9.第一章引領創業時代（6）

口以上的城鎮。而沃爾瑪的信條卻是，即便是少於5000人的小鎮也照開不誤。這些小城鎮的數量要比大中城市的數量多得多，而且大多數的小城都極具展潛力，因此，實際上沃爾瑪比那些走大中城市路線的競爭對手獲得了更多的擴展機會。當凱馬特有一天突然注意到了沃爾瑪的存在時，沃爾瑪已經通過10年的努力在小城鎮市場中牢牢地紮下了根。而凱馬特自己，卻因為每個網點之間，即從一座大城市到另一座大城市之間的距離過長而使他們變得過於分散，對分銷和控制造成了不利。沃爾瑪的方式恰恰與他的對手相反。它總是先以總部為核心快速地向外搶佔據點，設下看似分散、實則相互間關係密切的「坐標」，圍出一個大的目標市場輪廓，然後再由外向內逐個城鎮地填滿。儘管拓展的速度很快，但沃爾瑪卻嚴格地保持著各個網點之間不太大的距離，從而使後勤補給能夠跟得上，也方便統一管理。同時，它通常按部就班地依次開各個地區市場，而不像一些大公司那樣在同一時間內四面出擊。也許凱馬特能仰仗著自己的財雄勢大而同時在全國範圍內開拓市場，但沃爾瑪並不具備這樣的實力，在有限的人力、財力、物力之下，它只能選擇集中優勢攻堅的策略。當然，偶爾這種模式也會稍有變動。比如，沃爾瑪在開設第23家分店時，就越過了更接近本頓維爾的南阿肯色，而直接開到了路易斯安那州的拉斯頓。這種小的改變往往是出於在競爭中搶佔先機的需要——當一個未開的市場要比另外的更適合在短期內進入時，一味地墨守陳規則未免太傻了些。但跳躍式的開也需有個限度，兩個商業點之間的空白若是長久地存在，會對管理和分銷產生不利，或使競爭者有機可乘，因此，應該及時地回過頭來把它填上。

段，100英里內就有40家沃爾瑪分店，以至於凱馬特家族在同一街區內的三家店只有招架之功，毫無還手之力。基本上，整個沃爾瑪展的前期，它的滲透式的小城鎮擴張方式還是很有效的。依靠這種方式，沃爾瑪從阿肯色州、田納西州，一路擴展到了堪薩斯州和內布拉斯加州。在那個時期，沃爾瑪一直規規矩矩地照著這種戰略思路向前邁進，在大多數地方，只需要重複這一做法就可以了。唯一要做的只是決定每個市場需要多大的店面規模。這一點對沃爾瑪而十分必要，因為它的每一個目標市場規模不大，所以各種不同大小的城鎮都不能錯過，否則就不能形成規模效應。沃爾瑪的每家分店也都按當地市場的不同規模相應地確定大小——從3萬平方英尺到6萬平方英尺不等，共有五種規格。在山姆看來，越是小規模的社區就越有展潛力，因此那時他還不打算真正往大城市裡展。沃爾瑪將商店開到大城市附近時，它將止步，然後靜候城市本身向外展，而不主動深入鬧市區。這種策略應該說非常巧妙——能花較小的氣力，最終卻仍能達到同樣的效果，或者還不止於此，因為隨著人口的增多，城市逐漸擴張，擴張的前沿地帶，也就是城市郊區的土地將會漸漸增值，所以，單從地產投資這一個方面來講，這種以守為攻的方式也不失為明智之舉。愛心和智慧成就了山姆·沃爾頓的事業，這也是所有企業和企業家應該效仿的一點。愛心不應該僅僅停留在口頭上，而應該切切實實地落實到具體的經營活動中去，只有把它融入日常的企業管理中，才能夠讓企業實現更有效的運作。在山姆·沃爾頓的領導下，沃爾瑪商場的每位分店經理，在業務上都相當冷靜、仔細，對員工和顧客也分外尊重，而這些也正是山

盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務。三是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當的會員費。這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低於市價10%～30%的優惠。四是社區店。1998年，沃爾瑪開始了又一次業態創新：開辦了名為「鄰家鋪子」的零售店。這些零售店的營業面積最大隻有5000平方米左右，與沃爾瑪那些動輒上萬平方米的超級中心和山姆倉儲俱樂部相比，都是些小傢伙。沃爾瑪主要業態是購物廣場、山姆會員店和社區店。在沃爾瑪的業態艦隊中，山姆俱樂部和折扣百貨店提供的是傳統的折扣商品，其大宗商品是為大型市鎮社區的商戶和居民準備的。而1000多家超級中心和幾十家鄰家鋪子的殺傷力則遍及美國的小城鎮和小社區。