35.第三章企業文化變革（7）
（3）管理人員的培訓湯姆·沃森負責管理ibm之後，公司的經營規模迅速擴大，隨之產生了許多問題。***而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經驗的ibm員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時，一個分部經理只需把一個推銷人員叫到辦公室，對他說：「現在正式提升你為助理經理。要管好你的手下，說話不要帶髒字，要穿白襯衫黑西裝。」由推銷人員走上助理經理的過程實在太過於簡單了。湯姆·沃森決心改變這一現狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式。如果工人和管理人員的關係不密切，互不合作、互不信任的話，ibm公司遲早將會成為一個戰場。ibm是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業。剛開始的時候，學校的培訓方法是不完善的，連一本關於怎樣把ibm人訓練成優秀管理人員的教材都沒有。培訓班把哈佛大學商學院講課的實例原封不動地搬了過來。湯姆·沃森對此頗為不滿。他對負責培訓的下屬說：「如果我們公司真想獨一無二，就必須教些獨一無二的東西。我希望你用ibm的管理方式對他們進行培訓，讓他們學會交往、做好銷售和服務工作、看望生病的員工妻子並給予幫助、對員工家屬進行慰問等。」湯姆·沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是ibm多年以來逐漸形成的慣例。ibm的新經理們不僅要懂技術，還必須知道這些慣例。培訓負責人接受了湯姆·沃森的建議，改變了培訓方法，用ibm特有的管理經驗來培訓ibm的高級管理人員，取得了很好的效果。ibm公司200名高層部門經理要參加為期兩周的跨國公司經理培訓課程，從南美到中東，從貿易逆差到聯邦預算，凡是對公司有可能生特殊影響的因素，都將考慮在課程內容之內，甚至連前國務卿基辛格這樣的國際政治專家也被聘請來參加這種講座活動。對此，托馬斯曾經說過：「ibm公司不受外界經濟興衰的影響，主要是依靠堅持不懈地培訓高級經理人員，這是ibm公司取得成功的秘密。」湯姆·沃森明文規定：如果不進管理學校，就不能在ibm從事管理工作。培訓課程一般為2。6個星期。湯姆·沃森確保他自己或其他高級經理去看望每一批接受培訓者，因為「讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的」。
員工激勵
ibm相信成功始於每一位員工。因此提出，使每位員工的獨特個性及潛力得到足夠尊重，是ibm展、變革與成功的基礎。ibm一直致力於工資與福利制度的完善，以使員工的工作與生活都更充實、更豐富，從而充分揮自己的才華。
（1）ibm公司的工資與福利制度ibm公司的工資與福利是由現金工資與眾多的福利項目組合而成的。通過系統化的設計，配合公司內部的各種管理制度，以及公司為員工提供的多種事業展計劃，達到吸引、保留優秀人才，減少人員流失，激勵員工更大地揮潛能，為公司及個人的展多做貢獻的宗旨。1ibm的工資與福利項目基本月薪──對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同。綜合補貼──對員工生活方面基本需要的現金支持。新年獎金──新年之前放，使員工過一個富足的新年。休假津貼──為員工報銷休假期間的費用。浮動獎金──當公司完成既定的效益目標時出，以鼓勵員工的貢獻。銷售獎金──銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵。獎勵計劃──員工由於努力工作或有突出貢獻時的獎勵。住房資助計劃──公司撥出一定數額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在儘可能短的時間內用自己的能力解決住房問題。醫療保險計劃──員工醫療及年度體檢的費用由公司解決。退休金計劃──積极參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障。其他保險──包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全。休假制度──鼓勵員工在工作之餘充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。員工俱樂部──公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會，集體旅遊等。2工資管理ibm公司把職工的工資問題作為人事管理的根本工作。他們認為：在工資上如有不合理的地方，會使職工對公司和上司感到失望，影響職工的幹勁。因此，必須建立完整的工資體系。a．工資要與職務的重要性、工作的難度相稱ibm根據各個部門的不同況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為5個系列，在5個系列中分別規定了工資最高額與最低額。假設把這5個系列叫做a系列、b系列、c系列、d系列與e系列。a系列是屬於最簡單部類的工作，而b、c、d、e則是困難和複雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。a系列的最高額並不是b系列的最低額，其最高額相當於b系列的中間偏上，而又比c系列的最低額稍高。做簡單工作領取a系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那麼他可以從a系列最低額慢慢上升，但只限於到a系列的最高額。領取a系列工資的許多職工，當他們的工資超過b系列最低額的水準時，就提出「請讓我做再難一點的工作吧！」向b系列挑戰，因為b系列最高額比a系列最高額高得多。各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工「以後你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？」從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰。b．工資要充分反映每個人的成績職工個人成績大小是根據考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個職工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論這個總結的權力。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他職工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分10到20個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如「在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。」對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎麼辦呢？ibm公司設法把感覺換算成數字。以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜誌上刊載的關於ibm的報道加以搜集整理，把有利報道與不利報道進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，a等的職工是大幅度定期晉陞者，b等是既無功也無過者，c等是需要努力的，d等則是生病或因其他原因達不到標準的。從歷史上看，65％～75％的ibm公司職工每年都能超額完成任務，只有5％～10％的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，並且幹得不錯。c．工資要等於或高於一流企業ibm公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱。為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，ibm在確定工資標準時，先就某些項目對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，並注意在同行業中經常保持領先地位。定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點：