第三十四章 馮侖論經營之道
馮侖語錄：
1.人到底能走多遠？其實自己並不知道，誰知道呢？心知道，腳知道。
2.人之所以受限制，是因為內心太小，行走、閱讀、交往……能增長內心，內心大了，才能坦然、通泰、豁達。
3.人不能成為神，但可以努力成為在神隔壁的人；人很難成為偉人，但至少可以努力去成為偉人的朋友。
4.四十歲前，多研究多學；四十歲后，多經歷困難，去體會各種未知，去實現年青時的夢想。
5.能堅持一個信念幾十年，時間本身就是一種業績、一種成功，那時結果就已經不重要了。
6.我們的理想就是靠時間來折騰。
7.人的差別不在於他經歷不經歷很多事情，關鍵在於他的堅強和意志力，所以為什麼說偉大是熬出來的，偉大從來就不是設計出來的。
8.必須要志向非常遠大，毅力才會頑強.過去常講」君子立恆志，小人恆立志」。
9.人的事業是個馬拉松，在一個彎道處，前後的次序都會有所變化，但最終跑到底的是最有毅力的人，而不是某一段跑得最快的人，最後的勝利正是發球跑得最有毅力而又不跑錯方向的人。
馮侖簡介：
馮侖1959年出生於陝西西安。現任萬通地產董事長，全國工商聯住宅產業商會輪值主席，中國房地產協會城市住宅開發委員會副主任委員。曾獲西北大學經濟學學士、中央黨校法學碩士、中國社科院法學博士學位。
1982年畢業於西北大學，1984年畢業於中央黨校，2003年獲得社科院法學博士學位。1984年至1991年曾在中央黨校、中宣部、國家體改委、海南省改革發展研究所任職。
1991年創建萬通集團，1993年在北京組建萬通地產，曾參與創建中國民生銀行並出任該行的創業董事。
著有《野蠻生長》，個人電子雜誌《風馬牛》，主編過《中國國情報告》，著述有《社會主義國家的經濟職能》等，譯著包括《狂飆突進——馬克思的心路歷程》。是文革后第二屆正式大學生。20歲的時候，馮侖成為中共的一員，接受過正統教育的馮侖，自然深諳正統意識形態及其語言方式。日後他的語言風格、思維方式、決策習慣，雖無刻意模仿的嫌疑，但自覺不自覺地就會露出那個時代的痕迹來馮侖也承認「傳統意識形態和宣傳對我影響最大」。
馮侖在1991年創辦萬通的時候就提出的原則和理想：「以天下為己任，以企業為本位，創造財富，完善自我」。其目的是「推動社會進步以報時代，創造財富以報社會，齊家敬業以報父母，完善自我以報個人」。簡單地說就是「學好」：做好人，辦好事，掙好錢。這是萬通的核心價值理念和公司文化的靈魂。。
在馮侖的領導下，萬通地產成為中國知名高端物業和服務的領導品牌，曾多次獲得「中國名企」、「中國房地產十大品牌」、「中國地產藍籌企業」和「中國十大最具價值房地產公司品牌」等榮譽稱號，是「中國城市房地產開發商策略聯盟」的聯合創始企業和輪值主席單位，是全國工商聯房地產商會輪值主席單位。公司同時承繼了萬通地產累積十餘年的專業房地產運作經驗和專業資深的管理團隊。
作為房地產行業的創新者和開拓者，萬通地產首倡由「香港模式」變為「美國模式」。萬通地產具有獨特的商業模式。公司將對現有業務模式進行調整，以優化公司經營資源配置，成為擁有住宅開發、商用物業和定製服務三大業務體系，開發與運營並重的地產公司。
★第一節：走專業化，但不壟斷
企業的發展模式分為兩種——多元化與專業化。企業究竟應該採取多元化還是專業化，這一直是目前企業困擾的問題。其實，多元化未必好，專於主業也未必壞。商場如戰場，戰場的要訣就是：兵無常形、水無常勢，運用之妙，存乎於心，那能一概而論呢。在不同的行業發展過程中，有走多元化成功的企業。例如：新華聯集團，集團1990年創建以來，新華聯集團通過多元化經營，品牌化運作，每年都保持在30%以上的增長速度，企業由單一的貿易發展成為酒業、房地產、化工、陶瓷、城市管道燃氣、經營投資等多個領域的現代企業集團。由1000美元起家到去年實現63億元的銷售收入，所走完全是一條多元化道路。還有做專業化非常優秀的企業，如：諾基亞現在是世界上最優秀的公司之一，諾基亞的道路是專業化，而且是從多元化最後轉向專業化。
萬通與諾基亞的發展道路幾乎是相同的，從多元化最後到專業化。
馮侖在1991年創立萬通以來，在兩年的時間裡得到了迅速的發展。在完成資本原始積累后萬通開始多元化。1992年至1995年，萬通實行「多元化市場擴張」戰略。北京、上海、深圳、廣西等地都曾有過萬通的身影，觸角更是伸向了地產、金融、製藥等多個領域。
有媒體對當時萬通的評價是：「萬通集團一腳踩在房地產，一腳踏在金融界。馮侖的戰略布局是大手筆，但萬通集團卻未如日中天。」這句話深深地印在了馮侖的腦海里。公司在嘗試了多元化的道路后，馮侖總結出了適合萬通發展的專業化的道路。
2008年，馮侖在一次演講中曾談及這一系列的多元化擴張，並明確表示這是萬通犯的最大錯誤。2008年，馮侖在「億馬牛集中營」野蠻中國行——珠海站接受訪問時說道：「萬通犯（的）最大錯誤是1993年到1995年制定（的）多元化的擴張（戰略）……我們當時多元化（戰略）中一個是（投資）金融（領域），我們1993年到1995年是投資金融領域最多的（民營企業），（投資了）一家保險公司，還有民生銀行、興業銀行、財務公司、租賃公司，我們（因為投資了）這麼多（的）金融機構，（所以錢多了）於是我們四處擴張，最終導致失敗，這是（我們犯過的）最大的一個錯誤。」
馮侖曾回憶企業最艱難的1996年說，那一年就是一個字：賣，力求輕裝上陣。就這樣，馮侖在經過了企業發展的挫折后，一邊力求減輕負擔，一邊尋求發展的方向，馮侖在《野蠻生長》一書中這樣寫道：■救治自己的唯一辦法就是先賣東西還債，壓縮公司成本，甩掉包袱，然後再進行增資擴股，引進不需要還的資本金。於是我們就開始大路步地向後撤，退之再退，直到賣無可賣、退無可退。武漢國投賣了，北京、天津和武漢場內證券回購的席位收回了，三個信用社歸入當地城市合作銀行，陝西證券賣了，天安保險抵債了，華誠財務會司破產了，東北華聯也賣了。總之，這是一個有點類似於後來德隆的財務危機，我們當時把危機原因歸結為「短債長投」。
1996年之後，資產負債還在繼續壓縮和變賣過程中，但（萬通）組織切割已經完成。這時，我和（王）功權面臨著一個現實的選擇，就是公司怎麼樣往下走？這是一個很沉重的壓力。在這種壓力下，我去了一趟美國，跟（王）功權在美國又反覆商量了一下，最後我們決定「收縮」：把所有的業務集中，壓縮費用，壓縮人員；國內業務只做房地產，美國萬通只做創業投資。■1997年，隨著國家對金融領域宏觀調控的開始，馮侖的多元化戰略遭遇挫折。經過多元化的失敗和公司的人事變動，萬通開始了專業化的自救道路。對當時萬通的多元化，離開萬通后的潘石屹曾作了一番反思：「離開萬通后，我一開始挺茫然的。我對在萬通的那段經歷作了反思，萬通當時最大的問題是多元化經營，攤子鋪得太開，到全國各地去投資。所以我得到的教訓是，一定要專業化經營。所以從1995年年初出來后，我就下了決心，今後只做房地產一項。」
1997年，萬通的發展速度明顯慢了下來，萬通經歷了一次劇變，北京萬通的法人代表潘石屹黯然離開萬通。之後，萬通進入多事之秋，開始收縮，易小迪留在了廣西萬通，王功權遠赴美國從事風險投資，潘石屹還要等三年才有東山再起的機會，馮侖則開始了他稱之為「四化」的革命。1997年，萬通完成了「資本的革命」，成為股份制公司。
萬通將業務收縮到了北京一地的地產業務。直至2004年其聯手天津泰達，僵局才真正被打破，開始了新一輪的擴張。在此之前，除了在海南拿了一塊地之外，萬通幾乎沒有走出過北京。
2003年，馮侖在新年獻詞《學習萬科好榜樣》中，明確提出要學習萬科的專業化道路。
馮侖非常認可王石「一招鮮，吃遍天」對萬科專業化的推動。於是，萬通公司決定捨棄多元化的香港模式而向專業化的美國模式轉變，共分成四大專業事業群。第一是土地經營。土地經營很簡單，現在的土地存貨是土地儲備，拿地以後投人經營，同時任何階段都可以進行土地交易。萬通現在只儲備三年的土地，這樣就把佔用的土地儲備資金減少了，同時加快了土地資金的周轉率。第二是住宅建設。集中建設高端住宅產品，而且產品實行標準化生產。第三是商用物業。採取美國模式製造一個標準的建築綜合體—萬通中心，建築形式、功能等體量標準都可以進行組合，同時採用標準化的財務模式。第四是定製服務。按照客戶的要求來定做獨立式的物業。
馮侖認為，房地產是一個專業化很強的行業，專業化細分是未來房地產的競爭趨勢，這就要求地產公司專而精，因此，專業化是房地產業發展持續堅持的方向。2006年，馮侖在接受媒體採訪時說道：「從歐美經驗來看，地產專業化程度相對較高，美國有近20萬家與地產業相關的產業，但真正的開發商很少，大部分是與房地產行業相關的服務機構。中國台灣地區早期曾有8000家房地產企業，到現在只剩下不到100家專業的開發公司，但與房地產產業相關的公司有數千家。而中國有6萬家左右的房地產企業，中國房地產開發公司是大而全，缺乏專業化細分。所以我們提出的專業但不壟斷經營理念的核心，在於尋求與眾多的精英機構合作，畢竟一個企業的力量是有限的。未來的中國與房地產相關的企業數量未必減少，但市場一定是細分的。」
他還說除了做專業的公司外，另外很重要的一點就是不可做行業壟斷者。2006年，馮侖在《決勝未來商業的四種力量》一文中，再次強調萬通不能迷信壟斷的力量。
■為了祈求公司的長生不老，許多人會幻想某種壟斷權力，以為憑藉壟斷可以抵抗一切對手、消弭所有危機，因而特別羨慕特權公司。殊不知，任何一種壟斷都是由社會政治和經濟制度決定的，都是特定時期各種政治力量角逐和經濟利益分配的結果。無論歐洲中世紀的特許專賣，還是當今發達國家巨型公司的市場壟斷，或者我們國內的政府壟斷概莫能外。當年貴為「康華」的巨型壟斷公司還不是氣候一變，就煙消雲散了。所以，壟斷和所有政治經濟體制一樣也只具有相對的優勢，也必然會隨著支撐它的體制的變化而變化（喪失或強化）。另一方面，壟斷下的企業更像獨生子女，恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進取，競爭能力被虛化和誇大，其業績更像是山裡的佛光。人們自己製造幻覺，偏偏又被自己創造的假象所感動。歷史的經驗表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會冰消雪融，露出紙老虎的原形。■任何一個企業的發展都不是一帆風順的，作為一名企業的領導者，在企業艱難的時候，應該能夠承受外來的壓力和風險，在企業最艱難的時候，找出一條通往光明的發展之路，才是一位優秀的企業家。馮侖在萬通最困難的時候，為企業選擇了一條健康發展的道路——專業化。
★第二節：美國模式和反周期生存在2002年召開的全國工商聯住宅產業商會年度年會暨住宅產業CEO圓桌論壇上，馮侖提出一個新觀點：國內的房地產公司要儘快從香港模式轉到美國模式上來。
他指出，在網路經濟時代，大家都在講商業模式問題，但在房地產領域很少講商業模式，而房地產行業也存在許多問題。房地產市場做了將近20年，IT、PC做了10年，PC在這10年的成長當中。培養了像聯想這樣世界級的企業，家電企業最大也已經做到600億元；房地產業最大的企業才做到50億元；規模不大數量不少。目前工商登記的房地產開發企業有28000多家。同時，房地產公司的銀行信用普遍不是太好。人們對房地產的認識就是挖坑、蓋房、炒作、賴賬、逃跑。
作為一個房地產公司，如果不能在商業模式上做出革命性的變革，未來的前途不會是很遠大。美國模式強調房地產開發的所有環節應由不同的專業公司來共同完成，如房地產投資公司只負責融資投資項目，項目開發則由專業開發公司建造，其他銷售和物業等環節也由不同公司完成。
馮侖在一次媒體採訪中談到了美國模式的優點：■美國模式否定了絕大多數開發商走的香港模式。香港模式認為，做收入就要做規模，做規模就要做資產，做資產就要做負債，它們利潤增長的落腳點是負債增長。而美國模式認為，做收入就要做利潤，不一定要做資產。（萬通採用的是美國模式）所以我們在土地儲備（方面）不是特別積極，我們的著眼點在於把公司的價值做起來。■2003年，萬通地產放棄賴以成功的「香港模式」，全面導入「美國模式」。在2004年的反省會上，萬通地產提出了美國模式和反周期生存。這兩次反省會的直到2008年才真正體現出來。這一年，受到世界經濟危機的影響，很多企業的表現證明，它們並沒有對此做好充分的準備——這其中包括馮侖的很多同行。由於成交持續低迷，很多地產商的資金鏈已經脆弱不堪。
在許多地產商因為經濟環境的驟變而叫苦不迭的時候，萬通地產的業績卻實現了大幅增長。2009年2月20日，萬通實業旗下上市公司萬通地產發布了2008年年報。在房地產上市公司大倒苦水的時下，萬通卻交出了一份讓所有企業不得不讚歎的年報：去年該公司實現營業收入48.41億元，同比增長122.44%；歸屬於母公司所有者的凈利潤達到5.27億元，同比增長兩倍多；每股收益1.04元，同比增長184.28%，按凈資產收益率排全國房地產行業第一。
被稱為「商界哲人」的馮侖一直堅持萬通是地產的第二梯隊，但由於2008年逆勢走強的表現，萬通甚至已經取代了萬科，被視為新地產企業榜樣。多年來曾被人質疑和觀望的馮侖「反周期運作」理論重新成為人們關注的熱點。
「有進步，還不足。」對於2008年的業績，馮侖只用了6個字概括。這種冷靜，也是他反周期思維的一部分。
所謂「反周期」，在經濟周期中產生，收入和就業等經濟變數與經濟波動狀況成相反方向的變動，表現為這些變數在衰退中上升而復甦中下降。反周期被稱為在蕭條年代的企業的生存法則。
早在1993年，經歷了海南的泡沫，馮侖就深知「周期律」的厲害。
■我們從海南出來后發現全世界公司有四種死法：第一，社會革命。政權改變，制度變革。比如，（如果你在）1948年做了一個很好的企業，1949年（這個）就一定不好。（再如,）你要是薩達姆時期最好的企業，當美國人把他推翻（后），你的企業也就死掉了；第二，自然災害。「9·11」后，很多保險公司就垮了；海嘯后，很多公司就會垮；第三，技術革命。當手機出現的時候，BP機就沒有了。汽車出現的時候，三輪車、馬車公司沒有了，當有了塑料后，搪瓷下來了；第四，商業周期。商業周期不斷波動會讓很多企業死掉。大部分企業都在這四種情況下會死。所以1993年後我們就在想我們怎麼才能不死。社會革命，陳勝、吳廣來了，你也沒有辦法，小亂進城，大亂下鄉，只有跑了。自然災害怎麼辦呢？只有買保險了。美國世貿中心老闆在「9·11」（事件）前兩個月買了一份恐怖主義保險，結果「9·11」（事件美國世貿中心被）炸了后，（這個老闆）獲得60億賠付……但商業周期沒有辦法，在商業周期避免死亡，只有靠智慧、經驗。■馮侖認為，採取「反周期」經營策略能夠幫助萬通活下來。
2007年，土地交易市場異常亢奮時，在北京、上海等一線城市房價一月漲三次，為了爭奪土地，不少房地產公司不惜大手筆競價，甚至出現「麵粉貴過麵包」的不正常現象。對此，馮侖表示，萬通並不羨慕那些「地王」，原因是萬通在踐行「反周期」經營策略。按照這個策略，地產公司應該在房市繁榮時期售房，低迷時期買地，「地王」的做法恰恰相反。
就在2006年和2007年中國地產企業紛紛擴張時，馮侖卻按兵不動，只言「偉大是熬出來的」，加速銷售、控制拿地。2008年，他們一方面集中在天津濱海新區拿地擴張，另一方面，按照「美國模式」，運作萬通中心。截至2008年底，全年購置的土地面積同比下降近10個百分點。
面對急劇降溫的銷售市場，萬通地產早已通過戰略合作和股權收購，轉戰天津濱海新區等地拿地擴張，定位於高端市場，抓住城市大發展機遇和行業里的富礦，總土地儲備面積約300萬平方米建築面積，可滿足公司2～3年的發展，這便是萬通的「有限土地儲備」策略。它使萬通地產大把回收現金，在2008年市場調整期來臨時使萬通具備了擴張的實力。萬通地產卻倍感輕鬆，沒有拿地帶來的負債包袱，更多體現的是「財務的穩健」。
在這一輪房地產調整中，萬通地產幾乎沒有受到明顯的影響。「到現在為止萬通地產控股公司的負債率不到有25%，沒有短期負債，如果剔除掉應收賬款，在30%左右浮動，在行業中居於前列，而且我們還有豐裕的現金和基金可以用豐裕的現金和基金可以用。」馮侖說。
可以說，馮侖所實施的美國模式和反周期經營的策略，為萬通的發展起到了巨大的作用。
★第三節：萬通的決勝密碼——反省經過了大起大落的馮侖，深刻地認識到一個人要時常反省自己，才能不斷的進步，少走彎路。曾子曰：「吾日三省吾身——為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？」對於一個企業家而言，時常反省自己是很有必要的。所以萬通在每年的9月12日，萬通地產生日的前一天，馮侖都會召開一個反省會。這個活動像宗教儀式一樣，被嚴格地執行。
通觀萬通地產的發展歷史，我們可以發現這家公司的每一次進步都和反省會息息相關。因此，反省會也成為觀察這個18歲的「老公司」的極好的歷史坐標。每一次反省會都能給萬通帶來明顯的變化，馮侖說：反省會是萬通地產的加油站和牽引力，指引企業發展方向。
一般的企業都會在企業周年之日，開慶祝會慶祝公司取得輝煌的業績。而萬通與眾不同的是：1992年9月13日，在萬通成立一周年之日，馮侖和他的同事們都做再辦公室里冷靜地反省自己。
■那時一般民營企業剛掙到錢都會大吃大喝一番，但我們覺得應該過得更有意義，我是學人文科學的，聯想到日本戰敗后（通過）反省得到（了）使其經濟飛速發展的啟示，我提議將這一天（每年9月13日）確立為萬通「反省日」，這一提議得到了夥伴們的認可。■就在馮侖提出的第一個反省會日，「萬通六君子」明確了他們共同的價值觀，並定下了不辦外國護照、收入公開、沒有第二收入的規矩。l992年9月13日反省會的主題：團結求實，毋忘在莒。這次反省會最大的價值就是：為萬通今後的快速發展奠定了堅實的基礎。
第一次反省日活動，家兩地共聚。分海口和北京兩個會場。會上提出的批評主要集中在公司管理方面，如：費用支出直線上升，財務中心功能發揮不足，沒有完善的財務、審計、合同等制度，部門及分公司的職能部門不明確。
會後，公司領導立即做出了加強管理、健全制度及整頓業務部門的決定，並獎勵了十二位提出批評意見的員工。
I993年1月萬通集團正式組建註冊。年初在北京創立民營經濟開發區向社會招商募股取得巨大成功。註冊股本金8億元人民幣的北京萬通應運而生。第一個投資最大的項目——萬通新世界廣場即將推向市場。
一直到現在，每年一到公司紀念日，萬通都要檢討自己。十幾年來，一到反省日萬通都會停下手中的工作，好好進行反省，並從最初的「回憶式反省」到現在的「前瞻式反省」。馮侖認為，反省要打破人與人心理上的距離，通過反省使公司能自省、完善，這樣恰恰救了萬通，因為民營企業一般不反省，多數人都將偶然因素當成必然的邏輯，做生意偶然賺了一些錢就認為什麼錢都能掙，偶然創辦了個公司就把自己當做了企業家，事實上差距很大。
反省這件事，馮侖一直堅持了17年，而且還在繼續，於是反省就成了萬通每年必不可少的會議。反省會推動了公司快速的發展。
2008年9月12日，萬通地產17歲生日的前一天，萬通召開了自己的第17次「反省會」——在生日之際反省，已經成為萬通文化中的重要部分。用萬通地產董事長馮侖的話說：「反省是萬通地產的生存密碼」。
第17次反省會的主題是：變革與執行。這一主題的提出，顯然來自兩個方面，一個是市場的急劇變化，一是公司發展的應對策略。
在市場急劇變化之際，企業分化整合之時，2008年的反省會於萬通地產而言，意義更加重大。
這一次反省會的資料，被係數收錄到萬通歷史博物館——一個民營企業自我歷史的博物館。在這個博物館中，收錄有馮侖、王功權、潘石屹、易小迪、王啟富、劉軍等六兄弟創建萬通的最原始檔案，有六兄弟風雲一時的宣言《劈荊斬棘，共赴未來》，萬通地產的重大歷史幾乎都可以在這個博物館中找到對應的物品或者資料。
萬通地產董事總經理許立將萬通地產歷年「反省會」總結為以下三個階段。
第一個階段，從1991年到1995年，萬通組織中高層管理人員，對上年度的公司業務發展與管理進行反省，自我檢討，以利改進。這一階段的反省目標如下：■1992年至1995年反省目標分別是：團結求實，毋忘在莒；躬身自省，再創新猷；從嚴治軍，守正出奇；正本清源。■第二個階段，從1996年到1999年，反省會擴展到萬通全體員工，各分公司以及總部各部門組織各自單位的反省會，總公司組織全公司範圍的反省會，將反省會的紀要匯總到總公司統一組織改進。這一階段的反省目標如下：■1996年至1999年反省目標分別是：萬宗歸一、征戰新世紀、發展核心能力、提高核心競爭力。■第三個階段，從2000年起，萬通反省會順應網路時代的發展特點，延伸為「前瞻式反省」，站在未來反省現在，以檢視萬通的戰略、業務與管理。這一階段的反省目標如下：■2000至2007年反省目標分別是：新經濟與萬通；判與進步；新戰略對內宣講會；擁抱未來；擁抱未來，執行現在；新政下的戰略與執行；15年反省與戰略前瞻；新萬通新企業公民。■反省是成功的加速器。經常反省自己，可以去除心中的雜念，可以理性地認識自己，對事物有清晰的判斷；也可以提醒自己改正過失。只有真正認識了自己並付出了相應的行動，才能不斷完善自己。行業仍需前進，反省則永不停息。