及提款，一舉兩得。以上所說的，都是近年來一些社會現象，可從中看到某些行業的發展趨勢。當然，不能盡窺所有行業，但最低限度必須了解本行業及相關行業的情況，才能找到創新的構思，這樣也就能從自己從事的行業中脫穎而出，成為生意中的佼佼者。由此看來，辦任何事情都必須通過察勢觀情的方式，了解什麼事情適合自己，從而確定自己做事的正確行為。辦事離不開信息，沒有準確的信息，一定會盲目行動。卡耐基認為：「努力去獲得別人的信息，是一種辦事之技。這就需要有敏銳之眼!」這句話，說得極有道理。克拉司雷，原先是一家路邊小商店一天只能掙幾毛錢的小夥計，後來擁有了自己的克拉司雷汽車公司，成為美國最大的汽車公司之一。他究竟用什麼方法，使全國人民都青睞他的汽車呢?克拉司雷說：「像我這樣依靠千萬個主雇的滿意而得到事業上成功的人，最好的方法之一就是將這千萬個主雇看成是一個主雇。如果某個人的建議和意見，與我們的事業有關，那麼就應認真聽取，謹慎從事，盡量地使他滿意。長此下去堅持這樣做，就會有成千上萬的人對我們滿意。將整個營業對象設想成一個人，這一點沒有更深奧的意義，而在當時卻能決定你事業上的成功。」眾所周知，克拉司雷平常很注重研究他的主雇的趣味和需求。他挑選一個典型的主雇作為對象，以他的觀點、虛榮心、習慣、道德及嗜好等，計劃自己的事業，實施自己的工作及努力方針。克拉司雷清楚，對付一群人的人，無論是商人或是工程人員、教師或管理員、編輯或作家、銀行家或實業家，展現在他們面前的所要感應的人群，常常是一片朦朧的、變化多端的形象。因此，我們中間無論哪一位，要想以千萬人為對象進行小單元的研究，清楚地想出一個應付的方案來，實際上是不太可能的事情。這樣做的結果，只能是被自己的需要及興趣所左右，而不能真正地考慮到別人的需要和興趣。所以，如果你不能將千萬個人當做一個整體來研究、觀察，那麼，對於你所要領導的人群，你終將不能了解。為了避免這類錯誤的發生，克拉司雷將他的一切決策設立了一個簡單的標準，即以一個典型的具有代表性的男子和女子來代表他的全部主雇。一位很有名氣的廣告家，也曾用同樣的策略成功自己的事業。他在自己的辦公桌上陳列了各種人的照片，以代表他所要應付的幾種典型的人物。這樣，他的思想才會常常集中在別人的種種興趣和需求上，而不至於拘泥於自己的意向上。《紐約日報》的著名發行人斯特朗曾經說過，他怎樣將所有的讀者作為一個「橫截面」，依照其收入的多寡分為四級，然後派十個人分別與四千個代表這一級別的男女進行個別交談，徵詢他們喜歡什麼、《紐約日報》應注意哪些方面的材料等等。將這些人所談的內容進行分析總結，然後依照結論採訪和寫作。如果他不這麼做，他的報紙也許只適合他們自己，那麼這份報紙是永遠也得不到公眾歡迎的。在戰爭中任聯軍司令的法國名將福希，當他從軍官學校畢業出來的時候，他並不像其他軍官那樣被分配到繁華熱鬧的城市去工作，而是選擇了太勃斯這個不起眼的小城區。因為在這個城區里各個種族的法國人常來參加熱鬧非凡的賽馬節，他可以從容觀察他們「特殊的氣質」。這位將軍在他的畢生的事業中始終致力於對人的性格的研究，這對他用不同的策略指揮不同個性的下屬有著極為重要的意義。一位研究者評價說：「他對各種各樣的人物心理狀態的感知、他對各種典型人物的了解、他的駕馭眾人的策略、他與下屬融為一體的才能，可以說與他的偉大的軍事天才不相上下。」另一種獲取別人意見的方法就是深入公眾之中。葛洛奇，這位早年的新聞記者，後來成為《波士頓郵報》的發行人及大股東，就是利用這種方法取得成功的。在他擔任《波士頓郵報》的編輯時，他常常混雜在市區熙熙攘攘的人群中，或者漫步在石階旁，或者駐足稍息在旅店、商場的大廳里，敏銳地靜聽人們的談話，了解讀者的心理和嗜好，並以此確定他的編輯方針。大凡成功的人，都是這樣運用不同的方法去觀察、研究他所要影響的一些人，然後按照他們的心理需求去滿足他們。現實生活中，也有許多人對自己的主人忽視了潛心的研究。哈佛商業學校校長童翰認為這點是許多人事業上不成大器的重要原因之一。他說：「在我們從事的商業界中，的確有不少似乎充滿了才華的人，他們工作勤奮、對主人的旨意從不打折扣，他們自己堅信是很熱心地服務於自己的公司的。他們的這種勤奮及忠誠在一定程度上也獲得了上司及主人的好感，並提升他們做自己手下的管事或領班。但是，他們就是不能再一次地超越自我，其前程也永遠止足不前了。」為什麼呢?童翰接著說：「最簡單的理由就是因為他們對於每個問題常常是依照他們自己所熟悉的那一局部的辦事立場來解決，他們根本沒有想到考慮全局或以公司主人的立場去解決。他們也從不將自己置身於公司主人的位置去設想：主人為什麼這麼想?他是怎樣看待這一問題的?我的想法與主人的差距何在?如果我真的處於主人的位置，對於這類事情我又該如何去處理?這就是這類人的問題的癥結。」從前做過報童，後來成為美國萬國協會主席的布來希也說過：「在我所做過的許多事業中，幫助我最多的是依照我上司的辦事習慣去做我的事，因為我知道雖然我想步出眾人的行列，但當時我的能力還不及我的上司。我熟悉我的上司，在我做每件事的時候，我的每一個舉動，每一個慾念均摹仿上司的，並趕在他之前。我常常比他早到辦公室，幫他做一些預想到他肯定會做的事情，以此證明我腦筋的敏銳。就這樣，經過不斷地自我鍛煉，終於使自己成熟了。」有些不明智的人可不會這麼做。甚至在向自己的上司請求提升或者加薪時，也完全忽略了主人的觀點。他們或許會說：我在這裡服務好幾年了，我想我一定能夠做些較好的事情；或者我家裡又添了人口，我希望能增加一些生活費用；或者你給某某人加了薪水，我們倆是一道開始工作的，我不明白你為什麼不給我也加一點?如此等等。這些話或許能在一定程度上打動老闆的心，但絕不能引起老闆提拔他的感覺。相反，能時常顧及老闆意向的人，並在實際中不斷超越自我，在他要求榮升以前，他的老闆早已有這種念頭了。所以，駕馭人的整個秘訣就在於探索別人的意向，並將它時刻牢記在心。辦事必須要有針對性。針對性又是指什麼?其中之一可為針對對方弱點作文章。按照成功辦事學的界定，這叫「攻破對方弱點術」。俗話說：鷸蚌相爭，漁翁得利。在商界競爭中，這類事情非常多，如果哪位商家能看準時機，巧妙地利用這種矛盾，也會輕而易舉地把它們收並在自己的麾下，使他們與自己合作，從而壯大自己的企業實力。著名的杜邦公司就遇上過並充分利用了這種天賜良機。1908年，當福特的T型車首次問世時，威廉C杜蘭特早已是最大的汽車製造商了。杜蘭特曾是個經營得法的馬車製造商，後來，他便把自己在這行業中積累的經驗運用到了他的通用汽車公司。杜蘭特很會經營，也很會尋找合作夥伴，不久，他就請到了車軸製造能手查爾斯莫特和火花塞的製造專家艾伯特皮恩兩人，然後又買下了處於困境中的小廠別克製造公司，後來又把別克工廠經營成為主要的汽車製造廠商之一。如此一來，杜蘭特的公司突飛猛進，到1908年，他出售的汽車比福特還要多了。杜蘭特雄心很大，不久，他又把別克、卡迪拉克、奧爾茲莫別爾奧克蘭(后改稱龐大蒂亞克)和其他5家汽車公司、3家卡車公司以及10家零件製造商組合成通用汽車公司，福特和製造奧車的奧爾茲因為得不到現金沒有參加，其餘這些公司的合併都是通過股票互換來實現的。杜蘭特這樣做，顯然是有點過於著急了，僅僅兩年，他便遇到了無法克服的困難，因為公司是靠票證辦起來的，所以債台高築，同時，由於公司迅速擴展，很快便用完了可以應用的款項。1910年，經濟衰退時，杜蘭特為了渡過難關，曾向紐約和波士頓的銀行家們商借1500萬美元，而以李希金森公司為首的銀行家們卻堅持杜蘭特必須辭職，他們還從中扣除250萬美元現金另加價值600萬美元的通用汽車公司股票作為傭金。在這批銀行家的統治下，各子公司得到了鞏固，任何被認為是經營上的累贅都一律砍掉，他們要的是利潤而不是企業的擴展。杜蘭特甘心認輸嗎?當然不會，他在重新謀求發展。1911年，他同一個瑞士技師路易斯雪佛蘭合作，生產了一種廉價汽車，再次與福特競爭。這種廉價汽車很暢銷，杜蘭特很受鼓舞，於是幻想把通用汽車公司再奪回來。為此，他提出雪佛蘭與通用以5：1作為股票交換，但是銀行家們仍堅持要另加900萬美元。杜蘭特現在有的是幻想，缺少的卻是美元，尋思再三，他便決定找一個能利用的對象――一個具有強大經濟實力的對象。很快，這個對象便來到了杜蘭特面前，他就是正受命於杜邦公司的約翰丁拉科斯布，而杜邦正是他期望中的具有強大經濟實力的公司。拉科斯布的出現使杜蘭特如獲救星，連忙把自己的想法抖了出來，並讓其透露給皮埃爾杜邦。皮埃爾顯然對前景廣闊的汽車工業十分看好，便沒有表示拒絕。杜蘭特便寫了一張請柬給皮埃爾，邀請他在自己與銀行家們談判的時候能親自光臨。皮埃爾出乎意料地痛快回答：「我來!」實際上，皮埃爾和拉科斯布對通用汽車公司垂涎已久，只是沒有機會下手，現在真是天賜良機。所以當杜蘭特遇到困難時，在拉科斯布的勸說下，皮埃爾便買下了通用汽車公司的3000股股票，靜心等待時機。談判那天，杜蘭特信心十足地到了會場，皮埃爾和拉科斯布如期而至，一切顯得那麼自然順利。在談判中，雙方為了各自的利益而寸步不讓，談判進行得異常艱難。杜蘭特精疲力盡，指望皮埃爾能在關鍵時刻幫他一把。然而，皮埃爾卻不動聲色，儼然一副中立的樣子。由於雙方僵持不下，最後按照協議規定，由最大的少數股持有人暫時代管通用汽車公司。這個最大的少數股持有人便是杜邦。皮埃爾通過在談判中保持中立而實現了夢想，當上了通用汽車公司的董事長，這一當就是13年之久。在商界的合作中，任何買賣只能公平地去做，卻不可能絕對平等。只要不強迫，雙方自願達成協議，這就是公平；然而，事實上，當雙方利益尖銳衝突，任何協商的途徑都無法解決時，只能靠仲裁或中立方來起關鍵作用。杜邦公司的成功，就是因為皮埃爾能在談判過程中不輕易去支持任何一方，掩藏著自己的動機而不露，到時機完全成熟時才悄然走了出來，坐收漁翁之利。這一步棋，惟弈家高手方能走出，實在是妙!你要想做成事情，不能不知人長短，就盲目用人。真正善於做事者，都能因人而異，去其短，用其長。你是公司的主管，你的員工肯定會把你看成上帝，因為他們從你這裡得到紅包，分得紅利，能得到你的青睞是每名員工所希望的。有時他們會為了博得你的好感而不失時機地奉承你，即通常說的拍馬屁。其實，對於任何一個人來說，工作的時間在一天中總是占著主要的比例，所以對工作的滿意程度也從此中來。經研究發現，對工作感覺滿意的重要源泉就是擁有友好的共事者，但並不等於拍馬者，這較之工資、機會、保障、挑戰等等更為重要。人們都希望他們的社會需求得到滿足，而工作從邏輯上來說，正為他們滿足這種需求提供了必要的場所。了解了這一點之後，一個好的主管會知道，工人應有與人相處的機會，有社交活動，並會從別人的陪伴中得到快樂。最低限度，主管也應該在休息時間裡為員工創造一些上述的那些交往機會，而不應該把工人孤立起來，將他們置於分隔開來的格子間里，彼此之間一點交往也沒有。如果主管希望工人組成工作效率高的工作小組，就必須敏感地意識到工人們的不同之處。大多數上了歲數的人不喜歡周圍都是年老之人，大部分女性在某些時候只想和別的男性呆在一個工作小組裡。參與管理意味著主管並不是擅自做出決定，而是與相關的個人或工作小組討論該如何做，並聽取了工人們的意見之後再做出決定。這樣，主管或是考慮了工人們的意見，或是部分地採納了工人們的意見，總之讓工人有了分擔管理參與管理的感覺。不這樣做的話，主管也許會面對危險，因為如果他不徵求工人們的意見，工人們會感到十分沮喪――他們其實想對別人有所幫助，感受一下他們自己是有用的。如果主管聽取了工人的意見，但又不準備採納的話，他應該花點時間向工人解釋清楚他這樣做的原因。許多研究都發現，是否對工人言明一切，很大程度上影響了他們的工作熱情。如果你對工人說明了情況，那麼，他們對工作結果產生的責任感要比那些始終蒙在鼓裡的人強得多。當然，並非對所有人來說都是如此。主管還應敏感地注意到，有些工人會覺得主管自己拿不定主意，而事事都要徵求他們的意見，那他憑什麼拿比他們高的工資?辦事情，必須與同行打交道。同行都是冤家，這是常理，因為就那麼一塊蛋糕，你多吃一口，我就少一口。不管這種說法有幾分正確，有幾分錯誤，事實上，同行競爭是辦事的第一問題。初涉商場的經營者，當自己打算從事一項行業之前，最好能夠事先調查其同行的情況，這是日後掌握時機取得成功的關鍵之一。而且不能是草率地調查三四家情況就完了，而要至少調查十家以上的情況才行。應該在調查附近同行的同時，也要調查本地的、個別外埠的，並且要仔細調查，只有這樣做了，在戰術上叫「知彼」，才能使日後的經營精打細算，防備同行們所犯的錯誤，也才能取同行眾家之長。了解同行，就可以得到市場上各種信息，熟悉同行的盈虧，看到自己經營的前途如何，如果對待很近的同行，都不聞不問，帶著「賣石灰的見不了賣面的」經商作風，到頭來吃虧的還是自己。舉一個現實生活中很實在的例子，就不難看出吃虧吃在哪兒。在位於某臨海城市火車站前的地下個體服裝市場里，攤主小李與攤主小強同是經營高中檔服裝的，但是小強是高中畢業生，小李只是小學畢業。二人的文化水平差異促使了小強愛聽新聞、看報紙，而小李對這些所謂「文化人的事」不感興趣。這年3月份，小強偶然看到氣象專家預測今年夏季氣溫比以前偏高，可能會出現持續高溫天氣的消息，心中一動，於是到南方迅速組織了一批透氣性好，穿著涼快、隨便的短衣短褲，同時又購進一批各色草帽及游泳衣褲，而小李則依舊經營夏季西裝。到了五月份，氣溫陡然升高，炎炎烈**迫人們購買短衣褲，逼迫人們到海邊避暑。小強的那批貨物不幾日便銷售一空，實打實地賺了一大筆錢。而小李呢?他經營的以往夏季暢銷的西裝，則成為滯銷品，經濟效益也就可想而知了。老百姓有一句話：莊稼活不用學，別人幹啥咱幹啥。這句話雖不可全用在經商做生意上，但看看同行們最近在忙些什麼，就可以從中獲得一批有用的信息，有利可圖就可以學著干，跟著干，逐風逐浪；無利可圖，就趕緊急剎車，懸崖勒馬，回頭是岸。了解同行，還有一個好處，就是能夠學到同行中先進的、有價值的東西，比如工藝流程、管理經驗，最近熱銷什麼等等。經營者恐怕人人都知道信息對於經營活動多麼重要，而要獲得信息，一個重要的途徑就是進行市場調查，而在這市場調查中直接調查同行的情況佔有相當的比重。其實了解同行本身就是一個獲得信息、進而幫助自己決策的過程。不了解同行，這種好處得不到，自己的決策很難做到有的放矢。了解同行，往往可以青出於藍而勝於藍，取得事半功倍的效果。當然，了解同行也不是那麼容易的。一是了解同行是一項艱苦細緻的調查工作，不下苦功是達不到目的的；二是它多多少少帶點「間諜」偵察同行底細的味道，一旦引起同行的注意，就很難達到預期的目的。既然了解同行不那麼容易，所以有時為了了解同行也得付出較大的代價。一本書上記得有這樣一個故事：一個日本商人想辦啤酒廠，可為了獲取當時最先進的啤酒生產技術，竟然犧牲了自己一條腿作代價，故事是這樣講的：一名日本大老闆在創辦啤酒廠前，了解到丹麥的啤酒釀製技術是世界第一。但那時的啤酒廠保密程度很高，相當于軍工單位，是不可以隨便參觀的。當時這個日本大老闆，隻身來到丹麥一個大啤酒廠，在門外轉了三天也沒有辦法。後來，他看到每天早晚有一部黑色的小轎車進出，他打聽到車上坐的正是這家啤酒廠的老闆，就趁這家老闆開車出來時，故意讓汽車壓斷了自己的一條腿。送進醫院后，丹麥老闆說：「你異鄉客地，很對不起啊!以後怎麼辦呢?」日本人說：「等我好了后，讓我到你的啤酒廠看門，混碗飯吃吧。」老闆一聽不找麻煩，高興極了，趕緊說：「你快養傷吧，好了后就給我看大門。」於是，這個日本人養好傷后就當上了這家啤酒廠的門衛。經過三年的觀察琢磨，終於全部了解了啤酒廠的設備、原料和工藝。三年之後，揚長而去，回家開了一個頗具規模的啤酒廠。一條大腿，換回一套啤酒工藝。上面這個故事講得也許有點玄乎，但卻告訴經營者了解同行，尤其是了解同行的那點「真諦」確實是不容易的。當然，對於一個初涉商場的經營者來說，了解同行也許是比較容易的。因為了解同行的過程可以伴隨著開業前的市場調查一起搞，而現在的社會市場調查有多種渠道，又可多方位地進行。人們都懂得知彼知己，方能百戰百勝的道理，了解同行就在於取得這種效果。經營者了解同行可以從以下方面著手：認清同行，知道競爭的對手是誰；同行生產或銷售的所有商品，給自己畫出個框框；同行每種產品的價格與特徵；同行商品的銷售量、市場佔有率、成長率；同行商品和廠牌的知名度和信譽度等等。如果經營者確實能從上述各方面了解同行，那就能知己知彼了，否則的話，只能是知己而不知彼，到頭來在競爭中落得個百戰百負的結果。在商場上了解同行不是一朝一夕的事，而需要持續不斷的努力，隨時掌握同行的經營變化。另外，也必須廣角度地對多數同行加以調查，並將結果分析歸納，自然就會了解自己所幹事業的特徵和經營的秘訣。如果經營者能真的對多個同行進行調查了解，就可以具體地看出生意繁榮的同行和生意不振的同行之間的差異，便可以探討出生意陷入不振的原因，從而引以為誡。作為老闆在充分地做過市場調查后，自己就會了解同行，就會心中有數，為以後的成功經營提供保證；若不去搞市場調查，或做調查時馬馬虎虎，自己就會對同行知之不多，或全然不知，因此也就心中無數，難免在經營中做出錯誤的決策。因此告誡經營者，不了解同行，最好不要下手。你不要不相信這個道理。